培训与开发重点内容(共19页)

1、 二、名字(mng zi)解释与简答战略性人力(rnl)资源管理操作性较强的定义(dngy)是“运用战略的观念去管理组织的人力资源”。胜任力是指和绩效指标存在因果关联的个体综合潜在特征，它能够可靠有效地将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现一般者区分开来。行为主义学习理论人类的思维是与外界环境相互作用的结果，即“刺激反应”，刺激和反应之间的联结叫做强化。认为通过对环境的“操作”和对行为的“积极强化”，任何行为都能被创造、设计、塑造和改变。在行为主义学习理论中，最具代表性的是桑代克的联结论、斯金纳的操作学习论、班杜拉的社会学习论等人的观点，该理论不断的得到改进和发展。学习是指相对长久且不属

2、于自然成长过程结果的人的能力变化。学习迁移相同要素说认为，只有当原先的学习情境与新的学习情境有相同要素时，原先的学习才能在新的学习中产生迁移；概括说认为，学习迁移的关键在于主体对已有知识经验的概括，或者说主体所获得的经验类化；认知结构迁移说认为过去经验对当前学习的影响不是直接发生的，而是通过引起认知结构的变化间接发生的。培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。新员工导向培训亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。在职培训是指为了使

3、员工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能、和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。工作轮换亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验。初级董事会是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略，政策及其措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。建构主义学习理论建构主义学习理论的基本观点认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得。自

4、我(zw)学习建构主义学习理论的基本观点认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式(fngsh)而获得。e-learning模式(msh)在自我学习方式与现代技术条件相结合的基础上，e-learning模式得以兴起和发展。它将自我学习模式分为七个方面。第一，心智模式（mind-set），包括学习动机、认知和意志，决定了学习的计划和内容；第二，行动，指自我学习中学习者表现的预定的活动和行动；第三，结果，指自我学习活动的结果，包括正向的和反向的，明显的和不明显的；第四，计划，通过IT的周密应

5、用，网络的支持性社会环境，扩大学习计划，扩大学习方式促进计划和实施；第五，监督，指对学习者预定目标、行动和学习结果不匹配的观测过程；第六是对心智模式的反馈，有助于学习者思考和变革自己的思维模式，然后变革计划过程和行动过程；最后是对行动的反馈，有助于学习者调整学习行为。通过网络促进监督、评估、成果记录和行为修正；促进激励内化，减少认知负担，提高承诺的信息等等都有助于这些过程。培训有效性指的是公司和员工从培训中获得的收益。对员工个人来说，收益意味着学到的新知识或技能，对于公司来说包括销售的增加，顾客满意度的增加等。培训评价指收集培训成果以及衡量培训是否有效的过程。敏感性训练就是通过团队活动、观察、

6、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估，它的主要目的一是确保培训组织良好并顺利实施，二是保证学员能够从培训项目中有所收获并对项目满意。过程评估提供了如何使课程做得更好的信息。综合评估指的是评估学员的训练后的变化程度。即对照培训目标，学员学习到了多少知识，技能，态度和行为又有哪些态度变化？综合评估往往会收集定量的数据。结果指标用于决定培训项目对于企业的贡献有多大。反应评估是柯氏评估模型中三角形的最上端，用来评估学员对培训课程，培训教师和培训安排的喜好程度，与最下层的基础部分所获取的评估信息类型不一样。评估效度指的是某一评

7、估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估了培训效果的程度有多大。方差分析用于对多个变量组数据的差异进行检验。它与t检验方法相比，有这样一些优点：它可以用于评估两个以上变量的效应，进行多组比较时能较准确(zhnqu)地作出判断，具有更高的统计功效。效用(xioyng)分析是指对各种方案的损益进行(jnxng)分析，效用分析的主要意义在于给管理层在做出决策时提供依据。职业咨询就是与雇员一起讨论他们的个人职业目标、职业发展阶段、技能、个性、价值观、目前的工作活动、工作表现等，提供相关的建议，以帮助雇员做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法。自我管理技能又称适应技

8、能，它指一个人以何种方式管理自己和处理与他人的关系。专业技能是长期知识学习和技能训练的结果，是从事某个具体领域的工作所必须的技能。人文技能人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力。组织分析组织分析是将培训与开发活动与组织发展目标紧密结合起来。通过分析组织的外部环境，了解外部环境如经济、技术的变化对培训与开发需要的影响；分析组织及它的各个部分在达成预定目标上的完成情况；明确组织对员工短期和长期的培训与开发要求。培训：是组织向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能、价值观、行为规范等的过程培训对企业的作用：1）促进员工个人素质的全面提高；2）推动企

9、业文化的完善和形成；3）优化人才组合；4）增er强企业的向心力。培训对员工的作用有：2）提高员工的自我认识水平；2）提高员工的知识和技能水平；3）转变员工的态度和观念；人力资本投资：通过对人力资源一定的投入(货币、资本或实物)，使人力资源质量及数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出的增加上的一种投资行为。培训对员工的作用：提高自我认识水平；提高知识和技能水平；改变态度和观念培训需求评价：是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评价的基础，能够为后期培训项目运作积累调研资料和提供决策参考。培训需求：企业要求具备的理想状态与现实状态之间存在的差距就是培训需求。培训需求评价：确定

10、培训需求的过程，称为培训需求评价培训需求(xqi)评价的目的(md)：是确定(qudng)期望表现和实际表现间的差距，并提出补救措施。培训需求调查是指全面、客观、公正地收集培训需求信息，需要考虑到调查对象、调查方法及调查主题。培训需求分析：在培训需求调查的基础上，由培训主管部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程培训需求分析包括：分析目的内容（方法）组织分析决定组织中哪些需要培训根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知和技术需要将组织效率和工作质量与

11、期望水平进行比较制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查评价培训的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查培训需求评价的作用和意义：1了解受训员工现有的全面信息；2确定员工的知识、技能需求；3明确主要培训内容；4提供培训材料；5了解员工对培训的态度；6可以获取管理者的支持；7有助于估算培训成本；8避免浪费；9使培训做到量体裁衣；10提供测量培训效果的依据；11获得其

12、它有益于组织发展的调查信息培训需求评价计划应包括以下内容：1培训需求评价工作的行动计划2、确定培训需求评价工作的目标3、选择合适的培训需求调查与分析方法；4、确定培训需求评价的内容常用的培训需求信息收集的方法一般有八种：观察法、问卷法、访谈法、档案资料法、集体（小组）讨论法、测验法、关键事件法、自我分析法。常用的分析培训需求的方法主要有：工作职位分解法；工作盘点法；错误分析法；技术分析法；绩效分析模型。 胜任(shngrn)力是指：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平(pngpng)者区分开来的个人的潜在的、深层次特征。胜任(shngrn)力模型则是：担任某一特定的任务角色，所需

13、要具备的胜任特征要素的总和。胜任力冰山模型：包含外显的行为和内隐的动机，好比是漂浮在水中的冰山。水上部分代表表层特征，如技能、知识等。容易感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。水下的深层特征，如自我意向、社会角色、动机等，决定着人们的行为与表现。、胜任力模型的建模工具与方法：直接观察法；工作分析访谈；专家小组讨论法；关键事件技术；问卷调查；职能性工作分析；工作说明书分析；借鉴现有的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。岗前培训：是指企业根据岗位规范和要求，为员工在短期内能够上岗而提供的培训活动。 岗前培训特点：1. 培训在员工上岗前强制进行；2. 培训内容对岗位的针对性强；培训方式以课堂教学与

14、现场教学为主。岗前培训的作用：让员工熟悉自己的岗位职责，快速开展工作；加快将技术和技能转化为生产力；缩短新进员工对岗位工作的适应时间 ；保障员工的职业安全与健康 ；消除新环境给员工带来的紧张和焦虑 ；打消新员工对新环境不切实际的期望； 降低文化冲击的影响； 避免企业管理人员过多地行使职权。岗前培训的过程：计划阶段；实施与管理阶段；效果评估阶段；岗前培训的内容：让员工了解新岗位必要的知识和技能，使他们熟悉岗位的责任。帮助新员工熟悉工作环境，让新员工对企业产生归属感。在职培训：是指企业员工在不影响日常工作的情况下，通过培训学习，使其在知识、技能、安全生产意识上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任

15、或预期的职务相匹配。在职培训特点：1.不耽误工作时间 2.培训内容与工作相结合 3.培训方式灵活 4.节约培训费用 在职培训的作用：将新科技成果转化为工作成果；增加员工对该岗位工作趋势的了解；提高员工个人工作能力。在职(zizh)培训的发展趋势： 培训(pixn)内容从过往的单一技能培训向多元化发展；在职培训趋向系统化，持续性强；培训方法从单一化到多元化；员工(yungng)态度从消极对抗到积极参与；培训模式越来越专业化。脱产培训：是指参加培训的员工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加的培训。脱产培训是以提高员工的理论知识为主，在培训形式上以教学为主的培训方法。脱产培训特点：1.学员暂时脱离工作

16、岗位参与培训2培训时间、人员和内容集中脱产培训的作用：加深员工理论知识的系统化；提高培训效率。培训师具备的素质：较高的学历和丰富的行业管理经验、健康的身体。正直的品行。积极的心态培训师的九种能力：沟通、影响、表达、应变、组织、观察、控场、激励 学习内部培训师的培养与管理1工作动员2.公布应聘条件，培训部门/人力资源部门进行筛选3内训师的培训技能培训4.内部培训师的认证5. 内部培训师的激励6内部培训师的管理7内部培训师的考核与评估培训实施前的准备工作1起草培训协议书，有员工培训协议书与对外培训协议书2培训场所的选择与管理3培训的后勤工作培训实施过程中控制1工作分配2安全工作3培训纪律，培训实施

17、过程中纠偏1问题出现在哪里2解决措施及危机处理员工培训风险防范类别1培训工作导向错误的风险2培训是选拔工作的风险3培训员工流失的风险4企业自有技术泄密的风险员工培训风险防范的主要措施1加强企业文化建设增强企业凝聚力2建立有效的激励机制3提倡自学，加大岗位培训力度4完善培训制度，提高培训质量5提高员工专利意识，注意保护企业专利 成人学习者的特点1拥有认知需求，具有清楚的自我概念 2拥有丰富的学习经验和工作经验3 以生活为中心且以问题或任务为导向 4学习动机来源于内部而非外部5学习能力与青少年、儿童有较大差异成人者学习劣势功利性太强、时间紧迫不规律、外界压力过大、自信心不足成人理论四个学派分别行为

18、、认知、构建、和人本学派学习风格具有的特点强调学习策略方式以及倾向、具有稳定性很少因情景因素的变动而变动、具有个别差异性和独特性企业员工培训与开发七天原则注意、目标订立、以学员为中心、出现与保持、反馈、迁移、联系与强化原则针对(zhndu)成人学习心理特点企业要注意四点相互启发和合作指导、将经验作为范例应用(yngyng)教材、根据兴趣和能力进行开发指导、以问题定位学习并立即应用所学内容培训方法(fngf)三特点多样性、针对性、灵活性传统培训方法三类演示法、传递法、团队建设法基于新技术的培训方法计算机辅助、互联网、虚拟现实培训新技术培训方法适用情况资金充裕、学员分布在相距较远的不同地域、在产品

19、制造或服务领域运用、雇员的时间与培训项目的日程安排冲突无法协调、学院愿意适用计算机互联网等新技术培训方法选择注意的五个原则目标导向、方法为内容服务、因材施教、经济性、可操作性原则外包（Outsourcing）是指组织把自己做不了的、做不好的事交给专业公司去完成，利用他们的专长和优势达到降低成本，提高生产率和增强发包商竞争力的一种管理模式。完全外包是指企业将整个培训业务（包括制定培训计划、设计课程内容、确定培训时间、提供培训后勤支持、培训设施管理、选择培训讲师以及培训课程评价等）交给企业外的培训机构来实施。部分外包只是将部分培训任务交给培训机构来实施内部外包是指将整个培训职能交给本企业的人力资源

20、部来实施，或者是聘请专家来企业进行培训，它是内部培训的一种优化形式。外部外包是将培训职能交给外部培训承包商培训外包的特点 1. 专业化水平更高 2.对人力资源要求更高 3.低成本，高附加值4.有利于突破企业原来的管理模式限制，给员工带来新思想和新意识5.低消耗，无污染，并且不受地域的限制 6.成果无形化，难以量化评估外包流程包括 1培训需求分析2确定培训外包方式3决定外包培训项目4.挑选培训服务商5寄送项目计划书6接收并评价计划书回复7.选定外包培训服务商8签订外包培训服务合同9跟踪监控培训质量外包风险因素1、失控风险，不确定性，法律风险，接包商的机会主义，项目风险，知识产权风险，共同风险，企

21、业文化传递失真风险2、成本风险，事件契约经营成本培训外包的风险控制与防范措施 1.做好培训需求分析 2做好工作分析 3制定培训策略 4设计培训内容 5选择合适的培训承包商培训哇博风险控制与防范措施1.做好培训需求分析2.做好工作分析3.制定培训策略4设计培训内容5.选择合适的培训承包商职业生涯管理(gunl)职业生涯管理又称为“职业生涯发展管理”是指个体(gt)和组织基于各自的需要，为了让个体在职业活动中实现自身目标，对其职业生涯进行规划和开发的过程。职业生涯管理具有的三方面(fngmin)特征1职业生涯管理是组织与员工双方的责任；职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要作用；职业生涯管理是一种动

22、态管理员工职业生涯规划包括自我定位；机会评估；目标设定；路线设定；反馈与修正组织职业生涯规划步骤对员工进行分析与定位；帮助员工确定职业生涯目标；帮助员工制定供职于生涯策略；职业生涯规划的反馈与修正员工开发是指为管理者未来发展而发展的正规教育、在职体验、人际户主等活动，以及在学习型组织中为员工未来发展而开展的各种开发活动。员工开发战略的四种类型强调学习型文化为先导的员工开发战略；多层面、系统的员工开发需求评估战略；深度开发战略；员工开发与组织创新有机整合战略员工开发规划过程了解人员开发需求；选择开发目标；明确员工与企业为达到目标所需采取的行动；确定工作进展测量的方法；制定员工开发时间员工能力开发

23、包括员工适应力开发；员工创新能力开发；员工积极心理能力开发员工开发的特点 1.规范性员工开发的涉及面较广2.协调性指员工开发是一个系统工程。3. 指员工开发活动应当产生一定的回报 4即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受和学习新的知识和技术，任何企业对其员工的开发将是长期的。4、员工开发的作用 1、对任务的益处包括生产能力增加、工作鉴定明确、标准化的建立等方面。2.对团队色益处 包括设立团队行为标准、解决团队困难和团队内冲突、培养团队合作精神、鼓励建立目标型团队、促进团队成员间的交流和理解等方面。3.对个人的益处 包括了解个人的能力、优势、需求及目标；支持员工应对困难和挑战；获得对自己工

24、作努力及绩效的认同；拓展知识面等方面。5、学习型组织的五项修炼是指什么?自我超越 心智模式 团体学习 系统思考 共同愿景6、开发有效管理者主要有哪三种方法？（一）梅耶斯-布里格斯人格类型测试(MBTI)（二）评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。（三）360度评估（四）人际关系价值取向量表（FIRO-B）（五）个性测试工具（DISC）7.员工开发(kif)战略与规划 一）强调学习型文化为先导(xindo)的员工开发战略 二）多层面、系统的员工开发需求评估战略 三）深度开发战略 四）员工开发与组织创新有机整合战略8管理

25、(gunl)人才开发基本步骤了解开发需求；选择开发目标；评价开发目标；明确开发活动；分配开发责任培训成果转化，也称培训迁移，是指员工把在培训中获得的知识、技能、行为、态度应用到实际工作中的程度。包括：将培训内容推广到工作当中；对所学内容的维持培训转化理论的应用1）同因素理论 ：认为培训转化只有当受训者在执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才会发生2） 激励推广理论：强调一般原则适用于多种不同的工作环境。认知转换理论：强调有意义的材料和编码策略可促进对于培训内容的存储和回忆。培训成果转化的意义:提高培训的有效性、提升员工的个人绩效、增强企业竞争力影响培训成果转化的因素包括1学员的个人特征（性

26、格特征、转化动机、个人能力）2培训项目的设计3工作环境（转化氛围、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、技术支持）促进培训成果转化的途径主要包括：1制定适合本企业的培训方案2.强化学员的成果转化动机3积极培育有利于成果转化的工作环境 培训效果是指公司和学员从培训中获得的收益。培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训评估的内涵要素：评估目的、评估主体、评估客体、培训管理、评估时机培训评估的种类1.按培训实施的过程：培训前评估、培训中评估、培训后评估2按照评估方法分类：定量评价、定性评价两种培训效果评估的作用1.为决策提供有关培训项目的系统信息2. 促进培训管理水平的提升3.

27、 使培训管理资源得到更广泛的推广和共享培训效果评估的四个维度：相关度、信度、区分度、可行性培训(pixn)效果评估的关键问题：有没有发生变化、这种变化是否由培训引起、这种变化与组织目标的实现(shxin)是否有积极的关系、下一批学员完成同样的培训后，是否还能发生类似的变化？柯克帕特里克的四级评估(pn )法（1）反应层面，即学员对已发生的培训活动有何感觉或印象2）学习层面，即主要考察学员学到的知识和技能（3）行为层面，即主要考察学员通过培训所发生的行为举止的改进或变化。（4）结果层面，即主要考察培训为组织带来的效果培训效果评估的其他模型：1.考夫曼的五层次评估2.CIRO评估模型3CIPP评估

28、模型4菲利普斯的ROI过程模型有效的培训评估应该包括八个环节：界定评估目的、明确评估标准、制定评估方案、收集评估信息、分析培训评估信息、撰写评估报告、评估结果反馈、调整培训项目培训评估的实施：评估时机的选择、评估层面的选择、评估方法的选择、评估的全面性培训计划：根据全面、客观的培训需求分析，从企业组织战略出发，对培训时间、培训内容、培训方式、培训师、培训对象等方面进行系统的设定。制定培训计划要考虑的因素：员工参与、管理者参与、培训的时间、培训的成本培训规划的内容：培训目的、目标以及要求；培训时间、地点、进度、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式；奖惩措施等。培训计划的制定过程：

29、找准培训需求、落实课程、制定预算、培训计划的编写与审批、培训计划的管理培训规划过程：制定培训目标、培训需求评价、拟订培训规划、培训规划的沟通与确认、执行培训规划、修正培训规划培训目标的特点：具体、可量度、可观察度学习目标应包括四要素Actor（受训对象）;Behavior（行为，行动）;Condition（做出行动所需的条件）;Degree（要达到的标准）制订培训目标的步骤：（1）提出目标（2）分清主次（3）检查可行性（4）设计目标层次制定目标的注意事项：时间是否允许；有几个目标，分不同的培训；目标很大，可以将其分解，在不同的培训课程中实现。拟定培训规划：（一）明确规划所涉及的培训项目（二）明

30、确现有的培训资源（三）确定培训工作的重点（四）确定课程开发、师资培养、建设系统（五）确定培训预算如何培养内部(nib)培训师资？（1）进行工作动员（2）确定培训师队伍（3）培训师队伍的培训（4）培训师的资格认定（5）人力资源部将其培训师资格归档并录入个人(grn)人事资料。确定培训方案的常用(chn yn)方式有三种：（一）召开培训规划会议（二）部门经理沟通（三）领导直接决策培训规划执行：（一）做充分准备（二）提高授课效率（三）调动受训者参与（四）考核组织目标？组织目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取希望达到的未来状况。组织目标的特性：层次性、网络化、多样性、时间性、可考核性组织目标的

31、评估的目的：1、组织目标的制订是否起到应有的作用2、制订目标的相关部门和人员应该全面掌握组织发展状况，并适时修改组织目标或控制组织发展态势。在进行评估时综合考虑的问题：评估划算吗？评估的目的是什么？对哪些目标进行重点评估？谁来主持？如何获得、收集、分析数据和意见？以什么样的方式呈报评估？培训预算项目一般包括：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员的工资以及外聘教师的讲课费、交通差旅费培训预算的步骤：（1）年末由企业高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针，保证培训预算的“名正言顺”。（2）专业培训机构或者培训人员对组织确定的方针进行分析，确定年度培训规划；财务人员和培训项目负责人根据设

32、定好的规划分解培训预算的项目，设定会计科目。（3）培训受益部门根据培训预算项目和年度培训项目，拟定本部门下一年度的培训费用总额。（4）培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员进行评估，并与培训受益部门和培训实施部门进行沟通，设定合理费用额度。（5）培训费用预算方案审定完毕并修改后，报送培训受益部门存档标志着培训预算被审核批准（6）培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改年度培养规划，重新设定培训项目。（7）培训实施部门制定培训项目实施方案。（8）按照培训规划安排实施培训项目。培训预算的几种方法：比较预算法、比例预算法、人均预算法、推算法、需求预算法、费用总额法培训预算的原则：1

33、、统计受训对象信息。2、区分受训对象，合理划分投放比例 3、划定内外训比例。根据员工培训的发展历程，说明现代员工培训的重要特点。现代员工培训是伴随着管理理论与实践的发展而发展的。经历了古典管理理论时期、行为科学管理理论时期和系统科学管理理论三个基本阶段。发端于20世纪60年代(nindi)的现代培训，具有与以往传统员工培训的不同特点。主要表现在：其一，现代员工培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。其二，现代员工培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。其三，现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为

34、本。其四，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。简要回答(hud)现代员工培训的发展趋势。现代(xindi)员工培训未来发展趋势包括如下五大趋势，即培训机构的多样化趋势；培训制度的终身化趋势；培训手段的数字化趋势；培训内容的结合化趋势以及培训理念的即时化趋势。战略性人力资源管理的特点有哪些？明确意识到外部环境的影响；明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；关注长期发展；以当代多学科多种理论研究的最新成果集于一身；考虑多种可选方案；和组织内其他资源及部门的整合。培训与开发专业人员需要那些胜任力？专业知识：心理学、教育学、人力资源管理知识（特别是培训设计和评估）、公司文化、

35、价值观和战略目标、人力资源法规和政策、组织所在行业的知识和产品、服务知识；专业技能：工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程（新员工培训、基本技能等）、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理、协调能力；其他胜任力：团体合作、沟通协调、企业意识、整合能力。认知主体的学习理论的主要内容是什么？用认知结构及其组织特性解释学习的心理机制的一种学习理论。所谓认知结构，就是学习者头脑里的知识结构。广义地说,它是学习者全部观念的内容和组织。狭义地说，它则是学习者在某一知识领域内观念的内容和组织。个人的认知结构是在学习过程中通过同化作用,在心理上不断扩大并改进所积累的知识而组成的，学习者

36、的认知结构一旦建立，又成为他学习新知识的极重要的能量或因素。说明培训需求分析系统的构成。培训需求分析是一个复杂的系统，组织、工作和人员三个成面的培训需求分析构成了此系统的主体部分。第一，组织层面的培训需求分析。包括组织目标、组织资源、组织特征和组织所处的环境；第二，工作层面的培训需求分析。主要从以下几个方面展开：工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化。第三，人员层面的培训需求分析。培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析。新兴的培训需求分析方法有哪些(nxi)？并说明主要步骤。1.基于胜任力的培训需求分析法，其主要步骤是：职位概描；个人能力概

37、描。2.任务和技能分析，其一般有六个步骤：确认一项职务或工艺；把职务（或工艺）分解成若干项主要任务；确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务；确定完成(wn chng)每项任务和子任务所需的技能；确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。3.缺口分析。培训(pixn)计划的目标是什么？它有哪些类别？员工培训的主要目的在于提高员工业绩和企业绩效。企业中的员工培训目标，可以分为三大类。1.提高员工在企业中的角色意识。只有当员工完全融入企业，才能充分履行其职能。良好的开始是成功的一半，如何使新员工尽快熟悉企业，以一种良好的方式开始工作，在企业与员工之间

38、建立默契与承诺，决定了新员工导向培训在企业培训工作中的重要作用。2.帮助员工获得新知识，提高技能。通过培训，提高员工在工作中必需的知识技能。这些知识技能包括：基本知识，如语言、数学等；人际关系技能；专项知识和技能；高层次整合技能，如领导、战略规划、组织设计等。3.促进员工工作态度或动机的转变。通过培训，提高员工对公司与工作的认知，改变态度，形成良性动机，进而改善绩效。导向培训跟进的含义是什么？它包括哪些内容？导向培训跟进是指导向培训结束后，为了更好地发挥导向培训的成效，人力资源部门对新员工导向培训结果的一种检验。导向培训跟进内容重点包括三个方面，即员工反映层次、学习层次、行为层次及绩效层次。（

39、1）在导向培训的反映层次。应侧重于评估导向培训的内容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激发新员工的兴趣或热情，导向培训活动安排是否高效和经济等问题。(2)在导向培训的学习层次。应侧重于评估导向培训主要内容的被理解和被掌握情况，如公司纪律、岗位行为规范、工作安全知识、公司文化的核心价值观等。(3)在导向培训的行为和绩效层次。应侧重于评估导向培训后，员工工作行为及其工作表现。如在员工试用期内，员工是否能较好地适应新的工作环境和工作要求；在试用期后的第一年工作，员工对导向培训的主要内容在工作中的履行情况，导向培训是否达到预期的目标等。工作轮换的作用体现在哪些方面？工作轮换的作用主要体现在三个方面：

40、工作轮换能丰富培训对象的工作经历，培训对象在短时间内从事不同的工作，如人力资源管理人员到销售部门工作一段时间，了解销售人员的工作内容和职责。工作轮换能识别培训对象的长处和短处，通过工作轮换，企业能了解培训对象在不同工作中的表现，专长及兴趣爱好，从而更好地开发员工地所长。工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作地了解，改进各部门之间地合作，在工作轮换培训中，员工能了解并掌握各种不同地工作和决策情境(qngjng)，这种知识面扩展对完成跨部门的，合作性的任务是很有必要的。演讲法进行培训需要注意哪两个(lin )环节？采用演讲法进行培训，需要注意以下两个环节。准备环节，主要包括：选择和确定培训师；做好

41、授课(shuk)的充分准备，这包括了解培训对象的基本情况，选择合适的教室位置，准备讲课内容资料和讲课设备，以及发给学员讲课资料。实施环节，主要包括演讲内容和演讲技巧。在演讲内容实施时，应遵循授课的阶段性：（1）开始阶段：阐明培训的大致内容和重点；（2）重点阶段：强调课程的主旨和要点；（3）阐述阶段：举出实例印证主旨；（4）重复阶段：归纳或总结讲课内容。应注意的是，此阶段并非一成不变的。培训师应该根据讲课内容和自己一贯的风格来把握实施。为能有效地抓住听课者地注意力，让他们充分理解消化，应打破陈规，灵活自如，创新求变。应用新兴技术的培训有哪些类型，它的特点是什么？应用新兴技术的培训一般有下列类型：

42、计算机辅助培训、网络培训、多媒体远程培训等。应用新兴技术的培训的特点是：以技术为支持基础；跨边界和学习更以学员为中心。为什么说应用新技术进行培训符合“建构主义”学习原理？建构主义学习理论的基本观点认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得。因此，应用新技术如多媒体、互联网、远程通信等手段，符合建构主义的学习特点：1积极地学习。2建构性的学习。3累积性学习。4目标指引的学习。5问题定向的学习。6基于案例的学习。7探究定向的学习。8社会性学习。9内在驱动的学习。应用新兴技术的培训在很大

43、程度上符合建构主义学习的以上优点。网络和多媒体给学员提供了很多主动探索的机会和空间；自适应的学习方式使学员可以自己掌握学习的目标和达成的步调，在网络培训中，学员们往往是带着自己感兴趣的问题来进行有针对性的学习的，是基于问题和探究定向的学习；在网络培训和多媒体远程培训中，学员既会和自己相识、同地区的伙伴共同学习，也会有和异地、不相识的同伴共同学习的机会，这些强化了社会性学习的特点，并增强了学员相互协作、相互支持的能力。自我(zw)效能感与工作绩效有什么关系？自我效能感是反映个体对自己在某一水平完成某一任务能力的判断，即个体对自己能够完成任务的能力的信心。它并不着重考虑人们所拥有的技能，关注人们用

44、这些技能对各种问题做出的判断。大量结果表明，人们对能力的知觉或自我信念是成就获得中最主要的中介结构。自我效能感和工作绩效有关(yugun)。研究表明，那些自认为能胜任某一任务的人往往比自认为不能胜任或担心会失败的人做得更好。研究认为，自我效能感和学习成就、培训反应和培训后的绩效、问题解决以及对新技术的适应有关。自我效能感的作用表现在三个方面：一是人们的“自我(zw)效能感”影响其行为选择，人们倾向于回避那些超过其能力的工作环境，而愿意承担那些能够干好的任务；二是人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性，自我效能感强者，会越努力，并越能坚持下去，以更大的努力去迎接挑战；三是“自我效能感”

45、影响人们 的思维模式和情感反应模式。“自我效能感”低的人在与环境作用时，会过多地想到个人的不足，并且高估潜在的困难，自我效能感高的人将把注意力和努力集中于组织与工作的要求。应用新兴技术培训的实施对技术和设备的要求是什么？应用新兴技术的培训对技术和设备要求有下列三方面：基本设施和设备的要求；设备使用方面的要求；设备调试、维护方面的要求。管理开发培训项目的作用是什么？通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性。帮助主旨确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性。能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要

46、。鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能。为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。菲德勒定义的情境因素包括哪些方面？菲德勒定义的情境因素包括以下三个方面：（1）领导者与被领导者的关系。即领导者能否得到下属的信任，尊重和喜爱，能否使下属自愿追随他。（2）职位权利。即领导者拥有的权利的影响程度。（3）任务结构。即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序。敏感性训练的程序(chngx)是怎样的？要组织好敏感性训练，就必须按照以下的程序进行：（

47、1）需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力；（2）培训师需事先说明训练的程序、规则与目的；（3）培训师先交付所有学员共同参与并完成一项任务：（4）任务结束后，以一学员为中心(zhngxn)，其他学员则依序将任务中所见、所听、所闻与所想象与该学员有关的个人言行与如何影响他人等做成报告的形式，并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行；（5）轮流指定目标学员重复上一步骤，直至所有学员均参与为止；（6）由培训师作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。评估(pn )的效度是什么？主要形式：成本有效性分析。成本有效性分析用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。它的好处在于可以

48、对可供选择的两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较，但C/E分析没有能从财务观点解决一个项目是否应该是首选的问题。同时，收益也没有以货币形式表现出来。成本收益分析。成本收益分析是指用财务的方法来计量培训有效性的过程。成本收益分析和C/E分析很类似，两者都注重目标，成本及收益。区别在于C/B分析以货币的形式来表达收益。C/B分析中最流行的一种形式是投资回报分析（ROI）。尽管ROI分析以往都用于固定资产的投资分析，但它同样能通过将项目收益与投资资本相联系的方式来评估在培训活动中的投资回报。它以比率的形式来分析投资回报，而这个比率数字为什么要进行职业生涯管理？对于员工而言，职业生涯管理可以增强

49、员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力；帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标；同时，还可以使员工的自我价值不断提升和超越。对于组织而言，职业生涯管理能提高组织的竞争力和应变能力。职业生涯管理可以帮助组织了解组织内部员工的现状、需求、能力及目标，调和他们同存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾；更加合理和有效地利用人力资源；同时，还可以为员工提供平等的就业机会，改善组织的企业文化，对促进企业持续发展具有重要意义。注重企业的持续发展，既考虑投资人的利益，也顾及员工的福祉，是现代企业的管理趋势。办企业不仅仅是寻求资本回报，而且还要注重社会效益，提高人的生活质量。员

50、工教育培训与组织发展平行，既使员工终生收益，也让组织茁壮成长，这便是职业生涯管理的意义所在。员工如何根据自己的个性特点来定位自己的职业发展方向？美国职业心理学家约翰.霍兰德(John Holland)认为有六种职业个性，这些职业个性以及相互之间的关系在六边形当中有比较形象的表现。职业个性反映一个人的职业兴趣所在，当一个人从事喜欢的活动时，会精力充沛，满怀热情，反之，就会缺乏工作动力(dngl)，成功的可能性大大降低。职业个性代表了六种职业兴趣。相邻的类型被认为是协调一致的。即，六边形上离的越近的类型拥有最多的相通之处。比如，如果一个人具备现实型的特点，就更有可能具备常规型和研究型的职业兴趣。什

51、么是职业(zhy)高原？为什么会出现这种现象？由于个人或组织的原因，员工在职业阶梯上继续上升(shngshng)的可能性微乎其微，这一现象被称为“职业高原”。职业高原的出现有三种情况。一是组织方面的原因。员工在一个企业组织中职业上升阶级达到顶点，没有继续发展的空间。为寻求发展，只能离开企业，到其他组织谋求更高的职位。二是工作和职业性质决定的，从事某一工作或职业多年以后，员工对自己的工作内容已非常熟练，由于工作或职业的局限，该员工在原有的工作或职业阶梯上已经走到了尽头。三是由个人原因导致，因为缺乏某种技能、个性原因以及其他难以改变的因素，个人职业不成功，失去继续发展的后劲，继而对个人产生怀疑，陷

52、入恶性循环。产业转型的五大方向的是什么？第一个趋势是从硬件制造到软件创造的转型，软件创造的价值将远超过硬件，甚至在不久的将来将取代硬件。第二个趋势是从制造行业到服务行业的转型，惟有符合消费者个人特定需求的产品设计和服务，才能真正满足消费者。第三个趋势是从劳动密集型到脑力密集型的转型，惟有及早向脑力密集型工业或研究发展更高价值的产品路线发展，才不致被其他的竞争者取代。第四个趋势是从生产效率到创新效率的转型，企业未来的竞争优势将是创新，而不是以人力的多寡取胜。第五个趋势是从有形资产到无形资产的转型，新的产业趋势是以无形的品牌管理、顾客关系和知识管理取代传统、有形的投资和行销通路。管理人员管理技能培训发展分哪些阶段？ 支持阶段；输入阶段；发展 输出阶段 维持阶段。四. 论述题1. 结合实际，谈谈我国企业员工培训存在的主要误区。我