竞争策略竞争者分析

1、竞争者分析在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自 于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务， 在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接 的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水 平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在 充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视 竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放 矢地制定企业自身的竞争策略。一、竞争者的界定在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分 重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其 他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞 争对手。确

2、切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与 企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战 略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争 对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七 章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相 扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的 什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市 场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常 前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、 营销渠道、供应链整合、品牌号

3、召力等方面处于主导甚至主 宰地位。如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、 法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第 一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、 英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的 引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是 家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医 药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类 及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导 者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基 亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体 业的引领者，巴斯夫是化

4、工领域的引领者，波音是航空领域 的引领者,如此等等。（2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位 （仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战 者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者 等。作为挑战者，通用为了在外接充电式混合动力汽车领域 战胜老对手丰田，在新型锂离子电池的开发上可谓倾其全 力；同样，百事可乐勇于挑战,永不言败，向市场领导者可口 可乐，这个早在1939年就已独霸整个软性饮料市场的霸主, 发起攻击以力争夺取更多的市场份额。一般地，市场挑战者 往往试图采用颠覆性的新技术，或创造新的商业范式和

5、赢利 模式，或通过并购、战略联盟等手段，或仅仅通过市场渗透 等方式，不断蚕食引领者的市场份额，甚或创造全新的市场 需求，由此脱颖而出，取而代之，成为新的引领者。(3)追随者(follower)：指在行业中居于并安于中间 地位，在战略上采用追随策略的那些企业。这类企业数量众 多，它们的自身定位很明确：不去做风光无限、实大声宏的 引领者，也不去做耻为人后、舍我其谁的挑战者，也不愿做 开拓者或冒险者，担心勇士不成反成烈士，而是甘于做追随 者、跟进者；他们不会为争取超额利润而拼搏，而是致力于 获取行业的平均利润。在技术方面，它们不会在投入高、风 险大、周期长的原创性技术上花功夫，也不会将新产品率先 推

6、向市场；在营销方面，它们不会充当铺路石去做早期的市 场培育和布道工作，而是从众、搭便车。追随者通过观察、 模仿、学习、借鉴和改进，一方面追随市场和行业的节拍和律动，避免落伍、掉队；另一方面在学习和借鉴中提升，使 自身的实力不断发展壮大。（4）补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一 些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细分 市场，成为拾遗补缺者，在大企业的夹缝中求生存和发展。 细分市场又称利基市场（nichemarket）,利基Niche 一词 源自法语，因法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外 墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。神龛很小， 但边界清晰，洞满乾坤

7、，因而后来被引来形容大市场中的微 小市场并旨在传递这样的意味：市场虽小，几成缝隙，但同 样可以淘金，值得深耕细作。实际上，在这些微小的市场上， 补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，通过聚 焦战略和专业化经营来获取最大限度的收益，以此赢得利润 空间和发展空间。二、竞争者分析的关键问题为了较全面地检视竞争者的总体状况，需要回答下列问 题。表1给出了对竞争对手整体分析涉及的若干关键问题。表1有关竞争者的关键问题竞争着经营企业的价值观星什考决定竞争系司在产业中目前竞争地位的主要因素是什么?7 一竞争者用于产品或服务的原材料构成及苴忧靖如何?工竞争者核心产品和产品开发体系怎样7竞争者新材料开发

8、和使用的宿况如何?1品竞争者产品的价格定位策略是什216竞争者对人力资源的管理方式和开发方式如何？1工竞争者企业首理制度的建设怎样？11主要竞争者对本企业各种战略的承爰能力史问？2.竞争著的主要弱点是什呸？4.竞争者的目标和时略是什么？上竞争者的核心能力与拥有的特殊资涯有哪些？1。一竞争者新产品开发的方向是什么？12竞争者产品设计的技巧和创新怎样？1 4竞争者市场营精的主要策略是什么?用.竞争者投资的方向和规模什义?11竞争着技术班发的方式和途往城何？1 .竞争者的优势是什么？“撒手饷”是什么？25替代产晶我股条会在去文程度上对本行业中的竞争者构成威珈？22.构成竞争对手持续竞争优靖的支撑因素

9、有哪些？24 一新公司进入本产业和老公司退出本产业的状况如何？2乩竞争者对竞争圉反应模式是什么：:迟钝型、选择型、强烈报复型；还是随 机型？20主要竞争者对本企业的各种必略的成功反击的承爰能力如何？21垢年来，主要竞争者在本行址销售颜加藏利湖序中的位置发生了何种变 化？为什么会发生这样的变化？23主要竞争看与供血商和分销南的关系如何节简言之，竞争对手分析重点关注的方面有：竞争对 手的经营目标、市场定位、优势劣势、战略意图、竞争策略、核心能力及对竞争的反应模式。其中，核心能力主要指战略 谋划能力、创新能力、技术实力、系统集成能力、跨文化领 导力、变革管理和危机处理能力，以及对市场变化的应对能 力

10、。在竞争者分析中，通过分析竞争对手的优势劣势，研判 与本企业在竞争中的互动策略，可以及时了解竞争对手的大 致情况，警示竞争者给本企业发展造成的可能威胁。此外， 从对竞争者的分析中，可以发现他们的经营长处，便于取其 之长补己之短；同时，通过分析对手的劣势及原因，为企业 经营提供一些教训，以避免出现同样的问题。三、竞争态势矩阵（CPM）在竞争者分析中，竞争态势矩阵（CPM：CompetitiveProfileMatrix）是被广泛使用的竞工具之一。 CPM主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战 略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。在CPM中， 可以将竞争者的评分和总加权分数与企业自身

11、的相应指标 相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。（一）CPM分析（1）确定行业的关键成功因素关键成功因素可能随不同行业和不同行业发展的阶段 而有所不同。在之前的章节中，已经提过常见的关键成功因 素。一般而言，管理人员首先要对所在行业有深入了解，然 后由内部高层管理人员和专家组通过讨论来确定关键成功 因素。然后，从中选出5-10项最重要的关键成功因素，以 供分析之用。（2）给出各关键成功因素的权数对于所选定的每一项关键成功因素，都赋予一个权数， 以表示该因素在该行业中获得成功的相对重要性。权数的决 定是主观的，主要基于管理者对于行业的了解和经验。不过， 管理者也可以对照行业中成功厂商与

12、失败厂商之间的差异， 来决定各关键成功因素的权数，如此获得较为客观的权数。 权数的大小分布在1-10之间，其中“l”代表极不重要，“10” 代表极重要。另外一种分配权数的方法是采用总权数分配， 即设定权数总分数为1，然后依据相对重要性将总分分配给 各关键成功因素，使各因素的权数总和为1。（3）评估竞争者与企业在各关键成功因素上的表现针对每一关键成功因素，管理者需要通过给分的方式来 评估企业与主要竞争者的表现。尽管给定评分不可避免地具 有主观性，但管理者在强弱分数的给定上，还是应该尽量依据客观信息。类似于上述赋权的方法，在1（代表极弱）到 10（代表极强）中选取一个数字，用以代表竞争者在关键成 功因素上的强弱表现。当然，也可用别的约定数字来代表竞 争者在各因素上的表现（见如下示例）。（4）计算每一关键成功因素的加权分数针对每一关键成功因素，将竞争者的强弱评分乘上其权 数，即得出竞争者的加权分数。由此表现各竞争者在该关键 成功因素上的相对强弱程度。（5）计算加权后总分将竞争者在各关键成功因素的加权分数加总后，则可得 到竞争者的加权后总分。总分反映出企业与其他竞争者间的 整体相对强弱表现。由此可以了解，哪个竞争者相对最强， 哪个竞争者相对最弱的。（二）CPM与EFE的异同