第十讲：working in and with the

1、第十讲：working in and with the organization(组织社会工作、社会工作行政）“Why study organizations?” There are two answers to this question. The first answer is obvious. Organizations surround us. We are born in them and usually die in them. Our life space in between is filled with them. They are just about impossible

2、 to escape. They are as inevitable as death and taxesthe second answer to the question is organizations have outcomes. Richard Hall, 1991Minds, my mind and yours, are run by the same principles. We are not unique. We mirror what is around us. If we walk into a red room, we become red. If we are alwa

3、ys in a group of angry people, it is hard not to become angry. If we are with someone who is clear, our mind reflects that back and we become clearer. Natalie Goldberg, 19941一、认识组织组织社会学可以提供关于组织的理论认识。根据社会建构的意义差别，可以将组织分为赢利和非赢利组织（profit and nonprofit organizations）,对组织的考察要在其特定的情境下进行。组织目的(purpose)、治理结构(

4、structure of governance)、内部权力关系(internal power relations)对社会工作者的实务活动有强烈影响。1、组织目的：目的陈述表明了存在的理由，并揭示它一般的目标和活动。组织目的没有揭示达到目的的方法、要遵守的指导原则。社会服务领域(human services realm)有以下三类组织：1）法律批准的组织（organizations sanctioned by law）：得到广泛的公众认可、由法律授权成立的组织。这类机构在完成法律要求的任务时要实施规定的活动，工作者接受公众监督。2）根据服务目标成立的组织（organizations with s

5、ervice goals）：These organizations develop as a result of socially agreed upon need or concern.由于没有法律支持，这类组织往往经费不足、不被了解。工作者要说服公众这类服务很重要。3）来自于社会运动的组织（organizations arising from social movements）：草根组织(Grassroots organizations）根据对特定社会问题的思想意识立场、由普通民众发起成立的组织。草根组织由来自民间的、遭受过同样问题影响的人员、工作者组成，他们有强烈使命感，并且需要向公众说

6、明活动的合法性。2一、认识组织2、治理结构：组织结构指不同成员和任务如何相互联系的方法。当一个工作者在一个机构开展实务工作时必须要知道组织如何管理它自己。有三种有代表性的组织结构：1）官僚体制(bureaucracies)：这个术语由德国社会学家Max Weber发明。官僚体制与社会服务组织的匹配不是很好，但它很普遍。官僚体制的特征：组织中每个岗位的权力和责任领域是有限制的；控制和责任集中在一个清楚的等级结构的最上端；组织活动记录在一个记录保持中心；组织基于专门训练部署专业的工作者；要求员工全部时间的投入，一个岗位代表一个生涯；通过清楚的规则来协调各种活动；以能力、相关的技术知识为根据进行招聘

7、；员工间的关系是没有人情味的(impersonality)；公共生活、私人生活明显区分；组织会根据资历（seniority)进行员工晋升。3一、认识组织2)项目小组（project-team）:通过内部的委员会、专门小组而工作的人群小组。项目小组的特点：小组目的与成员的兴趣匹配，小组成员能够选择自己活动的焦点；开放的权力结构、较少的等级，成员从事共同的工作、待遇相同；存在时间有限。在社会服务领域对项目小组的质疑：让硕士学位的人去接电话、管房间等工作是否恰当。现在有些受外部资助的项目小组采取等级式权力和工资结构。3）功能结构(functional structures)：功能结构是在组织变大、单

8、一领导人很难注意到所有问题时采取的治理结构，将机构功能分开、增加管理部门。例如青年服务机构，执行总裁可以任命一个工作者领导针对出走少年的服务项目、另一工作者负责咨询部门、另一工作者负责照管(custody)部门。当机构变大，部门首脑可能停止做直接服务，专门从事督导和行政工作。有些人喜欢这种变化，有些人为不能从事直接服务而感遗憾。4一、认识组织3、内部权力关系(internal power relations)：工作者在职业关系中的权力包括机构资源、专家知识、人际关系权力、合法的权力，这些权力不同于组织内部的权力关系。组织内部是一致同意的权力（consensual power），它基于以下原则产

9、生：1）世袭的权威(traditional authority)：由祖先那里获得的权威。这种权威与美国的核心哲学基础和文化不符合，但美国社会对承蒙继承、家族历史而获得的不太炫耀的权威反应不强烈。这种权威在企业首脑、大财团中较多见，在社会服务机构中很少有。2）个人魅力的权威（charismatic authority）：这是典型的美国方式，在美国组织中很普遍。个人要获得一致同意的权力需要有迷人的个人特点。个人魅力的主要问题是容易变化。3）理性的/合法的权威(rational/legal authority)：这种权威基于实现目的的能力，有说服性的特点、而不是威胁。官僚机构中重视这种权威，文化也重

10、视这种权威。这并不否定世袭的、个人魅力的权威，有时人们不是根据理性、而是根据价值观、个人感情来确定权力关系。5一、认识组织4、组织各方面的相互联系（interfaces among dimensions of organizations）:1）组织某些因素更可能与其他因素相互联系例如机构目标，那些目的反映了社会运动、思想立场的机构更可能采取扁平的、小组的结构，而不是等级式的官僚结构；在小组式的结构中，个人魅力、理性权威更可能被采取，具有人际关系力量的工作者更可能成为领导者。当然，这并不表明这些因素之间存在打不破的联系（iron-clad associations)，而是可能、或彼此一致。2）工

11、作者的选择:工作者要理解组织及其各方面的关系，判断组织的特性是否符合自己的才干、工作风格，理解不同环境中的组织如何帮助案主实现他们的目标。6二、理解社会工作服务机构1、理解组织文化组织文化由历史、哲学、沟通风格、决策模式、故事、期望、大部分员工偏爱的个人风格、流行的信念、行为和规则等构成，它们被广泛理解，但是没有在机构的使命陈述中反映出来。（Organizational culture consists of history, philosophy, styles of communication, patterns of decision making, stories, expectati

12、ons, collected preferred personal styles of workers, and myths, along with behaviors and rules, which are widely understood and may or may not be reflected in the agencys mission statement.）组织文化是一个不太严密、并不总是焦点明确、但是却有用的概念，它包括正式的、具体的方面和不太正式、微妙的方面。1）使命陈述(mission statement)：使命陈述恰到好处地表明组织针对什么人、做什么（Mission

13、 statements are usually concise and cut to the quick of what the agency is setting about to do and with whom it works），说明存在的理由。许多组织都付出很大努力来确立精致的使命陈述。7二、理解社会工作服务机构2）物理和物质环境（physical, material surroundings)：很少有社会工作机构在奢侈的环境办公。机构的物理环境反映它的文化。给案主安排的环境反映了对待案主的态度；是否为员工集中办理业务提供场合、如何社交、办公室是否有装饰等都为理解机构文化提供线索。3

14、）日常生活中关于自身的陈述(statements made about itself)：日常生活中的描述比正式的使命陈述更能反映实际。4）工作人员所使用的语言：语言的使用反映对彼此、工作、案主的看法。语言不仅包括具体的话语，还包括语调、尊敬的质量、情感范围、同理心程度等等。使用不尊敬案主的语言违犯伦理守则。5）程序(procedures)：一些简单的程序，如如何问候案主、在等待室里如何被叫号、如何完成填表这些书面任务等都影响做案主的感受。工作者态度上要尊敬，对费用、保密、约会时间的期待、日程安排等敏感这些不仅是工作者个人行为，也是机构政策。程序上也应该要尊重工作者。8二、理解社会工作服务机构6

15、）社会公正/多样性因素(social justice/diversity factors)：社会公正与人的尊严也需要在机构政策中体现出来，否则案主就可能反映“工作者是好人，但受到机构政策的伤害”。案主等待区域应该有一些与机构相适应的符号、杂志、宣传画传递对案主的欢迎。机构的管理和政策应该考虑当地居民。2、在东道主情境建立好关系（getting along in host settings）：东道主情境：医院、护理之家、公共和私立学校、矫正机构、法院系统、药物滥用治疗中心、住房计划、残障项目等都可能雇佣工作者开展实务，这些机构就是东道主情境。这些情境既是挑战、也提供多种机会；工作者在这些情境是客

16、人，也是多学科小组的成员。1）客人地位(guest status)：客人地位既有期待和特许优待，但也可能导致一些专业工作不好开展。一个案例：Diane获得社会工作学士学位后被一家住院精神病治疗中心聘为discharger worker。一个精神病医生担任医疗主任，一个公众健康管理者担任执行主任， Diane是这家机构聘用的第一个社会工作者。以前护理人员履行出院(discharge)工作，但现在人数越来9二、理解社会工作服务机构越多，而且早期的出院工作需要改进，所以这些员工很欢迎Diane，并且认为Diane能帮助她们满足一些迫切需要。 Diane在这个环境可以现场观察、了解不同学科的观点，学到

17、了很多。然而Diane很快发现自己在决定谁什么时候出院问题上不起作用，她被期待作为技术人员履行他人的指令。这不是不喜欢她，也不是认为她没有能力，仅仅因为在出院决策上她是外人。当Diane发现某些员工不尊敬病人时，她不知道自己是否有权力、勇气说出来。而且她感觉自己开始不被重视，象一个客人一样，没有发言权；中心终究是关注医疗问题的医疗机构。她觉得自己除了将病人安置到社区、护理之家还可以给机构做很多贡献。 Diane想清楚说明她可以帮助员工成长、而不是抵触和埋怨。她的部分工作是和员工就出院计划的复杂性与员工对话，如日间项目的需求、工作、培训、住房、情绪支持、家庭支持、收入支持等。10二、理解社会工作

18、服务机构2）多学科小组(interdisciplinary teams):项目和规划往往包括几个学科的成员，如医疗、公共政策、社会工作，构成多学科小组，在这种情境各学科享有平等权利，这为开展社会工作实务提供了丰富的、令人兴奋的氛围。几乎所有社会服务的供给是跨不同行业进行的，因而是片段的。在这种多学科小组，每个行业要彼此尊重，工作者要发展合作技能，宽容和解决冲突。11三、改变组织（机构）使其更好地服务（organizational change）1、迫使或激发组织变革的因素：组织变革与人的变革基本用同样的方法，官僚机构很难改变、开放的机构更容易做出有目的的改变。以下三种现象会迫使或激发组织变革：

19、1）缺乏活力（inertia）：这种现象既阻碍变革、也导致变革。例如机构不能对社区变化的人口模式做出反应，它会发现案主越来越少、资金减少，只有对变化的环境做出反应它才能生存下去。2）组织整体功能全面的、仔细的评估（comprehensive, careful assessment of the totality of the organizations functioning)：常由执行总裁（executive director)或董事会领导(head of the board of directors)提出针对资金和项目问题制定战略计划。3)对机构功能特定方面的关注(concern abou

20、t some particular aspect of agency functioning)：首先可能来自一线工作者表达的临时关注。工作者对不尊重的、委屈的、无效的、浪费的、或某些方面导致麻烦的服务可能成为影响变革的因素。政治见识、考虑机构改变的意愿和能力、通过对话发现变革的机会等有助于变革。12三、改变组织（机构）使其更好地服务（organizational change）2、关于组织变革的理论视角：说明组织变革过程中发生什么。1）自我学习模型（self-learning model)：这个模型的前提是机构员工对总的目标、方法、工作的终极目标达成一致，并且愿意为它们一起工作。现代组织气氛强

21、调对案主的责任和可获得、信息技术、资源紧张，导致机构自我纠正的智慧( contemporary organizational climate, which emphasizes accountability and accessibility to clients, information technology, and a tight resource pool, leads to the wisdom of self-correction in agencies)。组织需要有持续的监控，向案主和其他利益相关者(stakeholders)征求关于服务的反馈信息。这个模型在小的、焦点明确的组织

22、中得到广泛应用。参与式决策(participatory decision making)是实现这一模型的重要技术。13三、改变组织（机构）使其更好地服务2)系统模型(system model)：机构是由许多个体、子系统、规则、角色、在更广泛的环境中运行的过程构成的系统。具体的成就目标对机构的维持和生存很重要。工作压力、员工的矛盾、雇员的社交和情绪需要都需要考虑解决，否则会使工作者偏离最初的承诺。改变努力包括澄清目标、改善士气、员工间更好的沟通，开展机构撤退(agency retreats)、培训会议、员工关系咨询、重新确定机构方向等。In an important respect, this

23、approach recognizes the impact of human service work by acknowledging its stresses and recognizing the necessity to attend to the human side of the professionals who constitute the organization and engage in the work.14三、改变组织（机构）使其更好地服务（organizational change）3)权力-政治模型(power-politics model):假设机构是一个政治

24、实体，存在对资源和人员升迁的竞争、权力间和权力内部的争斗。变迁的首要路径要求策略性地接近拥有权力和重要影响力的人；说服人们从内部发起变革，这种变革将符合他们个人利益及机构利益；煽动外部压力，如媒体。“The last model may seem to have a ruthless quality to it, but many of its principles are worth remembering, even if you find the assumptions to be cynical. In large bureaucratic environments, the idea

25、s in this model may seem quite visible. The value of them is that they point to some of the more challenging human-nature components in organizational functioning that do, in fact, exist on one level or another in almost any setting. They also reflect the realities of conflict and the struggle for r

26、esources that are a part of the social location of all agencies.”15三、改变组织（机构）使其更好地服务（organizational change）3、对挑起变革的建议(considerations before fomenting change)：关注必须具体(what your concern must be specific)；如果可能，使用案主事例；用清楚的、行为的、价值取向的术语表述；将你所看到的案主的问题转化成机构需要做的事情。注意事项：1）所发起的变革不要牵涉员工额外的工作或更多的工作；2）了解机构政策和项目改变的

27、历史记录，如是否导致广泛的埋怨？是否是自上而下的权威路线？长期雇员对了解历史记录很有帮助；3）了解全机构是否支持你的观点、哪里会有阻力、冷漠、支持；4）确保自己熟悉机构的使命、愿景和价值，你所追求的变革是否与机构的使命一致；5）了解机构的结构，包括亚群体、偏离的目标，个人是如何适合于这个体制的？在这些系统里是否有领袖人物？是否有亚群体会同意变革？6）理解变革将给所有成员造成的影响。7）提出就机构如何起作用进行变革必须考虑仔细、全面，要区分偶尔的抱怨和深思熟虑的提议。16三、改变组织（机构）使其更好地服务（organizational change）4、变革的障碍(obstacles to ch

28、ange): 当倡导变革时，可能会面临一些障碍。1）环境约束，包括资金、有限的资源、对资源的竞争等；2）个人恩怨可能影响对变革的态度，它们与要解决的问题只有很少的关系；3）个人的世界观，如人们变革的潜能、非专家的智慧、害怕冲突等都会影响对提案的反应；4）和社区其他机构的外部关系可能影响变革的氛围。还可以考虑其他可能的障碍。考虑障碍不是为了放弃变革，而是为迎接挑战做好准备。17三、改变组织（机构）使其更好地服务（organizational change）5、策略性的小改变（strategic tinkering）:“Organizational tinkering” is a time-hon

29、ored and lower-key substitute for undertaking wide-range or ambitious changes.一种促进小改变的策略时期是管理层交接时期，工作者可以利用这个时期采取以下行动：比安排的时间早完成一个喜欢的项目；放慢一个有争议的项目；组织同伙对不被即将离职的管理者接受的项目提建议；发展、提出选择新管理者的标准；要求参加新管理者搜索委员会；向新管理者写报告表明你的立场；建议改变管理制度以增加决策时的广泛参与；建议建立工作小组以促进前任管理者和新管理者之间的转折。18三、改变组织（机构）使其更好地服务（organizational chang

30、e）6、变革的后现代观点：开展关于变革的持续对话关于指导制度和实践的安排，没有什么是不可避免的people have made them what they are, and people can make them different.通过使用对话探讨大家持有的关于现实的观点、大家想当然的假设、关于人们的需要和兴趣的不同知觉理解、做选择时的价值观和思想意识从而推动变革。19Code of ethics for social organization development: a proposed oath of conductI will begin my involvement by de

31、veloping a grasp of the organization members unique subjective appreciation of the organization, despite whatever critical stand I may take later toward the organization.I will determine for myself the degree to which the overall purposes of the agency are compatible with my personal values and the norms of the social work profession.I will be frank in revealing my values and assumptions, explaining my goals, and describing the techniques and processes I will use to achieve them.I will not impose my viewpoint on the agency. I