企业集团全面预算管理讲义

1、贡华章2009.11.18企业集团全面预算管理1课程目录一、全面预算管理的基础知识 二、中石油全面预算管理实践三、小结、思考与讨论2一、全面预算管理的基础知识3全面预算管理的基础知识预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容4全面预算管理的基础知识预算在辞海中的定义为：（1）经法定程序批准的政府、机关、团体和事业公司在一定期间的收支预计，如国家预算、中央预算、地方预算、单位预算等；（2）各种支出或费用的预计，如经费预算、企业管理费预算、工程预算等对企业而言，预算是指将预定期间内企业及各部门的具体计划用货币或数量表示出来，以此作为企业预定期间内

2、的目标，用以调整各业务部门活动。企业预算管理本质上就是从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的形式明确预定期间内的经营成果、财务状况及实现手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制，满足企业管理需求的重要工具。 预算和预算管理5全面预算管理的基础知识预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容6全面预算管理的基础知识 预算的起源起源于英国政府，目的是控制王室支出，后引申到控制政府支出。20世纪初，预算制度由英国传到美国后，特别是1921年美国颁布的预算与会计法案，进一步扩大了预算控制的思想，预算管理被引入企业管理。1922年以后

3、，大量的美国公司开始实行预算控制。预算管理已经成为西方企业管理的基本工具。国际大型石油公司也普遍采用了预算管理。7全面预算管理的基础知识 预算管理的发展20世纪40年代以后，企业预算管理受西方各种新的管理思想的启发，内容日益丰富，体系日渐完善。内容由过去的以实物和资金为主扩展到包括人力、信息在内的整个组织资源；性质由过去的完全被动变为较为主动；功能由过去的单一的规划功能拓展到控制、协调、激励、评价等功能。设立专门的预算管理机构，以杜邦公司1924年成立预算执行委员会为典型。广泛吸收管理学理论，尤其是将组织行为学引入之后形成参与性的组织管理。编制方法的不断创新，特别是弹性预算和零基预算的提出和推

4、广。8全面预算管理的基础知识 预算管理的成熟20世纪80年代中后期以来，受IT技术迅猛发展的影响，预算管理特别是企业集团的预算管理进入了成熟阶段。企业经营信息的获取和分析更加准确可靠，信息传递成本大大降低，传统预算中的上下级企业间的“讨价还价”问题得到大幅改善预算管理真正开始与企业发展战略相结合，形成了多维度的预算管理与考核指标体系，如以美国卡普兰为代表的“平衡积分卡”模式预算管理与业务流程、预算管理与日常计划紧密结合，产生了作业基础预算(ABB)此外，其他广为流行的预算管理实践还包括：持续改进预算、战略预算和价值预算另一种更为激进的观点认为传统的预算管理已经不具有相关性，这就是著名的“超越预

5、算思想”9预算管理理论产生于实践又指导着实践，不同时代对“公司”这一经济动物有着不同的定位和要求，从而产生不同的战略与实施路径，考核标准也就不同 产生期18901920年代最早被美国工业企业用以解决分权和过剩问题1911年泰勒创建科学管理学说，提出了一些预算方法1921年美国政府颁布预算与会计法案，1922年麦金西出版预算控制1924年杜邦公司成立预算执行委员会西方会计学的量化财务模式促进了预算制度的发展和完善吸收了组织行为理论的预算管理，开始实行民主参与管理70年代以后零基预算开始在西方国家兴起，并逐渐从美国传到其他工业发达国家针对传统预算对资源最佳使用分配的阻止作用和对长远利益的忽视弊端，

6、新的预算模式推出作业基础预算从作业和资源消耗出发，通过加强低职位员工的参与，提高财务模式与经营模式的结合度超越预算和平衡记分卡模式引入了相对业绩合同和大量非财务行指标，更加注重长期发展目标，适应了企业新的发展环境需要 发展期 1930-1970年代 新阶段 2000-至今 成熟期 1980-1990年代科技进步改善了企业管理的信息获取和分析处理环境会计电算化的发展为预算管理提供了先进的手段和更为及时、可靠的信息资料ERP的产生和应用，将企业的生产制造、质量控制、售后服务等各流程环节都纳入预算系统，实现了全面预算管理全面预算管理的基础知识 预算管理实践路线图10全面预算管理的基础知识预算与预算管

7、理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容11全面预算管理的基础知识系统论、控制论和信息论（老三论） 世界上任何事物都是由具有特定功能的若干要素以特定结构或关系组织起来按照特定目标运行的系统 预算管理是一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统委托代理理论 现代企业中所有权和经营权的分离 ，委托代理关系所导致的信息传递不充分和信息不对称，产生了逆向选择和道德风险问题 预算管理是计划、协调、控制、激励、评价等功能的综合体，通过约定投入、约定效果及约定利益，使得行动主体的行动计划量化，从而规范各个利益主体的行为，降低逆向选择和道德风险带来的负面作用 预

8、算管理的相关理论12全面预算管理的基础知识激励理论 激励理论的核心内容是通过满足组织内成员的需求，并将这种需求与组织目标相联系，使组织成员处于驱动，他们在这种状态的驱使下所付出的努力不仅满足个人需求，同时也通过达成一定的工作绩效来实现组织目标。 预算管理中的参与性预算与激励理论息息相关。参与性预算通过组织员工参与预算的编制，自主安排预算的执行和预算的控制，使得员工主动地接受工作，从而消除对工作的消极或抵触情绪。预算管理还能够通过对预算执行结果的考核，对员工的绩效做出正确评价，通过将绩效评价结果与奖惩资源相挂钩，激励员工的积极性。其他理论预算的心理学研究主要关注个人的精神状态如何受到激励的影响，

9、并影响他们的行为（沟通、努力、博弈）和业绩 预算的社会学视角表达了结合个人目标、行为与组织目标的压力，以及在预算过程中个人在形成组织目标方面的角色 预算管理的相关理论13全面预算管理的基础知识预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容14全面预算管理的基础知识 预算管理的地位预算管理是战略管理工具。预算管理体现了企业对资源的配置方式，而资源配置则是企业战略管理的重要工具预算目标是企业战略目标的具体体现，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势，因此，预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。预算管理随着企业战略重点的变化而变化。不同类型

10、的企业和统一企业不同时期的战略重点不同，由此决定了企业发展思路和方针的差异，因而决定了预算管理目标也随着变化。预算管理将企业战略和经营理财活动联系起来，使企业的战略意图得以实现，长短期目标得以衔接。预算管理是企业战略目标实现的强有力保证，主要体现在其五大职能上，即规划职能、协调职能、控制职能、业绩考核职能、效率职能 15全面预算管理的基础知识 战略与全面预算关系流程图16全面预算管理的基础知识 预算管理职能落实企业战略目标合理配置企业资源协调控制各部门经济活动考评各部门业绩完善企业管理机制提高经营运作效率企业战略企业理财环境分析企业资源条件长期目标短期目标预算编制预算执行与控制反 馈财务战略与

11、政策预算考核评价17全面预算管理的基础知识预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容18全面预算管理的基础知识全面预算管理的主要内容全面预算管理是指把企业的全部业务、全部资金与投资、全部财务会计信息、全部人力资源都纳入到预算体系中，形成一整套关于管理、控制、协调、监督、考核与激励机制。主要特点是：全方位全过程全员参与以财务预算为核心全面预算管理销售预算专门决策预算管理费用预算财务预算生产预算（营业预算）销售量预算投资总额预算年度预算直接人工成本预算产量预算销售价格预测销售成本预算采购预算存货预算生产费用预算长期预算回收期限预算资金筹集预算进度

12、预算支出预算销售费用预算现金流量预算预计损益表预计资产负债表业 务 流信 息 流人力资源流资 金 流主营业务非主营业务资本性投资财务收支会计系统管理系统人力资源党团工活动19二、中石油全面预算管理实践20中石油全面预算管理实践中国石油预算管理的简要历程预算管理的引入与发展全面预算管理的主要内容21中国石油预算管理的简要历程90年代初中国石油亟待解决的重点问题支出失控，投资效益低下，成本上升过快预算管理改革阶段和进度1994年提出要建立预算管理制度1995年开始在部分企业试行，1996年在全行业推行预算管理 (一切收支进预算笼子，一切投资进计划盘子)1998年石油石化行业重组和集团公司成立后，预

13、算管理强化了成本管理2000年中国石油重组上市后正式实行全面预算管理全面预算管理的主要特点是：全方位、全过程和全员参与的全面预算管理体制以“集团公司-所属企业”和“股份总部专业公司地区公司”为特征的分层、分级的预算管理体系架构以目标利润为预算中心指标 预算管理的目标、阶段和任务22中石油全面预算管理实践中国石油预算管理的简要历程预算管理的引入与发展全面预算管理的主要内容23预算管理的引入与发展背景在计划经济时期，行政命令配置资源，企业尤其是国有企业没有自主经营权利，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，由国家统一调配，因此也就谈不上企业预算管理。企业的经营目标，就是要完成上级下达的生产任务。所

14、谓的预算，也只能是在政府预算体系下的财务计划。在短缺经济条件下发展石油工业的1970年代，石油企业之间的 “五对口”（即生产任务、基建任务、器材、设备和资金的“对口”）管理方式和生产建设任务的平衡与落实，还是起到了计划经济时代预算管理雏形作用。1988年石油工业部撤销，石油天然气总公司成立，财务计划尤其是资金收支平衡计划的全面实施，为合理组织石油工业生产、合理安排国家资金、解决资金渠道、实行财务监督、降低成本费用起到了重要作用 预算管理的引入24预算管理的引入与发展 预算管理的引入背景“八五”期间，国家确定的石油工业（总公司）的承包责任制主要内容是“四包”、“两定”：包石油地质储量；包天然气地

15、质储量；包原油产量；包天然气产量定石油工业建设总工作量（投资）；定原油生产亏损总额但是石油企业自身资金严重不足，完成承包任务依然艰巨：东部油田产量衰减，西部勘探急需投资国家投资大幅减少，增储上产全靠自筹债务负担急剧上升，融资渠道异常狭窄价格倒挂情况严重，控亏任务十分艰巨1994年开始，总公司开始推行财务管理制度改革，首要内容是资金集中管理和预算管理25预算管理的引入与发展 预算管理的引入预算管理以经营政策为纲领，从资金预算开始推广为完成国家“八五”计划，总公司对石油企业实行的经营政策是“两定两自一挂钩”：定油气配置量；定上交利润与储量使用费石油生产经营自负盈亏、建设资金自求平衡工资总额与企业增

16、加值和实现利润挂钩经营政策是预算制度的总纲领，资金预算总的原则是“量入为出，收支平衡”中原油田开始实行资金集中和预算管理试点总公司在总结试点经验基础上，1995年开始在全系统推行26预算管理的引入与发展背景经营状况面临严峻挑战 资金紧张，外部筹资空前困难； 中原油田后备石油储量严重不足，从而销售收入大幅下滑； 经过十多年的开采，油田进入高含水采油期，油田维护成本急剧上升 ；中原油田主要靠贷款建成，汇率变化使外债总额翻了两番，1995年将进入长达十年的偿债高峰期，每年偿债额在15亿元以上，相当于原油销售收入的20-30% 按照设计石油年产量的要求，“会战”之后，大批职工滞留油田，由于实际石油年产

17、量仅为设计的一半，使得4万多职工面临着下岗待业。 中原油田预算管理试点27预算管理的引入与发展背景与其他国有企业同样，90年代初期中原油田面临着很多管理问题 在单位或个人利益的驱动下，很多二级单位利用各种机会特别是结算环节，拖欠油田管理局和其他二级单位的资金，抢占财务资源，并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动 ；有些配套改革没有跟上，特别是银行结算账户仍然分散在各二级单位，其数量多达1261个，这不仅增加资金占用，而且成为二级单位违法、违纪或违规操作的工具。 中原油田预算管理试点28预算管理的引入与发展中原油田资金预算管理试点资金预算的目标投资不增，成本不升资金预算体制形成总公司总

18、部和油田企业两级预算管理体制预算编制原则自收自支，总量平衡自负盈亏自借自还各项收支由财务部门集中管理29预算管理的引入与发展中原油田资金预算管理的主要特点管理手段为管理目的服务。在企业资金短缺时期，预算管理以资金预算为中心，通过控制支出，降低成本无序上升，保障收支平衡，挖掘内部潜力，取得了历史的阶段性作用。由于此时的预算管理以产量和资金平衡为主，带有计划经济的痕迹。预算控制指标较少，指标的系统性、完整性仍不完善。预算管理由资金预算推广到成本预算，投资预算，初步解决了财务与计划“两张皮”现象，提高了石油企业的成本、利润和效益意识，为企业改革从“生产经营责任制”向“资产经营责任制”的转变奠定了基础

19、。30预算管理的引入与发展总公司对中原油田预算管理经验总结，出台了石油企业预算管理暂行办法，并在系统内推行。1996年，总公司在中原油田召开现场工作会议，在此次会议上总公司领导提出“一切收支进预算笼子，一切投资进计划盘子”的要求，从而使总公司预算管理覆盖面与内容得到了进一步扩展与深化，为全面预算管理的引入和实施奠定了基础。 预算管理的推进31预算管理的引入与发展 全面预算管理的提出“九五”期间，石油工业的加速发展和资金供求矛盾要求总公司强化资金预算管理，不仅要将主业资金全部纳入预算，而且多种经营和对外投资的资金也都要纳入预算管理，“所有收支要进预算笼子，所有投资要进计划盘子”。经营政策：199

20、6年开始推行资产经营责任制。预算内容：总公司与石油企业签署“资产经营责任书”，考核指标包括四部分：国有资产保值增值率；内部上交率；油气商品配置率；储采平衡率等，指标一定四年不变。预算编制要求：根据“责任书”确定的资产保值增值率和净资产利润率，确定企业的目标利润，再根据目标利润确定目标成本，编制收支预算。32预算管理的引入与发展 全面预算管理的提出1998年，集团公司成立。面对复杂而恶劣的国际国内形势，集团公司提出当年为“成本管理年”，预算成为企业管理活动的核心，预算管理机制逐步完善。1999年，集团公司重组改制，企业发展战略逐渐清晰，预算管理由资金预算、成本预算向全面预算过渡，并逐渐与企业发展

21、战略相结合。全面预算管理成为中国石油重组改制并上市以后的最重要的财务管理手段之一，提高了财务集中管理的效果。中国石油的全面预算管理满足了集团公司的法人治理结构和经营管理体制的要求，形成了自己的特色。33中石油全面预算管理实践中国石油预算管理的简要历程预算管理的引入与发展全面预算管理的主要内容34中国石油全面预算管理主要内容明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：351. 明确预算目标和预算导向中国石油全面预算管理的目标，

22、是实现“全方位、全过程和全员参与”的预算管理体系，提高公司投资管理效率，实现集团战略目标集团公司根据下属企业不同的职能定位、法人结构，采取不同特点的预算导向，确定了不同的预算目标 全面预算管理的目标和导向 名 称集团总部股份公司未上市企业全资/其他参控股公司公司总部地区公司法人地位独立法人独立法人无法人资格独立法人预算导向战略导向利润导向成本导向利润导向预算目标总利润、现金流、资产产量、利润成本、产量、利润投资回报率、利润361. 明确预算目标和预算导向设立专职的集团公司预算管理办公室，制定预算管理相关制度和政策并报集团公司预算委员会批准实施 集团公司预算委员会由集团公司一把手负责，其他主要领

23、导为委员会成员 全面预算管理的组织机构保障 集团公司预算委员会企业预算委员会（企业主要领导）企业各级执行部门及所属单位企业预算管理办公室集团公司预算管理办公室财务部门计划劳资部门生产管理部门市场销售部门财务部门计划劳资部门生产管理部门市场销售部门371. 明确预算目标和预算导向从价值管理出发，明确利润预算为预算管理控制的核心 明确以利润预算为核心的管理控制体系38中国石油全面预算管理主要内容明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六

24、方面内容：392. 制定内部经营政策集团公司根据企业资产质量状况的差异实行不同的预算政策对股份公司以国际油公司为标杆，确定利润目标和股利分配目标对未上市企业按照发展环境和实际情况，采用阶段性预算政策 差别化预算管理政策未上市企业上市公司集团公司股利分配投 资补 贴对股份公司 “只收、不投、不补”对未上市企业 “只投、只补、不收” 企业发展技术改造特困企业扭亏解困学校、医院、离退休支出差额补贴集团统一负担有偿解除劳动合同资金集团统一负担一次性住房补贴资金集团统一支付已离退休老职工的生活补贴402. 制定内部经营政策未上市企业内部经营政策1主要政策主 要 内 容固定资产投资回报政策集团公司投资部分

25、按照8%的投资回报率计算增效，集团公司拨付资金前，要求企业出具投资回报承诺书；基本建设项目投资自资金拨付次月起计算项目建设期，建设期结束后的次月开始计算绩效；装备购置投资在6月30日前拨付资金的，从7月1日起计算增效；7月1日以后拨付资金的，从下年的7月1日起计算增效；科技投入回报政策科技投入中的应用基础型投入不计算回报，技术开发型投入计算回报。用于技术开发型项目的资金原则上不低于年度预算总额的60%；计算增效的科技投入回报率总体不低于7%。具体科技项目的回报率和回报总额由科技发展部总体平衡控制，落实到具体的研究项目和单位；对集团公司投入的技术开发型科技经费，按照集团科技发展部确定的回报率计算

26、增效额，自拨款次月起计算项目研究周期，周期结束后的次月开始计算增效；事业单位经费政策实行“定额补贴，服务收费，自收自支”的办法；在上年核定的定额补贴基础上，根据集团公司统一政策调整增加的工资性支出，相应调增当年定额补贴基数；国家财政资金不挤不占，全额拨付；离退休人员生活补贴政策未上市企业保费由集团公司总部负担，股份公司保费由股份公司总部负担；鉴于部分企业已经为职工建立了年金，按照“不可兼得年金和生活补贴”的原则，需要妥善处理好此项政策与已经建立年金的协调问题；412. 制定内部经营政策未上市企业内部经营政策2主要政策主 要 内 容“两项”费用补贴政策关于离退休补贴：扩大补贴范围，将非重组企业纳

27、入到离退休补贴范围；1998年12月31日以前离退休人员相关费用继续由集团公司总部负担；针对个别重组企业离退休费用补贴偏低的问题，建议对离退休补贴额度进行微调，按照同一地区平均标准予以调整。非重组企业的补贴标准比照同一地区重组企业的平均标准进行核定；关于医院补贴：维持“十五”期间的补贴额不变；减员资金回报政策减员资金投入，投资回收期4-4.5年；返哺政策统一按照同一地区股份分（子）公司实现利润总额的3%计算返哺资金额度；视总部资金情况，增加10-15亿元资金作为调剂，加大对未上市企业扶持力度；反哺资金动用部分按4%回报率计算增效，未动用部分按照同期银行定期存款利率计算增效增效的计算时间从下一年

28、度1月1日开始；基地服务业务费用分担政策 物业及公用事业服务费用，收支差额部分由驻矿（厂）区单位按人数分担；社会公益性服务费用，由驻矿（厂）区上市与未上市企业根据经济实力，协商确定分担比例，原则上按6：4比例分担，试点单位不超过7：3离退休人员费用和医疗卫生服务费用，1988年以前的，由集团公司给与补贴；1998年以后的按人数分担； 矿区自建资金按照上市与未上市企业5：5比例分担，未上市企业承担的投资由集团公司拨付60%，企业自筹40%； 422. 制定内部经营政策未上市企业内部经营政策3主要政策主 要 内 容利润分配政策公司制企业每年实现的可供分配利润必须进行分红，分红比例原则上不得低于可供

29、分配利润的40%；勘探开发公司实现的可供分配利润全额上交集团公司，其海外项目发展所需资金由集团公司按预算统一安排；国际工程公司实现的可供分配利润全额上交，等额注入；中油香港公司实现的可供分配利润必须上交，上交比例不得低于可供分配利润的40%；其他企业的利润由企业全部留用；鼓励专业化重组投资政策在保证集团公司控股地位的前提下，减少集团公司持股比例，并将减少部分按照原始投资比例分割到各参与重组企业，至少保持企业重组当初股权比例；集团公司新增投资，也按照股权比例分别投入到各参与重组企业；困难职工专项帮扶资金政策困难职工专项帮扶资金主要用于患大病职工的医疗补助和困难职工子女教育补助；困难职工专项帮扶资

30、金由集团公司和股份公司总部、企业、职工三方共同筹集。集团公司总部每年预算安排1亿元，股份公司总部每年预算安排0.5亿元；由思想政治工作部牵头，研究制定管理办法，并与企业工会负责资金发放和日常管理工作；财务部门负责资金筹集和监管；43中国石油全面预算管理主要内容明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：443. 建立差别化预算考核机制 建立并执行差别化预算考核机制集团公司针对不同类型的所属公司，确定不同的预算考核利润指标集团

31、公司其他参控股公司海外工程技术服务公司海 外 油 公 司国内工程技术服务公司股 份 公 司五 种 类 型453. 建立差别化预算考核机制股份公司的预算利润指标确定以投资者期望回报率作为预算利润指标确定的基石在满足公司战略前提下参考业务计划、行业平均资本报酬率和油价波动影响确保实现稳定的年度分红公司发展战略业务发展计划股东期望资本报酬率石油业的平均资本报酬率石油价格波动及其影响股份公司预算利润目标股 份 公 司 建立并执行差别化预算考核机制46股份公司也设立了专项激励机制建立专项激励机制是为了鼓励各单位增收节支，提高公司整体效益 股份公司专项激励机制47股份公司也设立了专项激励机制建立专项激励机

32、制是为了鼓励各单位增收节支，提高公司整体效益 股份公司专项激励机制483. 建立差别化预算考核机制国内工程技术服务公司的预算利润指标确定以上年预算利润为基础以净资产收益率为基础，参照国内外相关行业平均值考虑预算年度内增收减支增效因素（投资增效、减员增效、其他增效）以环比法确定根据实际资金到位情况调整增效指标上年预算利润加：投资增效 减员增效 其它增效因素（包括科技贡献率等）未上市油气田服务企业预算利润目标 建立并执行差别化预算考核机制493. 建立差别化预算考核机制国外工程技术服务公司的预算利润指标确定以上年预算利润为基础参照国际工程技术服务公司的平均净资产收益率以环比法确定国际工程技术服务公

33、司平均净资产收益率净资产收益率指标中油国际工程公司预算利润目标参照 建立并执行差别化预算考核机制503. 建立差别化预算考核机制海外油公司的预算利润指标确定以上年净资产收益率为基础参照股份公司勘探生产板块的净资产收益率考虑石油价格的波动对利润的影响股份公司勘探与生产板块净资产收益率上年净资产收益率指标石油价格波动对利润的影响中国石油勘探开发公司预算利润目标参照 建立并执行差别化预算考核机制513. 建立差别化预算考核机制其他参控股公司的预算利润指标确定充分考虑行业特点与企业发展状况参考国内不同行业的净资产收益率确定公司净资产收益率指标和预算利润指标国内财务公司前十位平均净资产收益率净资产收益率

34、指标中油财务公司预算利润目标参照国内商业贸易净资产收益率综合净资产收益率指标华油集团公司预算利润目标参 照国内建材业平均净资产收益率国内其它行业平均净资产收益率国内旅游服务业净资产收益率 建立并执行差别化预算考核机制52中国石油全面预算管理主要内容明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：534. 设定预算管理指标体系（KPI）股份公司成立后设立了与国际接轨的关键业绩指标体系（KPI）股份公司的关键业绩指标（KPI）分三大

35、类，其中效益类指标权重最大，控制类指标作为重要参考指标，如果完不成要扣分效益类指标税前利润自由现金流投资资本回报率权重60-80%营运类指标成本费用控制指标投资控制指标主要技术经济指标权重20-40%控制类指标职工总量控制质量安全环保重要参考 设定预算指标体系544. 设定预算管理指标体系（KPI）由财务部门测算各层次财务业绩指标财务业绩指标554. 设定预算管理指标体系（KPI）勘探与生产分公司 KPI指标564. 设定预算管理指标体系（KPI）勘探与生产分公司指标确定574. 设定预算管理指标体系（KPI）炼油与销售分公司 KPI指标584. 设定预算管理指标体系（KPI）化工与销售分公司

36、 KPI指标594. 设定预算管理指标体系（KPI）天然气与管道分公司 KPI指标604. 设定预算管理指标体系（KPI）考核指标权重划分 KPI指标业绩考核614. 设定预算管理指标体系（KPI）地区公司指标 KPI指标业绩考核62中国石油全面预算管理主要内容明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：635. 规范预算编制、执行与过程控制集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程预算执行流程与政策预算过程控制规范预算编制

37、、执行和过程控制包括三大措施要点：64集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程 预算编制原则目标性原则预算编制以企业战略目标为指导，以完成预算期经营业绩指标为出发点预算编制要全面分析本企业的有利不利因素，综合考虑市场情况，制订和落实完成经营目标的策略和措施可行性原则预算必须具有可行性。既要充分估计目标实现的可能性，又要预见预算执行过程中可能出现的问题，避免预算指标定得过低或过高，造成预算符合率不高全面性原则预算编制要做到全面、系统、完整，以保证整个企业的各项经营活动都能按照预算、围绕预算目标顺利进行。同时要注意各项预算项目间的协调平衡、相互衔接，以保证整个预算的综合平衡重要性原则预算期内预计

38、发生的对外投资、对外借款、对外担保以及股票、期货、期权、外汇交易等风险业务，必须严格执行集团公司有关规定，并详细列报65集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程 预算编制出发点 预算编制从市场出发，按业务流程进行资本预算预算利润筹资预算业务预算销售/营业预算生产预算产品成本预算营业成本预算采购预算期间费用预算固定资产投资预算权益性资本投资预算研发费用预算长短期借款预算债券发行预算还本付息预算终 点财务预算现金流量预算预计损益表预计资产负债表起 点66集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程 预算主要内容预算内容包括总预算和分预算两部分。总预算包括利润预算、现金流量预算和资产负债预算；分预算

39、包括业务预算、资本预算、筹资预算和专项预算。预算不仅包括财务指标，还包括非财务指标（生产经营计划）。年度工作目标年度经营计划年度财务预算业务预算资本预算筹资预算利润预算现金流量预算资产负债预算集团公司战略67集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程两下一上，上下结合 预算编制流程年度市场因素上年预算利润按照发展战略确定的年度预算利润目标集团公司预算管理委员会初步预算利润指标框架预算上 报编制提交讨论审核调整经批准下达企 业预测的下一年度经营情况下达的利润控制目标批 准正式下达9月初12月初11月初10月初投资增效目标68集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程 股份公司预算编制原则69集团

40、公司总体预算编制和股份公司预算编制过程 股份公司预算编制流程70集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程 股份公司预算编制进度71集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程生产经营参数：规划计划部 股份公司预算编制流程725. 规范预算编制、执行与过程控制集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程预算执行机构与流程预算过程控制规范预算编制、执行和过程控制包括三大措施要点：73预算执行机构与流程设立由集团高层主要领导和职能部门高层管理人员组成的预算管理委员会，并保证预算管理委员会在预算的编制、执行和控制各个环节发挥主导作用，是中国石油集团预算控制与执行管理的重要特点 中国石油集团最高层次的预算

41、监控主体是集团预算委员会，预算委员会不仅负责年初预算的下达，而且参与预算的跟踪监控、差异分析和授权调整等过程，发挥重要的过程监控职责第二层次的预算监控主体是各成员单位的预算管理委员会，负责本单位的预算执行过程的监控；第三层次则是各预算执行单位。 预算执行与控制机构74 预算指标下达与执行集团公司针对不同类型的所属公司，采用不同的预算指标下达方式预算指标一经确定，各预算主体必须严格执行监督约束 集团公司派出的股权代表/董事长/董事股东大会/董事会公司管理层CNPC股权管理办法参控股公司直属未上市企业未上市企业直接下达指标并考核所属单位预算执行机构与流程75业绩合同是中国石油股份公司高级管理人员与

42、总裁、董事会之间的内部合同，是中国石油股份公司授权人作为发约人，高级管理人员作为受约人，双方以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任业绩合同的设计原则包括：以价值为驱动、业绩透明性、系统化、创造足够激励和可行性强 股份公司的业绩合同预算执行机构与流程76 股份公司的业绩合同董事会股份公司总裁高级领导专业公司/板块勘探与生产总经理炼油与销售总经理化工与销售总经理天然气与管道总经理职能部门（举例）人事部总经理财务部总经理规划计划部总经理等等地区公司（举例）油田经理天然气地区公司经理炼厂经理石化厂经理省销售公司经理业绩合同业绩合同业绩合同预

43、算执行机构与流程77为保证业绩指标的实现，各发约人定期了解受约人指标的完成情况，组织搞好针对性经济活动分析，进行相应的业绩指导与帮助受约人掌握分管业务的经营动态，跟踪业绩指标的完成情况，并定期向发约人汇报总部有关职能部门定期收集、分析考核指标的完成情况，及时与预算目标进行对比，提出帮助和改进业绩的措施专业公司建立了业绩管理制度，并及时向股份公司有关部门报告月度完成指标情况地区公司每月进行业绩指标进度情况分析，并及时向专业公司报告月度指标完成情况 预算执行与分析预算执行机构与流程78预算执行与差异调整流程 预算执行与调整分析差异原因提出改进意见预算委员会（公司管理层）预算利润目标预算执行监督部门

44、生产经营 管理部门 预算责任中心实际经营成果 改进措施月度预算执行情况改进措施改进措施差异目标控制预算执行机构与流程795. 规范预算编制、执行与过程控制集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程预算执行机构与流程预算过程控制规范预算编制、执行和过程控制包括三大措施要点：80 预算控制控制制度各级企业均应建立和完善各项管理措施和办法，并认真贯彻执行控制要点收入控制成本费用控制资金控制风险控制（内控）对预算执行控制，加强日常监督检查建立预算报告审核制度预算过程控制81 预算过程控制体系预算考评预算分析预算调整预算执行预算核准预算编制预算控制体系事前控制事中控制事后控制预算过程控制82股份公司的事

45、前控制董事会审定批准股份公司的年度预算方案股份公司总部作为投资中心，负责编制公司生产经营计划、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、债务预算，提出框架预算目标，提交预算委员会审定，并审定各专业板块的预算目标专业公司结合五年业务发展计划及预算年度目标，具体组织制定行业规划，配合规划计划部对地区公司提出的项目建议进行排队优选，编制利润目标预算，并分解下达经营业绩期望目标，汇总并组织各地区公司编制预算；地区公司作为成本中心和内部利润中心，负责完成专业公司下达的利润目标和成本控制目标，编制收入预算、成本支出预算、资本支出建议预算这一“两上两下、上下结合”模式确定各项预算指标以提高预算科学性和准确性的

46、过程，即“事前控制”。 预算过程事前控制预算过程控制83股份公司的事中控制股份公司对地区公司资金收支实行严格的计划管理，只有纳入了资金计划的成本费用经过审核后拨付资金。股份公司要求专业公司实行年度预算报告制度，并进行差异分析。股份公司、专业公司、地区公司均实行月度预算执行情况分析。地区公司对所属单位实行季度和月度分析考核相结合的方式。地区公司在每一预算年度终了，依据经过审计的年度财务决算编制预算执行情况报告，对预决算偏差超过10的重大项目，着重分析差异产生的原因，提出修正措施，向本级预算委员会报告，并上报专业公司。专业公司汇总地区公司情况上报股份公司，股份公司预算委员会办公室汇总编制股份公司预

47、算执行报告，经预算委员会审核后报送董事会。对预算执行结果的考评包含检查、审计、差异分析、考核等，其考评结果是编制未来年度预算的重要参考资料。预算过程控制 预算过程事中控制84基本原则经集团公司预算管理委员会审定批准的预算，具有严格的约束力，一般不作调整调整原则在预算执行过程中，如遇到重大事项变化需要预算调整时，应逐级上报，经集团公司预算委员会审批后方能调整预算调整方案必须满足集团公司相关规定预算调整方案必须经过科学、定量的分析预算调整方案必须在特定期限前上报 预算过程事后控制预算过程控制85中国石油全面预算管理主要内容明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系

48、（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：866. 完善预算考核与奖惩兑现一是明确预算考核的基本原则二是确定合理的预算考核程序三是执行不同的预算考核模式四是分为考核企业和考核领导班子两个层次五是严格量化指标并据以兑现完善预算考核与奖惩兑现包括以下内容：87（1）明确预算考核的基本原则效益优先原则确保国有资产保值增值，实现企业效益最大化和可持续发展分类考核原则根据单位特点，建立按企业、事业和机关职能部门分类管理的目标责任制客观公正原则力争考核指标设置科学规范，考核方法操作易行，考核结果公正透明管理与

49、考核相一致原则按管理权限进行考核，谁管理、谁考核考核与奖惩相统一原则把考核结果作为兑现薪酬、奖惩及任用的依据，使激励与约束相配套，实现责、权、利的统一 预算考核基本原则88（2）确定合理的预算考核程序考核程序自评上报：单位按规定要求向各单项考核部门上报考核资料。考评审议：单项考核部门考核；考核办公室汇总分析；考核委员会审定控制调整：先兑现、后审计、再调整。结合审计报告，报考核委员会审定调整集团公司业绩考核委员会业绩考核办公室规划计划部财务资产部审 计 部人事劳资部质量安全环保部党组纪检监察部办 公 厅政治思想工作部由集团领导组成，主要负责相关政策及办法的审定、有关指标的确定与调整，以及考核兑现

50、结果的审定设在人事劳资部，负责组织考核、兑现考核方案单项考核部门。负责单项考核指标值的核定、计分办法的制定和考核评价工作对股份公司的考核由董事会组织对直属未上市企业的考核由预算考核委员会组织考核组织 预算考核评价程序89（3）执行不同的预算考核模式股份公司按照总部-专业公司-地区公司的层次进行预算及考核股份公司按照董事会审定和批准的年度预算目标进行业绩考核董事会考核公司总部，总部考核各专业公司，专业公司考核地区分公司公司总部提出框架预算目标，报管理层批准后，下达专业公司预算考核目标现金流量预算、筹融资预算、债务预算专业公司专业公司分解落实预算目标，沟通对接后，编制预算及考核指标地区公司地区公司

51、编制建议预算，沟通对接后，编制上报预算，并落实考核指标董事会审定和批准公司年度预算方案 股份公司采用分层次预算考核模式90（3）执行不同的预算考核模式对直属未上市企业的考核模式对未上市企业领导班子考核实行综合业绩“千分制”考核，效益指标与管理指标相结合以效益指标为主，与劳动贡献指标、管理指标相结合配套考核。效益指标为利润总额（亏损企业为控亏额）。劳动贡献指标包括营业收入、增加值。管理指标包括安全生产和环保、劳动力总量控制、控制性管理。 未上市企业采用综合指标考核模式91（3）执行不同的预算考核模式对矿区服务的预算考核2007年，中国石油集团全面推行矿区服务系统改革，要求按照坚持管理体制统一、核

52、算办法统一、管理范围统一和工作要求统一的原则，实现生产经营业务与矿区服务业务分开运行、分开核算、分开考核。职能不同预算考核模式也不同未上市企业矿区服务定位： 不以盈利为目的， 是生产经营业务的保障和服务性业务。考核指标： 保障企业生产； 服务职工生活； 维护矿区稳定； 创造就业机会； 建设宜居环境。92（4）分为考核企业与考核领导班子两个层次对企业整体考核奖惩对企业领导班子考核奖惩激励机制两考两挂考核年度应付工资总额考核年度实付工资总额年度应付工资总额中的新增工资额与当年实现的营业收入和增加值挂钩年度实付工资总额在当年应付工资总额的基础上与企业当年实现的利润（控亏额）挂钩综合得分与薪酬兑现及任

53、用相关联综合得分100 全额或超额兑现效益年薪100综合得分80 按实际得分同比例兑现效益年薪综合得分 80 效益年薪全部沉没业绩考核结果作为企业领导人员提拔、任用及奖惩的重要依据对直属未上市企业实行“对企业整体”和“对领导班子”两个层次考核 直属未上市企业的两层次考核93（4）分为考核企业与考核领导班子两个层次领导班子包括直属企业、事业单位和总部机关领导人业绩考核分为年度考核和任期考核。年度考核主要考核经济效益状况，任期考核主要考核企业的盈利和发展能力。指标构成包括经营评价、管理控制、履职测评三大类。考核分类 管理控制指标 指标构成 年度考核 任期考核经营成果评价指标 履职测评指标 对企业领

54、导班子的考核94企业领导班子经营成果评价指标根据企业领导人所在单位特点和岗位职责要求，指标也不相同企业单位、事业单位、总部机关的经营评价指标分类确定。各项指标均按百分制单项考核，单项计分；得分乘以该指标权数（由集团公司确定），即实际考核得分。三类岗位的否决指标分别是利润总额目标完成率、经费自给率和利润目标完成率。指标各项企业单位事业单位（年度、任期）机关（年度、任期）年度考核任期考核1利润总额目标完成率利润平均增长率经费自给率集团公司利润目标完成率和国有资产保值 增值率2资本保值增值率资本平均积累率3全员劳动生产率销售（营业）收入平均增长率经营成果评价考核95企业领导班子管理控制指标管理控制指

55、标主要针对企业单位和事业单位领导人的业绩考核企业单位、事业单位、总部机关的经营评价指标分类确定。各项指标均按百分制单项考核，单项计分；得分乘以该指标权数，即实际考核得分。否决指标是质量安全环保指标和廉政建设指标。指标各项指标名称企业单位（年度、任期）事业单位（年度、任期）1财务资产管理2投资管理3人力资源管理4质量安全环保5廉政建设6综合治理7主要责任指标管理控制考核96企业领导班子履职测评指标履职测评指标是对不同岗位领导履职能力的评判履职测评分为以下六种评价指标。各项指标均按百分制单项考核，单项计分；得分乘以该指标权数，即实际考核得分。对企业领导人员的个人评价分为优秀、称职、基本不称职、不称职四个档次。否决指标是职工民主测评称职率。测评方式企业单位（年度、任期）事业单位（年度、任期）机关部门（年度、任期）正职副职正职副职正职副职上级评价班子正职对