战略性培训ppt课件

1、第二章 战略性培训与开发教学目的 掌握培训与开发的战略选择、了解影响培训与开发的组织要素、了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求教学重点 影响培训与开发的组织要素；培训与开发的战略性选择；战略性培训与开发的组织教学难点 培训与开发专业人员的胜任力特征主要内容战略性人力资源管理回想战略性培训与开发的方法和组织方式具有重要战略意义的培训与开发指点力开发战略性培训与开发对培训与开发部门的要求第一节 战略性人力资源管理回想迈克尔波特Michael Porter提出竞争优势和竞争战略的概念。 引导性案例：摩托罗拉公司案例：科创公司的人力资源管理与企业中心才干 科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公

2、司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高速开展，公司也获得了迅速的生长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必需进一步吸纳业界的优秀人才，努力培育内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状那么是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却一直无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的景象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的情势下，公司高层痛下决心要

3、建立一套完好的人力资源管理制度。 于是，公司在聘请的外部专家顾问的协助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实践的运转过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反响速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分思索其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从本钱控制的角度来进展安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法协助公司在

4、猛烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛劳苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在运营管理中面临的一系列问题也没有得以处理。 那么，科创公司的人力资源管理制度建立为什么没有获得胜利？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么效力呢？从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没可以有效地支撑企业的竞争优势，没有协助提升企业的中心才干。从另一方面来讲，人力资源管理能否可以真正支撑企业的竞争优势，企业终究应该如何建立基于中心才干的人力资源管理系统，这是要处理的主要问题。 第一节 战略性

5、人力资源管理回想定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源。(Anthony，1997)HRM必需与组织战略严密结合；充分认识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目的和决策制定；思索组织内部一切的员工。第一节 战略性人力资源管理回想特点：明确认识到外部环境的影响明确认识到外部劳动力市场的竞争和动态变化如何吸引、保管和鼓励人才是人力资源战略的关键点。思索：究竟什么样的培训更能吸引员工？注重长期开展思索多种可选方案整合其他资源和部门白沙电力公司 湖南省白沙煤电集团电力公司经过全面实行“以人力拉动竞争力的人力资源管理战略，既为企业的开展贮藏了人力资源，又迅速提升了企业竞争力。 在人力资源的配置和继续

6、性开发方面，该公司实施了一系列改革创新措施，使企业人才资源成为一潭“活水。 首先是多渠道育才。该公司根据员工的不同需求，采用“请进来，送出去、“内培外训等多种方式，开展了“多层次，多内容的育才活动。近两年，该公司举行各类培训班50余期；培训人数达5000余人次；购置各种学习资料近万册。该公司还聘请了一些高级工程师担任科研开发和管理；并有针对性地引进一部分大、中专院校毕业生，根据其专业和技艺充实到不同的岗位。白沙电力公司 其次是不拘一格选才。该公司突破论资排辈、平衡照顾、求全指摘的旧观念，树立了看素质、看实绩、看本质、看潜力的选才观。同时，建立了中级职员后备人才库，在后备人才的培育和管理上，既防

7、止“备而不用，又不搞“备而必上，根据本人素质，结合单位情况，经过岗位轮换、岗位竞聘、代职培育和提拔等方式，对挑选出来的人才特别是青年人才，“给位子、压担子，让他们在实践任务中磨练本人。 第三是新理念用才。该公司强化“有为就有位的用人理念，提出“他有多大能耐，就为他搭建多大平台的口号，实施“三个结合：年度考核与平常考核相结合，组织考核与民主评议相结合，个人述职与指点评议相结合。同时，在分配机制上，该公司重业绩考核，合理拉开分配差距，易岗易薪，岗动薪动，向重要岗位、关键岗位倾斜，对获得较大奉献的科技、管理人员给予重奖。第二节战略性培训与开发的方法和组织方式影响培训与开发的组织要素与公司战略相匹配的

8、培训战略培训与开发的战略性选择战略性员工培训模型实施战略性培训与开发的要点一、影响培训与开发的组织要素韦克斯勒和莱瑟姆以为，培训与开发主要受下面一些组织要素的影响：组织战略、组织构造、技术要素、对培训与开发的态度。一组织战略组织战略人力资源管理战略培训与开发战略培训与开发实际员工的知识、技艺、才干、态度和动机，员工的任务行为和结果组织绩效 消费力 利润 组织气氛等组织战略对培训与开发的影响一组织战略公司战略公司例子（以20世纪90年代为例）人力资源战略培训与开发成本有效性通用汽车裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等岗位培训、专业培训成长英特尔招聘选拔，快速增长的工资广泛的培训与开发项目

9、：专业培训，团队合作，人际技能等利基战略肯德基专门化工作设置专业培训项目收购获取通用电器有选择性的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作公司战略和人力资源战略二组织构造集权和分权式的公司的培训与开发组织方式有很大区别。三技术要素技术的迅猛开展对不同行业产生的不同影响，技术变化快的行业任务岗位的可替代性较小，须继续培训组织所提供的产品和效力的种类及复杂性也影响培训与开发系统。四对培训与开发的态度不同的组织对待培训与开发的态度是不同的。组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公司的文化、人员提升方法有关。二、与公司战略相匹配的培训战略差别化战略下的培训战略加强培训为员

10、工创新提供支持给员工更大的自主权本钱领先战略下的人力资源管理战略集中化战略下的人力资源管理战略三、培训与开发的战略性选择不同的组织在培训与开发上有很大的不同。将这些不同看成是在一个延续体的两端，选择什么样的培训组织构造、培训管理方式和培训内容遭到组织要素的影响。组织要素的影响内部培训机构小公司高层中有专人担任针对少数员工购买培训课程培训偏重管理和协调专业化的培训内容注重现有岗位内部培训机构大而齐全人力资源部门担任针对多数员工设计培训课程培训职能齐全广泛的培训内容注重长期开展培训与开发的延续体四、战略性员工培训模型丹尼尔温特兰德模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段；宏观组织阶段微观组织阶段实施

11、、反响和评价阶段潜在培训市场分析地点在职或脱产需要的设备产品培训内容影响因素促销战略计划公司新闻个人沟通口头传播价格培训成本包括员工、设施、设备、材料、差旅等集中战略内部成长战略外部成长战略缩减战略实施、反响和评价义务分析五、实施战略性培训与开发的要点同组织战略的结合和整合具有前瞻性和自动性战略性培训与开发是一个系统过程整合组织中各种资源战略性培训与开发是继续不断的学习过程第三节 具有重要战略意义的培训与开发指点力开发指点力开发的战略意义从“评价中心到“开展中心的培训方法指点力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容一、指点力开发的战略意义提升指点力的战略意义与指点力开发培训的作用20世纪70年

12、代，在评价中心AC根底上产生的开展中心DC方法应运而生指点者和员工应该成为自我学习者指点力开发培训的回想卡茨提出管理人员该当具备的三项技艺技术技艺、人事技艺和概念技艺二、从“评价中心到“开展中心的培训方法开展中心方法企业开展使培训更注重指点力的提升以开展中心方法进展的指点力开发的内容与效果以自我提升认识培训为例自我提升认识是指点力开发的内在动因，是进展自我开展的根底，是开发指点力的中心。三、指点力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容DC对指点者自我认识训练效果明显DC方法的作用机制在于给学员提供了一个时机，在一个逼真而没有实践风险的环境中体验、练习指点技艺第四节 战略性培训与开发对培训与开发

13、部门的要求培训与开发专业人员的胜任力特征培训培训者一、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维乌尔里克David Ulrich提出要真正成为企业的运营同伴，人力资源管理部所必需扮演的四种主要角色。他从偏重于长期还是短期，注重流程还是人将人力资源管理的角色定义为建立和维护根底设备，管理员工的奉献程度，管理变革和战略性人力资源管理。 人力资源管理必需学习操作性和战略性两种职能，必需面对长期性和短期性的选择。 注重长期性和战略性程序性活动人员性活动战略性人力资源管理管理变革建立和维护根底设备担当员工代言人注重短期性和操作性培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用培训与开发专业人员所需求的胜任力岗

14、位胜任力培训与开发专业知识：心理学、教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标，人力资源法规和政策，组织所在行业的知识和产品，服务知识专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，协调能力其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力二、培训培训者train the trainer, TTT当今培训人员存在的方式设计一个培训培训者工程时需思索的内容一当今培训人员存在的方式1、学院派学院派培训师拥有专业扎实的知识功底，从属于各大高校、研讨所、或者职业学校。忽视了

15、和企业实践相结合，因此授课的时候给企业带来的能够是实际上的一种收获，实践操作型有待加强。企业更需求就是经过培训处理企业的实践问题，因此有些企业在不能很好领悟到实际的时候，觉得培训有种浪费钱的觉得。 一当今培训人员存在的方式2、实战专职派实战派专职派教师以前普通都是在企业担任过管理层的岗位后，由于乐于分享，因此逐渐走上培训师行业。这类培训师随着名气的增大，课程安排的档期很紧，于是从兼职走入专职行业，或者本人成立培训公司。这类培训师是很受企业青睐的，有丰富的实战阅历，也有娴熟的授课技巧。可是这类教师随着时间的推移，能够那套所谓的实际曾经逐渐不能顺应如今企业的需求了。由于他们曾经把更多的时间放在上课

16、，而不是企业的实践运营管理了。一当今培训人员存在的方式3、实战兼职派实战兼职派教师挂靠在某单位，普通在企业是销售总监、人力资源总监、财务总监、总经理啊等高层管理者，这类培训师利用任务之余时间为企业去授课。实战兼职派教师在现有培训师行业占有相当大的比例，由于所教授的知识是能真正对任务带来协助的，因此很多企业也非常喜欢这样的培训师。但是这样的培训师由于缺乏一定的授课技巧，能够没有经过专业的培训师培训，所以有些知识不能很好的分享给受训人员，这也是实战兼职派教师的一大软肋。一当今培训人员存在的方式4、模拟派模拟派培训师在实战阅历有些缺乏、专业知识程度有待提高的前提下就模拟一些培训师的风格来授课。他们普通是某些培训师的助理或者弟子，由于跟师傅学艺，也能上台授课，现有培训师中有相当一部分人是属于此列。他们具备专业的培训师包装推行阅历，因此能把本人包装成为专业的培训师。这类培训师是最应该值得去反省的，由于培训师行业需求的是专业，模拟只能顺应短期开展，而且授课起来能够能把气氛搞的很火，但是学员出了课堂觉得啥也没学到。 培训师的六种死法1、