战略评价和选择ppt课件

1、第七章 战略评价和选择第一节 战略评价的准那么一、适宜性：所选战略与企业外部环境及本身条件 顺应性的衡量当前开展： 所选战略抑制困难的程度中心才干,长久开展： 所选战略能否加强企业实力目的适宜性：所选战略能否与企业各方面的目的相吻合二、可行性 资金来源能否充分 产品效力质量程度消费技术才干1 市场操作才干 面对竞争压力 管理和操作的人员技艺 工艺技术程度消费技术程度2 供应渠道 效益风险资本构造 个人接受程度团组接受程度对外关系的变化与现存管理的协和参见PP178179三、可接受性第二节 战略适宜性战略适宜性评价是战略分析的继续适宜性分析的出发点环境资源期望从一个角度出发，进展重点分析， 以其

2、他条件作为约束条件：企业初创、市场增长或饱和时：进展环境分析 以其他条件作为约束条件企业消费稳定而资源有限时，进展资源分析以利用企业本身优势，其他条件作为约束条件新建、转变方针、忽然变化、资源有限， 进展文化/期望分析， 以满足有影响力的个人或集团的影响，其他条件作为约束条件三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研讨结论 第三种： 文化顺应性 1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2一、战略逻辑明星 问题金牛 败狗市场占有率市场增长率 高10% 低图7.2 BCG矩阵高 20% 低1

3、.产品组合： 图 6.3 明星 问题 金牛 败狗市场增长率 图7.3 产品分类市场占有率 高10% 低低 20% 高Thin dogCash cowProblem child？Star 资金 产品高低市场增长率高 市场占有率 低1.产品组合： 图 6.3GE战略屏幕分析产业吸引力强 中 弱创名牌亚名牌有问题高盈利维持风险有盈利滞销滞销企业竞争实力强 中 弱2. 生命周期分析ADL：图6.4产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力主导迅速增长开创迅速增长获得成本领先地位更新防御获得成本领先地位更新迅速增长防御集中一点更新随行业发展而增长产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力较强开创差别化迅速增

4、长迅速增长赶超获得成本领先地位差异化获得成本领先地位更新，集中一点差异化随行业发展而增长寻找新市场固守旧市场随行业发展而增长收获产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力有利开创差异化集中一点迅速增长差异化，集中一点赶超随行业发展而增长收获寻找新市场固守旧市场更新、转变方针差异化，集中一点随行业发展而增长紧缩转变方针产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力维持开创随行业发展而增长集中一点收获，赶超固守阵地寻找壁龛转变方针集中一点随行业发展自然增长收获转变方针寻找壁龛紧缩放弃紧缩产业进化阶段孕育成长成熟衰退企业竞争实力脆弱寻找壁龛迎头赶上随行业发展自然增长转变战略紧缩 撤退 放弃撤退产业进化阶段成

5、长成熟衰退保持领先地位成本领先制造进入障碍威胁竞争对手调整经营范围削减外围鼓励新开端以低成本模仿合资差异化集中一点差异化寻找新机会3.竞争优势： 图 6.5, 6.6企业战略位置领先者跟随者4.协同力评价synergy： 表6.21.市场份额的重要性: 图6.72.稳定战略的作用:质量、市场份额和投资报答的关系6.8 a)高推销费用不适于市场占有低的企业6.8b)当产质量量较低时, 添加推销费用于事无补6.8c)技术投资强度对投资报答有明显影响6.8d)二. 战略与绩效的研讨结论3. 其它相关战略的影响:提高市场份额的代价: 图6.9a)R&D投资、市场份额和ROI的关系推销新产品会使收益率下

6、降4. 多样化的绩效：多样化较高的企业开展较快相关多样化比不相关多样化更具有优势? 经过多样化建立新价值链? 经过多样化降低风险三、文化顺应性生命周期阶段主要文化特征战略选择初始阶段1 内聚2 创始人主导3 外部建议不予重视企图重复以前的成功重视相关发展成长阶段1 内聚力下降2 出现不协调和紧张状态多样化，脆弱，容易被人接管需要改变组织结构，生命周期阶段主要文化特征战略选择成熟阶段1 文化固定，制度化。2 文化产生惰性3 战略逻辑可能被拒绝相关发展渐变战略衰退阶段文化成为一种阻碍变化的力量1 需要重新调整2 部分剥离一、获利性分析：图6.10资金收益率投资回收期贴现现金流二、本钱/效益分析,

7、图6.11三、风险分析：释读6.3敏感性分析sensitivity analysis四、受害人 (Stakeholder) 的态度第三节 战略可接受性获利性分析：投资收益率三年回收20%投资报答分析投资报答0.250.20.150.10.0500123年2 净现金流分析回收期：3.5年净现金流0 1 2 3 410年25610505 10 1564.51.8224.1354.163.151.132-103 折现现金流分析 0 1 2 3 4 5 6 7 810505 10 1515年净现金流二 本钱 效益分析三 风险分析1 财务比率分析2 敏感性分析四 受害者(Stakeholders) 的态

8、度相对: 股东决议论(STOCKHOLDER)股东顾客社区职工供应商政府第四节 战略可行性分析一、基金流评价已有基金：15000流动资金添加： 550固定资产投资需求： 13,250纳税： 1,200支付红利： 500支出合计： 15,500 贷款利率：14.8%/年须贷款： 900盈亏点分析图6.13： 释读6.4可用Excels 计算 1 达成目的的程度：事后合理化； 从其它角度获得认可：2 参考上级精神：上级往往从宏观思索问题,战略评价的作用在于提高讨论问题的等级；上级、下级在思索问题上出发点的不同, 需求必要的沟通；第五节 战略决策的根据和途径 3 借助外部机构： 主要决策人物之间能够

9、产生意见分歧,借助外部机构能够是一个处理途径,提供一个公正合理的印象。第六节 决策技术的运用一种依托人为客观判别对方案直接就其本身优劣进展估分或者就一些有关要素进展估分的一种半定量的评价方法。外部要素评价矩阵竞争态势评价矩阵内部要素评价矩阵定量战略方案矩阵(qspm)一. 打分法关键因素权重评分加权评分中国经济稳定高速增长 0.08 3 0.24 产品市场潜力大 0.16 40.64证券市场规范发展0.0330.09中国对外资企业的政策优惠 0.2030.60全球经济一体化 0.0320.06外部要素评价EFE矩阵关键因素权重评分加权评分行业竞争激烈0.2240.88国家产业政策限制0.053

10、0.15中国市场环境不规范0.05 20.10 中国对外资企业的政策优惠 0.1230.36技术进步导致的产品更新加速0.161 0.06 外部要素评价EFE矩阵关键因素权重评分加权评分合 计1.003.18外部要素评价EFE矩阵关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能力和技术领先0.1740.68企业管理先进0.2040.80品牌优势0.0530.15全球化运作0.0630.18内部要素评价IFE矩阵关键因素权重评分加权评分市场占有率高0.1240.48研发能力和技术领先0.1740.68企业管理先进0.2040.80品牌优势0.0530.15全球化运作0.0630.18

11、内部要素评价IFE矩阵关键因素权重评分加权评分人员流动过大0.1420.28资产配置过于分散0.0520.10设备价格过高0.1120.22组织体系过于复杂0.0510.05缺乏持续稳定的发展战略0.0510.05内部要素评价IFE矩阵关键因素权重评分加权评分合 计 1.002.99内部要素评价IFE矩阵关键因素权重本企业对手1对手2即将加入WTO.1经济增长8%.3证券市场规范发展.05合计1竞争态势评价矩阵权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分加权分S1市场占有率高0.1240.4830.3610.12S2研发能力和技术领先0.1740.6840.6810.12S

12、3企业管理先进0.2030.6040.8010.20S4品牌优势0.0510.0520.1010.05S5全球化运作0.0630.1810.06定量战略方案矩阵一优势权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分加权分W1人员流动过大0.1410.1410.1410.14W2资产配置过于分散0.0510.0530.1530.15W3设备价格过高0.1120.2230.3330.33W4组织体系过于复杂0.0520.1020.1020.10W5缺乏持续稳定的发展战略0.0530.1510.05定量战略方案矩阵二优势权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分

13、加权分O1中国经济稳定高速增长0.0840.3240.3220.16O2产品市场潜力大0.1640.6430.4830.48O3市场经济体制逐步完善0.0310.0310.0310.03O4中国对外资企业的政策优惠0.2010.2010.2030.60O5全球经济一体化0.0310.0340.1510.03定量战略方案矩阵三时机权重SO1战略ST2战略WT1战略AS分加权分AS分加权分AS分加权分T1行业竞争激烈0.2230.6630.6620.44T2国家产业政策限制0.0520.1030.1520.10T3中国市场环境不规范0.0510.0510.05T4竞争对手更优惠政策0.1220.2

14、430.3630.36T5技术进步导致的产品更新加速0.0640.2440.24合 计14.965.483.56定量战略方案矩阵四要挟运用定量战略方案矩阵QSPM对由SWOT矩阵拟定的可行备选战略进展客观评价，首先给出各战略吸引力分数AS分，然后进展算数平均。由此计算出各方案吸引力总分TAS，针对其中典型的产品开发战略SO1，集中化多元运营战略ST2及后向一体化战略WT1进展比较并作出评价，其排序依次为：集中多元化战略5.48；产品开发战略4.96；后向一体化战略3.56。二. 决策树法： 将要素陈列成树形构造经过比较 取舍选取决策方案的方法 又称情景分析法。经过想象未来情景变化, 推想方案顺

15、应性的方法。vision三. 想定法： scenario四 决策矩阵法：不同方案在不同预期下所得到的收益构成一个收益矩阵(又称损益矩阵),根据不同的决策原那么可获得不同损益值,相对不同的方案优势, 提供决策参考。 计有：乐观决策规范悲观决策规范最小懊悔决策规范最大期望决策规范五. 仿真模型法六. 启发模型法七. 层次分析法一、层次分析法的特点和运用领域：决策获得的权衡特点： 他的决策是如何作出的？不同利益和思索问题的不同角度的权衡运用领域： 选购商品； 选购设备； 选拔人才； 决议政策； 技术评价； 资源分配； 预测和估计； 投人产出； 想定规划； 冲突处理。二、层次分析法的过程：.将问题概念化； .建立层次构造；.建立判别矩阵；.判别矩阵的排序；(一致性检验)合成权重的计算。Thomas L SaatyAHP: Analytic Hierarchy Process Decision Making f