战略绩效管理学习分享ppt课件

1、广联达软件股份 电子政务产品部 张斌 2021年11月19日战略绩效管理-TMBA学习笔记目录战略绩效管理的根底学习收获实践案例战略绩效管理的保证战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的根底学习收获实践案例战略绩效管理的保证战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念战略绩效管理的概念战略绩效管理战略绩效管理是个流程，将战略目的和预算及KPI相互关联匹配，确保公司战略的落地业务目的 业务虚施 业务总结 业务优化预算 财务核算/统计 财务分析 本钱控制战略目的预算管理KPI目的 过程目的预警 考核及鼓励分配 目的优化KPI运营分析及预警过程控制与审计战略绩效管理的概念KPI关键绩效目的是执

2、行企业战略的一套工具，同时也是绩效管理的一种手段企业营业数据/企业流程，阅历活动及数据库支撑战略目的0级目的、三年规划详细目的关键绩效KPI最根底活动Initiatives控制预警调整基于扩展和制约机制关注结果而过程非基于平衡计分卡关注结果和过程一级目的年度KPI二级目的产品及区域KPI三级目的个人KPI基于部门、区域产品分解，落实到组织由组织落实到个人战略绩效管理的概念处理的问题1、使命愿景与战略及实施方案匹配，资源分阶段按比例投入2、公司的战略和各级方案能变成KPI层层落实并能监控，使战略落地3、业务方案与预算以及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立4、积累阅历数据库及时的预警和修

3、正公司的运营，使公司能安康的生长5、以人均利润空间或人均净利润定岗定编，保证优秀的增量产出获得更多的资源，产量的产出线降低本钱战略绩效管理的执行思想执行思想根据财务目的调整战略财务预算让大家本人去做公司级只需求定义构造、做比例预算部门级做详细预算案例分析：费用包与比例设计总费用包按照自在产品收入方案100%研发费用市场及产品管理技术支持区域销售费用管理支撑费用公司战略投入费用董事会43%20%4%6%20%20%6%7%注：构造和费用比例可根据公司做个性调整目录战略绩效管理的根底学习收获实践案例战略绩效管理的保证战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念战略绩效管理的前提战略薪酬体系构造战略绩效管理

4、的根底战略绩效管理的根底公司战略目的确实定公司曾经采用此战略规划的做法，这里只做简述以坚持构造完好性W型战略规划流程 9月10日10月1日10月4日-8日10月8日-20日12月25日11月15日12月1日战略规划产出7个费用包实现构造预算、比例预算、部门预算研发费用市场及产品管理技术支持区域销售费用管理支持费用公司战略投入费用懂事会用7个模板经过W型的战略规划的八个产出公司三年规划书产品线业务方案书技术平台规划书新产品路标规划书区域规划书人力资源规划书管理改良规划书公司年度方案书企业平衡开展的战略业绩目的一个公司平衡开展的四个财务目的，每年的权数可以不一样，但一个三至五年的周期内权数之和应大

5、致相当1、销售收入及增长率：作用：评价公司的规模2、新业务在销售中的所占比例：作用：评价公司的可继续开展3、人均创利作用：评价公司的利润和效益4、人均本钱降低作用：评价公司的管理程度 以上四个目的时相互联络和相互制约的，目的体系中内含扩张机制和制约机制，平衡建立并不等于均等建立三年规划留意要素1、不要留意数据，而要关怀增长率，人均利润空间2、要关注竞争对手3、四个目的在四年的周期内要相对平衡目的平衡的规范：50%四年目的之和35万人均增长率人均工资增长率华为坚持 每年2%的本钱降低率中心客户的收入占比指定的任职资历提升率年度KPI产生的程序战略绩效管理的内容公司中心竞争力提高要求中心竞争力三年

6、规划费用及预算公司价值导向年度KPI业绩目的年度KPI软目的公司级要处理的问题各部门要处理的问题业界公司一级KPI目的制定思绪业界公司战略目标业界典型战略指标一、业界指标（四个指标相互制约，根据公司发展阶段，每年的权重不同）扩大公司规模销售收入及增长率提供可持续发展能力新产品、新客户在销售中所占比例提供公司利润和效益人均创利及增长率增强公司管理水平，提高内部运作效率人均成本及降低率二、核心竞争力指标提升队伍能力员工满意度指标提供员工满意度企业文化建设指标营造良好的企业文化任职资格提升率三、公司价值导向和存在问题产生的指标工具公司年度价值导向和以往存在问题制定具体指标，一般为该年的工作重点重大事

7、件和关键项目管理指标执行力指标销售渠道管理指标研发产品线队伍建设品牌及战略地位国际化指标变革管理指标根据战略目确实定详细目的和数据及活动：四步骤战略目的KPI 年度的KPI 详细目的 公司级活动销售收入增长率新业务收入占比例人均净利润增长降低人均费用中心竞争力的提高销售收入新产品收入新客户收入利润和利润空间员工人数增长销售费用本钱管理本钱任职资历提高产品开发周期员工称心度人均培训时间8亿15%10%3300010%23%10%一级降低10%提高到80%40小时开展新业务构造品牌正确新客户加强销售手段优化销售渠道提高客户价值改良效力方案添加协作提高管理效益年度KPI的分解：运营方案及KPI的制定

8、及分解自上而下的四个步骤：每个步骤可在一定时间内互动企业营业数据/企业流程，阅历活动及数据库支撑战略目的0级目的、三年规划详细目的关键绩效KPI最根底活动Initiatives控制预警调整基于扩展和制约机制关注结果而过程非基于平衡计分卡关注结果和过程一级目的年度KPI二级目的产品及区域KPI三级目的个人KPI基于部门、区域产品分解，落实到组织由组织落实到个人基于公司，无部门概念基于组织或个人绩效目的和战略目的销售收入增长率一级KPI二级KPI老产品销售新产品销售二级KPI三级KPI老产品毛利老产品销售营业外收益新产品毛利新产品销售毛利率%主要业务收入比例%废品废料率%毛利率%回款天数KPI设置

9、的本卷须知1、KPI是由定性逐渐向定性和定量相结合的过程2、KPI是一个逐渐完善的过程，在建立之初KPI有些目的的来源数据不全面，随着管理程度的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发扬越来越重要的作用3、KPI目的对一个部门来说能够很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目的，普通来说职能选择不超越7项，其中最重要的35项应占到80%的比重4、KPI中不要设置增值目的，防止强项掩盖弱项5、一定要有防火墙目的最低限目的，一旦低于此值，绩效直接为06、组织绩效决议个人绩效KPI质询会1、KPI组织涉及到跨部门，尤其与目的管理部门及运营部门联络严密2、KPI是相互关联的过程，需求各层次的指点相互参与

10、及评审3、KPI制定过程更是一个沟经过程，完成后需求闭环管理进展完善4、KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要运用到薪酬与鼓励机制中5、KPI涵盖的是关键绩效部分，不能堕入到详细的细节之中常用KPI目的销售收入及增长率细分指标新业务在收入中占比重人均利润人均费用降低客户类指标团队建设及人员类指标销售收入及增长率新产品销售收入占比管理人均利润研发人均费用客户满意度员工满意度利润空间及增长率新客户销售收入占比研发人均利润规划准确率初验计划完成率核心员工流失率回款计划完成率新区域收入占比销售人均利润项目计划完成率终验完成率核心员工薪资增长率解决方案收入比国际收入占比产品开发周期技术收入占比三年内预

11、研技术支撑的产品带来的收入及占比经营分析问题关闭率核心产品收入占比流程优化计划完成率产品销售工具包培训计划完成率平台支撑的产品收入占比目录战略绩效管理的根底学习收获实践案例战略绩效管理的保证战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念战略绩效管理的保证战略实施的PDCA循环Plan：制定战略规划即任务目的与实施方案Do：义务展开，组织实施Check：对过程中的关键点和最终结果进展检查，设置控制点Action：纠正偏向对成果进展规范化，并确定新的目的，制定下一轮方案运营分析和预警定位运营分析和预警定位为管理层提供决策支持的根据经过对市场、客户、本身优势的深化分析加快企业决策的进程提高企业对环境变化的反响

12、才干提供企业平衡开展的才干提供企业灵敏度分析 运营分析和预警从客户出发，以利润为目的，以收入和本钱横向打通公司各部门和各模块及流程，并经过预算和内部核算实现以产品为中心，减少非产出和关怀关键产出活动提供效益，减低运作本钱，实如今利润区扩张阅历分析和预警的作用用财务目的为源头，经过KPI管理的方式突破部门的界限，分析问题经过预设阅历数据及时发现问题并预警经过关联来分析和处理问题找问题，找战略重在经过构造发现问题，优化流程运营分析与预警的原理和方法第一步：确定公司管理层要关注的问题公司级KPI第二步：对KPI进展分解到二级和更低级第三步：制定阅历分析预警步骤第四步：分析数据用关联方法第五步：召开运

13、营分析与预警会议第六步：用5W2H分析并定位问题第七步：确定问题处理的责任人和步骤第八步：监控并进入下一个周期预警的原那么与历史比较与目的比较与平均值比较与同行比较预警级别设置去年同期比较年度累计比较与上月比较与公司方案目的比较：每月、年目的平均值比较与竞争对手比较与业界平均值比较正常、超于预期、低于预期、大大低于预期、突变预警的措施预警级别级别定义预警措施（在会议决议中形成）严重预警例：目标偏离 20%1、说明原因（以报告形式或会议现场说明），并提出改进措施2、控制费用额度3、取消人力审批权4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查5、HR要参与监控该部门绩效管理过程6、该部门领导要向

14、总裁办公会述职并接受质询7、费用超标采用个人借款方式8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例9、取消正常假期甚至封闭办公10、骨干领导脱产培训预警例：目标偏离 10%目录战略绩效管理的根底学习收获实践案例战略绩效管理的保证战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念案例：大区总经理主要职责及关键业绩目的KPI职位华南区总经理主管人职位营销总裁合同期限本职位人姓名主管人姓名工作重点：1、完成区域的经验计划销售指标及回款；2、对大区的资源进行动态分配，通过对重点区域及重点行业的支持，保证区域的可持续发展；3、配合市场调研分析、竞争对手分析，为研发及时反馈客户需求及行业动态，并完成新产品拓展、试验局试点支持

15、，通过代理和合作，引进新产品，丰富产品线；4、通过提升客户关系和提高对客户的响应速度提高客户满意度；5、通过对重点客户的拜访、对办事处主任的重点培养、与当地合作伙伴的交流和沟通，逐渐形成以办事处为利润中心，区域为管理平台的区域营销体系；6、通过提高市场份额，与客户、合作伙伴的交流，提升公司在区域的品牌；7、控制销售费用，通过提升员工的任职资格、处理好员工关系、提高员工满意度，提高内部运营效率；公司战略该职务对应KPI权重（%）细分指标评分规则及标准提高净利润的增长率财务、经营指标及回款35利润空间：5000万 25分年平均回款计划完成率:=70% 10分月回款额/月计划回款额的求和平均费用控制

16、5销售比例控制在23%按比例控制加强对战略性产品的研发、并购投入，提高可持续发展能力新产品的拓展和销售10新产品利润空间： =1400万， 4分办事处产品平均覆盖率：=35% 2分新客户收入： =10% 2分办事处产品平均行业覆盖率： =35% 2分提升客户满意度客户关系建设及客户满意度20重大客户投诉次数 =10个， 5分流程执行率：流程的执行率=90%, 2.5分报告及时上交率：=90%, 2.5分提升产品品牌产品区域品牌的提升5公司主推产品区域平均覆盖率：=40%，3分主要运营商（移动、联通、电信/网通）重要客户（副总及以上）每年拜访次数=2次，1分大区和区域3家以上的大型IT公司进行沟通和交流，宣传公司， 1分提升员工满意度员工满意度15培训人均3500元，人均培训20课时， 4分任职资格提升率：办事处主任合格率 100%，4分骨干员工的流失率：=15% 2分企业文化认可度：抽样调查，80%以上的员工对公司文化认可 2分优先员工收入增长5%抽样调查 1.5分70%以上的员工满意 1.