战略绩效管理第二章战略性绩效管理的工具与技术ppt课件

1、战略绩效管理 第二章 战略性绩效管理的工具与技术首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联络其次，要正确认识战略性绩效管理工具与详细的绩效评价方法之间的区别和联络。最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。绩效管理工具与技术的演化，见以下图2-12-1绩效管理工具与技术的演化 评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目的管理标杆管理关键绩效目的平衡计分卡关注运营功能在纵向不断提升表现性评价目的管理标杆管理关键绩效目的平衡计分卡表：绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质

2、简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景战略目标分层分别制定四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案第一节 组织效能评价规范斯坦利E西肖尔Stanley ESeashore是当代美国著名的管理学家和社会心思

3、学家，于1965年发表了。西肖尔以为，要全面评价一个企业的运营活动，需求思索以下三个方面的问题： 第一，组织的长期总体目的能否实现以及实现程度。 第二，由假设干项短期目的衡量的短期运营业绩，这些目的通常代表着运营的成果，可以由其本身的数值加以判别。将它们综合为一组目的后，往往决议着组织的最终运营情况。 第三，许多从属性、低层次子目的群反映了当前的运营情况，并预示着迄今所获得的进展和实现最终目的或结果的能够性。图22 西肖尔的金字塔形组织效能评价规范金字塔最终规范中间规范输出性规范根底规范组织目的的多重性和相互冲突西肖尔以为，绝大多数组织的目的都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目的是相互冲突

4、的。由于这些目的具有不同程度的重要性，因此在目的的选择上显得比较复杂。管理人员的决策要基于各个角度对企业运营业绩进展多重评价，而不是使一切的目的值都到达最大。建立评价规范体系的实际方法第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目的，必需延续不断地满足9项根本要求或处理9个根本问题。第二种方法以组织的指点者或经理人员的个人价值观为出发点，并由此决议了不同的评价规范体系。第三种方法目前正在研讨之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实践数据资料来进展实验，有能够确定大约10项判别保险公司运营情况的中间规范。这些规范相互独立，对公司最终运营业绩的影响程度各不一样，而且每一项规范都可借助于一批

5、子规范或分规范进展度量或统计综合。第二节 目的管理目的管理management by objectives，MBO是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在The Practice of Management一书中提出的。德鲁克的主张：将目的管理与自我控制结合起来了解：乔治欧迪伦的目的管理定义目的管理的根本内涵X实际和Y实际X= “严峻的或“强硬的 管理行为Y=个人目的和组织目的的结合目的管理正是一种以“员工为中心、以“人性为本位的管理方法，目的管理的本质就是以“民主替代“集权，以“沟通替代“命令，使组织成员充分而真实地参与决策，并采用自我控制、自我指点的方式，从而把个人目的与组织目的结合起

6、来。目的管理的实施目的管理包括以下两方面的重要内容：第一，必需与每一位员工共同制定一套便于衡量的任务目的；第二，定期与员工讨论其目的完成情况，包括四个步骤：1.方案目的2.实施目的3.评价结果4.反响对目的管理的评价目的管理的胜利之处1.注重“人的要素2.目的、体系、义务等非常明确3.目的实现才干强目的管理蒙受的质疑1.惰性2.规范难以确定3.因短期目的而牺牲长期利益第三节 标杆管理标杆管理的含义杆管理benchmarking又称基准管理，来源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国消费力与质量中心系统化和规范化。施乐公司的标杆管理定义美国消费力与质量中心的标杆管

7、理定义标杆管理的概念可概括为：不断寻觅和研讨同行一流公司的最正确实际，并以此为基准与本企业进展比较、分析、判别，从而使本人的企业不断得到改良，进入或赶超一流公司，发明优秀业绩的良性循环过程。标杆管理标杆管理的类型1内部标杆管理2竞争标杆管理3职能标杆管理4流程标杆管理标杆管理的作用首先，标杆管理是一种绩效管理工具其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长久开展。标杆管理的实施标杆活动的五个阶段1方案2分析3整合4行动5完成标杆管理的五个实施步骤第一步 确认标杆管理的目的。第二步 确定比较目的。第三步 搜集与分析数据，确定标杆。第四步 系统学习和改良。第五步 评价与提高。第

8、四节 关键绩效目的关键绩效目的的根本内涵1关键绩效目的是衡量企业战略实施效果的关键目的。2关键绩效目的表达的是对组织战略目的有增值作用的绩效目的。3关键绩效目的反映的是最能有效影响企业价值发明的关键驱动要素。4关键绩效目的是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的规范体系。基于关键绩效目的的绩效目的体系设计关键绩效目的确实定一是企业级关键绩效目的，是经过对企业的关键胜利领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级关键绩效目的，是根据企业级关键绩效目的进展承接或分解而得出的；三是个人关键绩效目的，是根据部门级关键绩效目确实定的。这三个层面的目的共同构成企业的关键绩效目的体系。企业级关键绩效目的确

9、实定1确定关键胜利领域。图2-32确定关键绩效要素。 图2-43确定关键绩效目的。 图2-54得出企业级关键绩效目的汇总表见书上表22图2-3利润与生长技术支持优秀制造人力资源客户效力市场领先优秀制造企业某制造企业关键胜利领域确实定图2-4利润与生长技术支持优秀制造人力资源客户效力市场领先优秀制造企业某制造企业关键绩效要素确实定利润资产管理新产品开发中心技术的位置国产化质量控制本钱交货市场份额销售网络的有效性呼应速度效力质量自动效力员工称心度员工开发图2-5市场领先优秀制造某制造企业关键绩效目的确实定质量控制成 本交 货市场份额销售网络的有效性准时交货率来料批经过率次品废品减少率单位产值费用降

10、低率目的市场占有率销售增长率销售方案完成率贷款回收率业务拓展效率部门级关键绩效目的、个人关键绩效目的确实定对部门级关键绩效目的进展分解通常有两条主线：一是按照组织构造分解；二是按主要流程分解。个人关键绩效目的确实定与部门级关键绩效目的确实定相类似普通绩效目的确实定部门级普通绩效目的确实定 部门级普通绩效目的来自流程、制度或部门职能。同样采用胜利关键要素法来确定部门级普通绩效目的，其方法与企业级关键绩效目的的建立方法根本类似，只是分析对象变成了部门。个人普通绩效目的确实定 个人普通绩效目的来自两个方面，一方面是对部门级普通绩效目的的承接或分解；另一方面来自个人应该承当的职责。对于个人职责，同样需

11、求进展甄选，选取重要的目的进展考核。目的类别与员工责任表2-3 目的类别目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营的注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩的内部和外部评判目的类别与员工责任表2-6 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配

12、70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%目的类别与员工责任表2-7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配第五节 平衡计分卡由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰Robert S Kaplan和复兴全球战略集团的开创人兼总裁戴维P诺顿David P Norton在一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能协助企业有效地处理两大问题：绩效评价和战略实施。平衡计分卡的产生和开展平衡计分卡提出的背景20世纪90年代以来，知识资本的位置日益凸显。信息技术的出现和全球市场的开放改动了现代企业运营的根本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济

13、过渡。价值发明方式从依托有形资产到依托无形资产的转变，对绩效评价系统具有重要的影响。经济环境的变化也促使管理学界研讨企业该当如何迎接挑战。中心竞争力流程再造知识管理是管理实际的又一创新彼得圣吉第五项修炼，以建立学习型组织。 平衡计分卡的产生和开展平衡计分卡的开展平衡计分卡自提出以来，不断得到完善和开展。1990年，卡普兰和诺顿带着一个研讨小组对12家公司进展了为期一年的研讨，以寻求一种新的绩效评价方法。卡普兰和诺顿以为战略的胜利执行需求三个要素：突破性成果=描画战略+衡量战略+管理战略而在平衡计分卡体系中即为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织平衡计分卡的主要特点1平衡计分卡是一

14、种绩效评价系统2平衡计分卡是一种战略管理系统3平衡计分卡是一种沟通的工具4平衡计分卡强调“平衡的重要性 1财务目的与非财务目的的平衡。 2组织内外的平衡。 3前置目的与滞后目的的平衡。 4长期目的与短期目的的平衡。5平衡计分卡强调因果关系的重要性使命、中心价值观、愿景和战略使命mission是组织存在的中心目的，即组织为什么存在,组织为人类做出什么样的奉献和发明什么样的价值。中心价值观core values是指点组织决策和行动的永久原那么。愿景vision是人们对组织未来的期望、开展蓝图和预期目的，描画了组织在未来5年、10年甚至更长时间里最终想成为什么样子。战略strategy是组织在认识其

15、运营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先开展方向，战略是选择为或不为，它是平衡计分卡的中心。图2-8平衡计分卡的简要框架使命中心价值观愿景战略长期股东价值运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程组织资本信息资本人力资本改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值价钱质量时间功能效力同伴关系品牌消费率战略增长战略总本钱最低战略/产品领先战略/全面客户处理方案/系统锁定战略平衡计分卡的四个层面财务层面客户层面内部流程层面学习与生长层面四个层面的关系见以下图2-9图2-9平衡计分卡的四个层面战略：描画一个企业计划如何为股东发明继续的价值财务层面财务绩效滞后目的提供了组织胜利的最

16、终定义-什么是胜利？财务战略描画一个企业将如何发明继续生长的股东价值客户层面一方面定义了目的客户的价值主张，客户价值主张的选择是战略的中心要素；另一方面，还包括衡量客户胜利的滞后目的，如客户称心度、客户坚持率、客户增长率等。内部业务流程层面为客户发明并传送价值主张。内部流程业绩是客户和财务结果改良的领先目的。学习与生长层面无形资产是继续发明价值的最终源泉。描画了如何将人力、技术和组织气氛结合起来，以支持战略。描画结果希望实现什么驱动战略如何实施战略四个层面的绩效目的链接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东胜利利用战略地图规划战役战略地图概述战略地图是平衡计分卡的开展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只需一页的视图中阐明了四个层面的目的如何被集成在一同用于描画战略。总本钱最低战略的战略地图图2-11产品领先战略的战略地图图2-12全面客户处理方案的战略地图图2-13系统锁定战略的战略地图图2-14利用战略地图规划战役利用战略地图规划战役战略地图三要素量化确定时间线选择行动方案六步骤流程确定利益相关者的价值差距调整客户价值主张确定价值提升时间表确定战略主题提升战略资产预备度确定战略行动方案并安排预算案例2-1：消费者银行利用战