战略对标及改进实施江苏试点项目ppt课件

1、二00五年一月战略对标及改良实施江苏试点工程总述第一部分目录为什么做“战略对标？“战略对标做了什么？“战略对标带来什么创新与改良？“战略对标有什么意义？对照集团战略目的，江苏电信经过战略对标能细化建立世界级的假设干艰苦问题，加快建立世界级的进程CAPEX占收入比：兴隆市场 15-20%；开展中市场 20-30%全员劳动消费率(人民币万元/人)： 兴隆市场 =300万；开展中市场 =75万规模业务收入：世界排名前15名业务收入增长率:与GDP增长相当价值 兴隆市场 开展中市场净利润率: =10% =10%已投资本报答率： =12% =8% 自在现金流占收入比: =20% =10% 才干客户领先占

2、国内市场的份额占国内市场的增量份额 均高于主要运营商平均程度运营杰出收入EBITDA率： =45%创新指点生长型业务收入占业务收入比： = 25%资源高效世界级现代电信企业的综合参考规范中国电信建立世界级竞争才干参考规范客户领先运营杰出资源高效创新指点主要竞争才干根本开展领先最正确现状目的1234 与世界级相比有多大差距? 哪些才干是长板?哪些才干是短板? 近期应重点提升哪些才干? 如何参照最正确实际提升重点才干? 如何协调提升各方面才干?1 2 3 4 5 江苏电信怎样加快建立世界级？目录为什么做“战略对标？“战略对标做了什么？“战略对标带来什么创新与改良？“战略对标有什么意义？战略对标是基

3、于集团战略目的和战略举措的标杆管理及标杆学习活动，主要包括竞争才干全面对标及整体提升、竞争才干重点杠杆深化分析及改良TSOE扫描差距分析问题提炼明确提升杠杆竞争才干整体提升途径图全面对标环境分析重点改良国内外最正确实际总结资源条件分析重点杠杆深化调研重点杠杆问题提炼确定重点杠杆改良方向和途径重点杠杆近期改良方案国内外最佳实际总结资源条件分析主要分析提升方案环境分析近期关键问题战略对标前期研讨构成的全面对标分析报告、竞争才干提升途径图、重点杠杆改良方案等一系列主要成果，初步细化了江苏电信加快建立世界级的五大问题4. 成果实施1. 全面对标分析2. 重点/次重点杠杆深化分析、制定整体/重点改良方案

4、04年8月16日主要成果12月17日实施阶段3. 总结验收实施预备05年1月19日9月17日工程研讨阶段工程启动会暨培训全面对标分析报告汇报经过各单项改良方案汇报经过研讨阶段验收暨实施启动会全面对标分析主报告TSOE竞争才干对标分析报告市场专题对标分析报告运维专题对标分析报告投资管控专题对标分析报告全面对标及问题聚焦七步法竞争才干整体提升途径图竞争才干提升途径图实施流程商客渠道才干提升方案运维人员配置优化方案收入目的分配优化模型投资效益监控和后评价工具 体系营销管控分析及改良建议产品管理分析及改良建议信息化管控改良建议供应链管理分析改良建议竞争才干提升途径图制定方法江苏试点研讨阶段总述商客渠道

5、才干 提升试点方案运维人员配置 优化试点方案科尔尼后续支 撑方案战略对标重点改良普通方法商客渠道才干 提升方法运维人员配置 优化方法收入目的分配优化模型知识点投资效益监控和后评价工具 体系知识点 与世界级相比有多大差距? 哪些才干是长板?哪些才干是短板? 近期应重点提升哪些才干? 如何参照最正确实际提升重点才干? 如何协调提升各方面才干?1 2 3 4 5 初步回答了前述的五大问题 与世界级相比有多大差距？全面对标显示，江苏电信2004年6月的综合目的已接近集团制定的世界级参考规范注1：反算为全年的目的值半年值X2来源：中国电信集团数据，江苏电信对标分析实力目的客户领先规模目的运营杰出创新指点

6、资源高效价值目的业务收入(人民币亿元)增长率(%)(人民币万元)收入EBITDA率生长型业务收入占业务收入比(1)1.1 江苏电信与世界级相比有多大差距？在竞争才干的4大方面和14个维度，江苏电信均领先于集团平均程度，但与世界级目的仍有一定差距来源：江苏电信对标分析客户领先运营杰出资源高效创新指点世界级竞争才干中国电信集团江苏电信世界级目的1234根本开展领先最正确产品管理销售管理客户了解客户效力1.92.041.922.15价值链管理IT运营管理网络运维监管公关管理1.931.81.932.31网络资源管理IT资源管理财务资源管理人力资源管理2.01.842.072.06创新认识创新机制1.

7、981.95客户领先运营杰出资源高效创新指点1.2 江苏电信的哪些才干是长板？在竞争才干的37个子维度中，网络维护、客户细分等一些子维度的才干情况相对领先，应继续学习国内外最正确实际，尽快到达世界级程度，并追求杰出注1：排序按得分由高向低的顺序能力环节省公司评分本地网评分综合得分得分排序得分排序得分排序网络维护2.43 12.53 12.48 1绩效管理和薪酬激励2.24 22.47 32.36 2客户细分2.15 72.52 22.34 3财务管理职能定位2.23 32.34 52.28 4资本支出的分配2.23 42.34 62.28 5采购及供应链管理2.19 62.27 92.23 6

8、总体解决方案2.23 52.14172.19 7促销管理2.09 82.26 112.18 8网络运营2.05 102.25 122.15 9服务需求管理1.99162.31 72.15 10建立了大客户跨本地网一站式派单流程 设立了维护中心骨干岗位从身份管理转变为岗位管理，实现了全面竞争上岗，和收入与岗位挂钩建立了每百元收入人工本钱预算分配机制曾经设计了详细可行的客户认领方法实现了全面预算管理和资金的集中管理已开展本钱费用归结数据积累任务曾经实现了成熟的基于收入和ABC地域分类的投资分配体系，并开场思索效益目的曾经实现省公司集中采购和省市公司采购操作的分级管理体系大客户部已努力于开发针对客户

9、的处理方案，提供定制化效力促销措施可以做到有方案实施已实现专业网管的集中电子运维管理流程到位，能实现自动派单可以实现对客户效力需求的及时呼应，对大客户能实现跨本地网一站式效力已实现的成果2.1 江苏电信的哪些才干是短板？计费和风险管理、创新手段、IT规划等一些子维度的才干情况相对滞后，短期内应针对关键问题迅速改良提升，力争用三年时间逐渐到达世界级程度注1：排序按得分由低向高的顺序省公司、本地网综合得分能力子维度得分排序1.4.3计费和风险管理1.5374.2.1创新手段1.61362.2.2合作伙伴管理1.63353.3.1IT规划1.65341.2.2产品组合管理1.73333.1.3资产和

10、投资管理1.73321.2.1单个产品管理1.78312.3.2IT服务提供1.8301.3.1品牌管理1.83292.4.1监管政策管理1.85284.2.3创新团队1.88274.1.1创新文化氛围1.89263.4.2人力资源能力管理1.92252.3.3IT系统维护1.92242.3.1IT系统开发和实施1.9423IT：4个子维度创新：3个子维度产品：2个子维度其他方面：前端营销品牌和计费：2个子维度后端运营监管和协作同伴：2个子维度后端资源高效投资和人力：2个子维度2.2 江苏电信近期应重点提升那些才干？基于全面对标和竞争分析，为了尽快成为“具有国际竞争力的区域运营商，聚焦了15个

11、战略性的竞争才干提升杠杆，其中选定8个重点/次重点杠杆详细制定才干提升三年途径图，选定4个重点杠杆深化对标并实施速赢改良产品管理体系转型产品组合开发管理渠道才干提升收入目的分配方法改良省公司营销管控方式改良维护费用管控继续改良前后端SLA体系的建立和完善IT管控方式改良采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改良投资管控评价流程方法改良工程工程管理加强网络规划和投资方案衔接运维人员配置优化建立创新管理奖励推行流程1234512678910111314153 选定为重点 选定为次重点 1138691513圈大小表示估计的价值大小72141451012紧迫性本工程内进展的可行性 江苏电信如何参照最

12、正确实际提升重点才干？经过现状分析，参照国际最正确实际，设计重点杠杆的改良方案4 设计重点杠杆的改良方案 研讨国际最正确实际诊断重点杠杆领域问题 4个速赢改良举措：明确覆盖战略，并调整渠道人员数目明确渠道人员保管激增抢新的流程与职责改善目前考核制度，充分鼓励保管激增抢新重新划分商客经理担任领域，节省交通时间 4个继续改良举措：改善前后端协调机制提升渠道人员技艺优化渠道架构优化对区县局的管理方式商客渠道才干提升 3个重点改良举措：理顺前后端任务界面，优化客户呼应任务进一步明确网维和设维的职责分工加强自动性维护任务 2个次重点改良举措：提高线路维护中心人员才干及任务效率提高县局维护任务效率运维人员

13、优化配置 江苏电信如何协调提升各方面才干？综合思索各领域的相互关联及影响，设计竞争才干提升途径图，指点各方面才干协调提升5 包含以下要素：总体描画/KPI/现状诊断/目的描画/关键胜利要素/资源需求描画整个途径图概貌，论述实现才干提升目的的各类要素包含以下要素：重点杠杆/KPI/举措/2005年关键行动明确下一年度为实现才干提升目的所要采取的关键措施及保证这些措施得以有效落实的关键考核目的概述途径图关键行动包含以下要素：重点杠杆及里程碑描画/责任部门/里程碑明确各部门在实现某一领域才干提升中扮演的角色及各年度所要到达的才干提升目的实现各方面才干协调提升基于战略需求和资源条件，各才干提升杠杆经过

14、途径图相互协调，统筹推进每个才干提升杠杆中，经过途径图实现远期与近期行动的协调，逐渐提升目录为什么做“战略对标？“战略对标做了什么？“战略对标带来什么创新与改良？“战略对标有什么意义？战略对标试点构成全面对标分析报告、竞争才干整体提升途径图、竞争才干重点杠杆改良方案、竞争才干提升途径图实施流程等4大主要成果，以及相应的方法工具才干提升途径图 重点杠杆 改良方案途径图实施流程全面对标分析报告集团战略目的1234 全面对标的主要创新点与主要改良主要创新点主要改良1.1 全面审视企业才干，确定才干长、短板1.2 准确化省公司才干与集团目的 的差距1.3 基于战略需求聚焦才干提升杠杆，确定重点突破口1

15、TSOEV2.0版才干提升杠杆聚焦及挑选方法省公司TSOE全面对标分析工具1.1 全面审视企业才干，确定才干长、短板省公司按部门划分本地网按地域划分苏州无锡苏南扬州镇江苏中徐州淮安苏北共回收TSOE才干评价问卷168份，其中，省公司54份、本地网102份，数据采集点约14000个得分最高的15个子纬度得分最低的15个子纬度能力子纬度得分排序能力子纬度得分排序2.1.2网络维护2.4811.4.3计费和风险管理1.513.4.4绩效管理和薪酬激励2.3624.2.1创新手段1.6121.1.3客户细分2.3432.2.2合作伙伴管理1.6333.1.1财务管理职能定位2.2843.3.1IT规划

16、1.6543.1.2资本支出的分配2.2851.2.2产品组合管理1.7352.2.1采购及供应链管理2.2363.1.3资产和投资管理1.7361.2.3总体解决方案2.1971.2.1单个产品管理1.7871.3.3促销管理2.1882.3.2IT服务提供1.882.1.1网络运营2.1591.3.1品牌管理1.8391.4.2服务需求管理2.15102.4.1监管政策管理1.85101.1.2市场分析2.15114.2.3创新团队1.88111.3.2销售渠道管理2.11124.1.1创新文化氛围1.89121.4.1订单处理2.11133.4.2人力资源能力管理1.92134.1.2创

17、新思想2.07142.3.3IT系统维护1.92144.2.2创新知识管理2.07152.3.1IT系统开发和实施1.94151.2 准确化省公司才干与集团“世界级 目的的差距0.350.900.960.580.690.870.911.070.951.001.160.730.820.650.000.200.400.600.801.001.201.40客户了解产品管理销售管理客户效力价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新认识创新机制网络运营和维护才干纬度才干得分差距IT资源管理监管和公关管理销售管理财务资源管理IT运营管理差距最大的5个才干纬度客

18、户了解客户效力创新机制网络运营和维护人力资源管理差距较小的5个才干纬度与集团2007年世界级才干目的参考相比，江苏电信一切才干纬度都还存在不小的差距，其中有9个才干维度的分数相差在0.8分以上战略问题分析、汇报，确认才干提升杠杆关键问题三维综合分析、排序问题构造化梳理，选择关键问题1.3 基于战略需求聚焦才干提升杠杆，确定重点突破口问题及缘由回访、修正，问题挑选TSOE才干子维度问题及缘由分析产品管理体系转型产品组合开发管理渠道才干提升收入目的分配方法改良省公司营销管控方式改良维护费用管控继续改良前后端SLA体系的建立和完善IT管控方式改良采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改良投资管控评

19、价流程方法改良工程工程管理加强网络规划和投资方案衔接运维人员配置优化建立创新管理奖励推行流程123451267891011131415选定为重点 经过层层提炼、归纳，根据江苏电信建立成为“具有国际竞争力的区域运营商的战略需求，确定15个具有战略意义的才干提升杠杆TSOE才干环节问题及缘由分析TSOE战略对标问卷发放、回收选定为次重点 1138691513圈大小表示估计的价值大小72141451012紧迫性本工程内进展的可行性关于竞争才干整体提升途径图才干提升途径图 重点杠杆 改良方案途径图实施流程全面对标分析报告集团战略目的1234 竞争力提升途径图的主要创新点与主要改良2.1 参考竞争才干提

20、升途径图制定的方法、模板和流程，有助于加强竞争才干继续提升任务的操作性2.2采用较为规范的校验方法，有助于保证竞争才干提升途径图的正确性、完好性和操作性2.3从竞争才干提升三年途径图细化得出年度竞争才干提升执行图，有助于根据战略需求准确推进年度任务义务的实施途径图的制定方法与模板年度竞争才干提升执行图制定“四步法途径图校验方法主要创新点主要改良22.1参考竞争才干提升途径图制定的方法、模板和流程，有助于加强竞争才干继续提升任务的操作性三年提升途径图描画现状诊断目的描画关键胜利要素资源需求KPIICAR200720062005里程碑责任部门主要改良杠杆及里程碑描画战略举措2005年关键行动KPI

21、战略主题KPI年度关键行动和KPI竞争才干提升概要确定提升目的制定实施方案实施分解管控方向明确过程把握责任明确继续推进公司战略内部环境外部环境闭环管理2.2 采用较为规范的校验方法，有助于保证竞争才干提升途径图的正确性、完好性和操作性竞争才干提升杠杆内容描画竞争才干提升杠杆的描画能否清楚?要到达的目的相对公司现状能否有显著改良?实施该竞争才干提升杠杆能否影响公司价值发明？主要问题诊断现状诊断能否思索了对标结果?所列问题能否与竞争对手或可比公司有差距?所列问题能否得到部门详细任务人员及指点认同？所列问题能否由现实支持？所列问题能否对公司有较大影响？KPI及目的描画KPI目的能否反映该主题执行效果

22、？KPI目的能否具有可衡量性和可操作性？KPI目的能否思索了平衡性？KPI目的对公司能否有艰苦影响？确定目的时能否综合了各种输入？目的能否可行？目的能否有挑战性？目的与竞争才干提升杠杆描画能否一致？abc主要改良杠杆及各年子举措主要改良方面能否利用了“五种视角或专业框架？举措能否有战略重要性？举措数量能否恰当？竞争才干提升途径图能否接应了集团战略？竞争才干提升途径图能否能处理诊断得出的问题？能否有可行性和渐进性？能否支持竞争才干提升杠杆目的的实现？部门职责能否明确了该竞争才干提升杠杆实施中相关部门的职责?能否与部门现有职责冲突?公司目前情况下能否具有可行性？能否为相关部门认同？决策者(A)能否

23、只需一个？关键胜利要素及资源需求关键胜利要素能否一个词或词组？关键胜利要素对竞争才干提升杠杆的实施能否有艰苦影响？能否思索了行业情况及企业所处的阶段？各关键胜利要素间能否具有一致性？关键胜利要素能否不超越5个？资源需求能否思索了人、财、物、技术、政策、时间等要素？资源需求对竞争才干提升杠杆实施能否必需？def2.3从竞争才干提升三年途径图细化得出年度竞争才干提升执行图，有助于根据战略需求准确推进年度任务义务的实施年度战略举措的分解细化KPI及衡量目的设定目的值及业绩区间细化年度竞争才干提升执行图的四个步骤将年度战略举措系统地分解，构成年度竞争才干提升执行图年度竞争才干提升执行图应具有逻辑性和系

24、统性，保证战略举措及行动的一致性经过标杆分析, 历史绩效表现, 价值模型分析, 确定目的的目的值经过分析和讨论, 设定目的值的绩效范围根据主题的KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志平衡结果性目的和预期性目的，财务目的和非财务目的描画审视年度竞争才干提升执行图，坚持与三年竞争才干提升途径图的一致性重新审视年度竞争才干提升执行图，坚持年度竞争才干提升执行图和竞争才干提升途径图的一致性建立各个举措的时间, 资源和风险的规划并在部门间达成共识步骤abcd对年度目的予以描画，通常为定性描画针对该主题对应的KPI设定年度目的值对举措设定KPI及目的值明确各部门的职责将举措分解到关键行动

25、设定每个行动的完成标志安排行动执行进度安排关于竞争才干重点杠杆改良方案才干提升途径图 重点杠杆 改良方案途径图实施流程全面对标分析报告集团战略目的1234 商客渠道才干提升的主要创新点与主要改良AA.1依托四种方式中的最正确方式提高商客渠道的自动覆盖才干主要创新点主要改良A.2实施商客渠道保管激增抢新的流程与职责，有效指点商客渠道人员及时呼应市场A.3根据保管激增抢新的需求优化鼓励力度，强化商客渠道人员保管激增抢新的动机A.4理顺商客渠道区县局管控方式 ，使本地网商客渠道条块更加协调运作商客渠道覆盖优化模型商客渠道时机维度流程与职责“超额累进制、“提高封顶值法等考核方法商客渠道区县局管控方式专

26、职培训经理等支撑人员岗位A.5充实支撑人员岗位，提高商客渠道营销谋划与业务支撑才干A.1依托四种方式中的最正确方式提高商客渠道的自动覆盖才干楼宇 市场 网吧 区域ABC新客户既有客户商客经理96818商客经理96818D. 人海战商客经理楼宇 市场 网吧 区域ABC新客户既有客户商客经理商客经理96818商客经理96818B. 重点覆盖楼宇 市场 网吧 区域ABC新客户既有客户商客经理96818商客经理96818C. 混合方式商客经理楼宇 市场 网吧 区域ABC新客户既有客户商客经理96818A. 完全覆盖9681896818以利润最大来决议最正确覆盖战略四种方式：计算方法：A.2实施商客渠道

27、保管激增抢新的流程与职责，有效指点商客渠道人员及时呼应市场，有助于提升保管激增抢新的效率 根据“存量 、“增量和 “新量的不同时机，分别制定商客经理和商客热线的职责、配合方式和流程，有效指点其呼应市场，增进商客渠道保管激增抢新效率客户经理与呼叫代表于激增保管的职责.与相关流程表示A.3根据保管激增抢新的需求优化鼓励力度，提升商客渠道人员保管激增抢新动机超额累进、提高封顶宽带开展个数绩效得分8910应鼓励开展超越目的值提高封顶值宽带开展个数绩效得分891015封顶值达成值可保管保管的开展数可以到运用到之后的月份，或是兑换奖金鼓励客户经理与呼叫代表于保管激增抢新上充分协作，鼓励超额开展，有效拉大渠

28、道人员绩效差距，对保管量任务有明确指点采用“呼出一对多、 呼入不挂钩方式将商客热线的增量与担任地域的商客经理双挂钩商客热线的存量收入不与担任地域的商客经理挂钩参与保管量“过程目的对保管量任务有明确指点A.4理顺商客渠道区县局管控方式 ，使本地网商客渠道条块更加协调运作市场部商客部市场部商客部支局支局支局支局.市公司县公司无锡全区商客收入只担任江阴城区商客收入支局总收入(不分客户群)担任江阴全区商客收入方式一：以县市场部为中心管理方式二：以县商客部为中心管理市场部商客部市场部商客部支局支局支局支局.市公司县公司无锡全区商客收入担任江阴全区商客收入支局总收入(不分客户群)担任江阴全区商客收入以县局

29、为例A.5充实支撑人员岗位，提高商客渠道营销谋划与业务支撑才干支撑人员配置支撑人员班业务经理营销谋划技术支撑任务内容参阅国际最正确实际人数配置原那么统计分析、预算管理、资料管理、渠道管理50人以下的销售团队配置1-3名营销方案设计、市场信息搜集、宣传促销活动50人以下的销售团队配置1名业务专业咨询、处理方案设计、IT系统管理约10-15名客户经理配1名培训经理销售培训约80-100名客户经理配2-3名支撑人员考核原那么“职责与KPI平衡职责KPI收入与开展目的不应占支撑人员KPI的大部分支撑商客部门达成销售目的主：支撑执行过程目的副：收入与开展商客渠道才干提升方案的一系列改良举措，预期将有效加

30、强商客渠道对商客市场的控制才干提升商客渠道效率和有效性2341213提高对商客市场的控制才干速赢举措长期杠杆4有效覆盖职责与流程改善考核重划区域前后端协调提升技艺渠道架构区县局管理 运维人员配置优化的主要创新点与主要改良B.1 进一步强化市县维护一体化，逐渐向省市纵向维护管控过渡B.2 强化客响和网监对后端人力资源的统筹调度，使后端人员得到综合利用B.3 合理细化专业维护和综合维护界面，促进维护任务的组织协调更加顺畅B.4 准确制定自动性维护任务方案，经过添加自动性维护减少被动排障，提高维护任务效率后端纵向管控方式运维人员综合调度方式运维人员优化配置方法主要创新点主要改良B专业化和综合化维护方

31、式维护事件经理制B.1进一步强化市县维护一体化，逐渐向省市纵向维护管控过渡在纵向管控方式建立初期，首先实现市县集中管理；逐渐将县公司维护任务纳入市公司后端综合考评，考核到分管指点、专业部门和维护岗位；保管市公司网络部，加强后端改革协调、绩效考核等管控职能，促进省市纵向管控方式逐渐建立，实现省公司对维护的集中管控。强化市县维护的集中管理省市县支撑部门后端部门支撑部门后端部门支撑部门后端部门网络部B.2 强化客响和网监对后端人力资源的统筹调度，使后端人员得到综合利用改良点在苏州调度系统根底上开发综合派单系统一致的调配使得后端人员的利用率最大化普通妨碍97 系统客响订单系统资源管理系统大客户一站式受

32、理系统 (业务受理)一点受理系统(妨碍)跨省(本地网)大客户业务开通普通业务开通ADSLLAN业务开通ATM、FR、DDN、光纤出租等带宽型业务开通 客户申告的其他妨碍网络部各部门发现的妨碍新思想系统综合维护人员专业维护人员线路维护人员综合监控人员资源建立人员充分整合的系统业务自动开通系统妨碍派单系统网络资源管理系统员工管理系统客响中心网监中心一致派单预期目的实现后端人力资源信息共享和统筹安排维护任务予以量化，为绩效管理和人员配备提供了根据B.3 合理细化专业维护和综合维护界面，促进维护任务的组织协调更加顺畅要点按照专业化和综合化合理划分维护任务；综合化偏重于现场维护，专业化偏重于远程支撑；明

33、确第一责任人和考核机制网监中心：网络和业务的监控；局数据集中制造；妨碍、作业调度管控网维中心专业化，中心侧网元修障及日常维护专业化，妨碍第一人，调度管控维护专业化，会聚层妨碍处置及日常维护无设维中心综合化，一切机房巡检，日常维护综合化，妨碍配合处置，日常维护综合化，普通妨碍处置，日常维护专业化，一切设备派障及日常维护交换：传输：数据：动力：网维中心:、中心设备一切妨碍处置、端局非用户级妨碍处置的第一责任人、一切传输网络缺点处置的第一责任人、接入层以上设备妨碍处置的第一责任人设维中心:、交换端局用户级缺点处置、模块局(接入网)设备缺点处置第一责任 人、大客户妨碍处置的第一责任人、宽带接入网设备、

34、大客户缺点处置的第一责任人、动力妨碍处置的第一责任人网监中心:、一切妨碍发现、管控的第一责任人32%19%22%8%36%12%25%30%7%53%20%12%81%13%13%10%6%5%1%7.6%14.2%2%3%7%0%3%6%20%29%3.1%交换班传输业动力班数据班B.4 准确制定自动性维护任务方案，经过添加自动性维护减少被动排障，提高维护任务效率网维中心和设维中心各项任务量的比例1实践任务中自动性维护任务难以保证落实其他业务开通工程配合妨碍处置网络分析日常维护设维中心网维中心自动性维护任务占相对比例较低对自动性维护任务加强自动性维护科学制定自动维护作业方案：经过自动性维护的

35、尝试性添加，来衡量妨碍发生率的改动，经过本钱测算，科学制定自动维护作业方案。明确网络监控中心是网络平安、高效运转的第一责任人，加强网络预警性分析，提出网络优化建议明确网维中心是网元平安运转第一责任人，加强网元设备的质量评价运维人员优化配置方案经过完善组织架构、优化任务流程、规范维护界面、加强自动性维护，到达人员优化配置、提高任务效率的目的速赢举措长期举措加强市县集中维护理顺后端任务界面流程优化、统筹调度准确制定自动性维护省市纵向集中维护完善内部SLA的执行维护效力效力商品化充分整合的IT系统运维人员配置继续优化运维任务效率不断提升 收入目的分配方法研讨的主要创新点与主要改良C.1成熟期业务用户

36、开展数预测采用成熟模型，思索多种要素，更加合理C.2提供了一种预测非成熟期业务用户开展数的有效方法住宅固话用户数预测S曲线模拟法小灵通用户数预测瑞利分布转化率 法宽带用户数预测潜在空间转化率 法主要创新点主要改良单位固话用户数预测GDP增长率法CC.1成熟期业务用户开展数预测采用成熟模型，思索多种要素，更加合理先开展省份小灵通和固定浸透率关系分析小灵通对固话家庭浸透率的替代影响约34.5%小灵通推出年份2004年小灵通普及率2005年小灵通推广力度估计小灵通对住宅电话普及率估计苏州2001.619.3%全覆盖4.5%无锡2003.214.3%全覆盖4.5%。.2005年预测普及率2005年住宅

37、电话数增量用户数苏州81.3%171.61无锡84.6%130.31.4。.S曲线模拟回归预测思索更多要素，预测更符合实践分析先开展省份小灵通对固话替代影响的阅历数据以阅历数据为根底，再根据各本地网小灵通历史开展和推行力度断定其对固话普及率的影响以住宅固话预测为例C.2提供了一种预测非成熟期业务用户开展数的有效方法全部人口15-65岁 网络未覆盖12345小灵通潜在用户收入分布图根据人口构成和网络覆盖计算有效人口利用瑞利分布函数测算小灵通潜在开展空间根据成熟度曲线预测用户转化率结合各地市场竞争特点和小灵通业务重点力度，对转化率适当调整2004年底用户数潜在发展空间调整后转化率2005年增量目标

38、苏州115.397.432%31.2采用瑞利分布、成熟度曲线等科学预测方法，使得对小灵通的预测更加科学、准确。以小灵通预测为例收入目的分配方法使收入目的分配更加合理，防止目的简单分配能够带来的收入流失或透支未来收益的风险，有利于资源更加合理配置，促进企业全面协调可继续开展本地网业务收入固定其他包括公用、卡类业务、租线、等潜在市场空间和转化率判别132小灵通宽带45住宅单位住宅单位从各本地网城市及乡村家庭固定普及率时间曲线来判别未来增长空间，并根据其他省阅历数据调整小灵通开展对固话的影响重新增单位数和每个单位平均数增长两方面判别未来增长的空间假设一切单位都要装根据在网络覆盖到的有效人囗中，收入到

39、达一定门限值以上的人数来判别潜在空间大小，并根据市场成熟度曲线判别各本地网2005年潜在用户的转化率根据各本地网家庭电脑普及率来判别未来潜在空间大小，并根据市场成熟度曲线和价钱要素判别各本地网2005年潜在用户的转化率根据各本地网总单位数与已装宽带用户数的差额判别未来潜在增长空间大小，并根据市场成熟度曲线判别各本地网2005年潜在用户的转化率关于竞争才干提升途径图实施流程才干提升途径图 重点杠杆 改良方案途径图实施流程全面对标分析报告集团战略目的1234 竞争才干提升途径图实施流程的主要创新点与主要改良4.1围绕集团战略推进战略管理，竞争才干提升途径图实施流程有利于进一步加强战略执行力省公司竞

40、争才干提升途径图实施流程主要创新点主要改良44.1 竞争才干提升途径图实施流程有利于进一步加强战略执行力4. 实施与考核 3. 制定年度才干提升执行图 2. 滚动制定三年才干提升途径图1. 环境分析企发部财务部市场/大客部网发部其它专业部门集团公司指点WTS要求，战略规划及专业规划外部环境分析工具对标分析工具填写并反响问卷，提供相关数据外部环境分析报告对标分析报告汇总各省对标结果设定三年开展目的制定三年途径图指点意见市场领域才干提升三年滚动规划网发领域才干提升三年滚动规划制定年度提升方案包括年度举措年度提升方案包括年度举措年度专业部门方案包括年度举措起草/汇总年度举措年度财务预算指点意见预算执

41、行举措实施管控绩效考核才干提升途径图实施流程，使企业能从开展战略着眼，思索远期目标与近期举措的衔接，统筹兼顾，确保企业可继续、协调开展小结：战略对标基于集团战略和最正确实际，强化了战略执行力传统的分析处理问题的视角战略对标分析处理问题的视角集团开展战略行业最正确实际与战略目的和国际最正确实际相比，我们的问题是什么？实现集团战略目的，我们要处理哪些重点问题？按照集团战略，参照行业最正确实际，重点问题如何处理？如何统筹协同？实现战略目的在行业中追求杰出导致运营困难的问题是什么？抑制运营困难，要处理哪些重点问题？分析缘由，重点问题如何处理？运营出现困难抑制运营中的困难 举措的战略视野缺乏，各举措统筹

42、协同缺乏准确落实集团战略，各举措统筹协同，追求行业领先目录为什么做“战略对标？“战略对标做了什么？“战略对标带来什么创新与改良？“战略对标有什么意义？江苏试点对于推进中国电信建立世界级得出三点根本启示：一要完善上下联动的战略执行机制，二要有经过战略对标来提升竞争才干的成熟做法，三要有不断更新的标杆学习平台集团总部省公司本地网基于集团战略开展标杆管理和标杆学习，继续对标、继续改良，是中国电信建立世界级的一条捷径！标杆学习应因地因时、逐渐提升标杆企业实际定量目的数据库案例库不同阶段、不同领域可选择不同的标杆怎样指点并推进各级企业建立世界级？方法战略执行机制标杆上下联动、闭环、动态的目的义务管理经过战略对标提升才干的成熟做法 三级架构应在集