第4章工程项目管理组织与沟通ppt课件

1、第四章 工程工程管理组织与沟通4.1 .1 工程工程组织的根本原理 工程工程组织的根本原理就是组织论，即关于组织应采取何种组织机构才干提高效率的观念、见解和方法的集合。4.1 概述一、组织的根本概念 组织有两重含义：组织构造、组织行为。组织构造是按一定的指点体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为到达一定目的，运用组织所赋予的权益，对所需的资源进展合理配置。工程工程管理组织 是指为实现特定的工程工程义务而建立起来的，从事工程工程详细任务的组织。 是暂时组建的、暂时的。 组织与目的的关系目 标 组 织人方法和工具消费方法和工具管理方法和工

2、具消费人员管理人员组织与目的的关系目的决议组织，组织是目的能否实现的决议性要素 二 组织构成要素 1管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实践任务人员之间的不同管理阶层.总目的子目的子目的. . . 决策层协调层执行层操作层决策层 决策层是指管理目的与方案的制定者，为工程担任；协调层 协调层是决策层的重要顾问、咨询层，是工程目的的主要控制监视者；执行层 执行层是指直接调动和安排工程活动、组织落实工程方案的阶层，是工程详细任务义务的分配监视和执行者。操作层 操作层是指从事和完成详细义务的阶层。2管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接纳理下级的人数。 在工程的组织构成方面，要留意把握两个

3、关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。 管理层次与管理跨度的关系 普通地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度添加，同样也会减少管理层次。部门职能与部门划分的关系 1部门的划分 部门过多将呵斥资源浪费和任务效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 2部门职能确实定 部门担任的任务与事务太少，部门将人浮于事，影响任务效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响任务质量。4.1.2 组织机构设计原那么按以下原那么进展设计：1、任务专业化与协作要一致2、用人要才职相称3、命令链完好、畅通4、管理

4、跨度与管理层次相一致5、集权与分权一致6、任务规范化4.1.3 组织机构活动根本原理组织要素有用性原理动态相关性原理客观能动性原理规律效应性原理尽能够提高各要素的利用率： 人尽其才、财尽其利、物尽其用提高整体效应：1 + 1 2提高人的客观能动性尊重客观规律，发扬客观规律的效应4.2 工程工程组织机构4.2.1 组织构造方式 常用的工程组织有以下几种构造方式，它们各有其适用范围、运用条件和特点，可根据工程工程的性质、规模及复杂程度选择适宜的工程组织方式组建工程管理机构或工程经部。工程式组织构造矩阵式组织构造职能式组织构造一职能式的组织方式职能式工程管理组织方式有两种表现方式。 一种是将一个大工

5、程按职能分成假设干个子工程，由相应的各职能单元完成相应任务。 另一种方式就是直接将工程安排在公司某一职能部门内部进展。 对于一些中小工程，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，这种方式目前在国内各咨询公司中经常见到。一、职能式 职能式组织构造案例1总经理营销部消费部研讨与开发部财务部人事部工程组A工程组B工程组C会展中心工程建立协调指点小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建立局副局长 会展中心总经理董事长总经理 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 捍卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部担任人王琪工程

6、部职能式组织构造案例2工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备资料采购组招招标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 强电、智能化组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 职能式组织构造的适用范围适宜于消费、销售规范产品的企业。采用职能式组织构造的公司有时也进展工程任务，但主要是公司内部工程，而不是为外部客户效力，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。职能式组织构造的优点 成员无后顾之忧，可最大限制发

7、扬才干。各职能部门可以平衡安排技术力量，当工程团队中的某一成员因故不能参与时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当工程全部由某一职能部门担任时，工程的人员管理与运用上变得更为简单，使之具有更大的灵敏性。工程团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于工程的专业技术问题的处理。有利于公司工程开展与管理的延续性。由于是以各职能部门作根底，所以工程的管理与开展不会因工程团队成员的流失而有过大的影响。职能式组织构造的缺陷工程经理对工程工程的控制显得无力。工程信息传送途径不畅。能够会出现相互矛盾的指令。不同职能部门的意见分歧不易协调。团队中的成员不易产惹事业感与成就感。团队中的成员普遍会将工

8、程的任务视为额外任务，对工程中任务没有更多的热情。这对工程的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个工程的职能部门，特别是某个人来说，不利于工程之间的投入力量安排。二、工程式 任务队式 一工程式的组织方式工程式管理组织方式就是将工程的组织独立于公司职能部门之外，由工程组织本人独立担任工程主要任务的一种组织管理方式。工程的详细任务主要由工程团队担任。工程的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进展管理。工程式组织构造工程总经理职能部门A工程经理职能部门B工程经理.工程团队成员工程团队成员工程团队成员管理跨度 ( 幅 度 )工程团队成员工程团队成员工程团队成员工程式组织构造的适用范围适宜于运营

9、业务是工程，不消费规范产品的企业。广泛运用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型工程。也能运用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆贺活动、大型聚会等。工程式组织构造的优点工程经理是真正意义上的工程担任人。成员任务目的单一。独立于原职能部门之外，不受原各自任务的干扰，团队成员可以全身心地投入到工程任务中去，也有利于团队精神的构成和发扬。工程管理层次相对简单，使工程管理的决策速度、呼应速度变得快捷起来。工程管理指令一致。防止了多头指点、无所适从的情况。工程管理相对简单，使工程费用、质量及进度等控制更加容易进展。工程团队内部容易沟通。当工程需求长期任务时，在工程团队的根底上容易构成一个新的

10、职能部门。工程式组织构造的缺陷容易出现配置反复，资源浪费的问题。工程组织成为一个相对封锁的组织，公司的管理与对策在工程管理组织中贯彻能够遇到妨碍。减弱了公司总部的影响力工程团队与公司之间的沟通根本上依托工程经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。工程团队成员在工程后期没有归属感。 工程与公司间相互支持不够。 工程组织容易产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积的思想，呵斥资源浪费；同时，各职能部门对工程组织的支持容易有所保管，影响工程的最好完成。三、矩阵型组织构造PM组织一矩阵型的组织方式人员由各职能部门担任人安排工程任务内容上服从工程团队的安排，但人员不独立于职能部门之外。工程组

11、织机构与职能部门共同采用矩阵的方式来设置工程管理的组织机构，对工程进展管理，既发扬职能部门的纵向优势，又发扬工程组织的横向优势。某建筑公司总经理甲工程经理乙工程经理丙工程经理 . . . . . .运营科方案科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .二矩阵型组织构造的适用范围 适宜于需求同时承当多个规模及复杂程度不同的工程工程管理的企业工程经理对工程的结果担任，职能经理担任提供所需资源。 在矩阵型组织构造中，明确工程经理和职能经理义务和管理职能分工很重要。是职能型组织构造和工程型组织构造的混合。工程经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么任务内容、何时完成、进度方案、费用预算等

12、问题。职能经理的职责是决议如何完成分配的义务，每项义务由谁担任。矩阵式组织构造的优点团队的任务目的与义务比较明确，有专人担任工程的任务.团队成员无后顾之忧。工程任务终了时，不用为未来的任务分心。各职能部门可根据本人部门的资源与义务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了任务效率与反响速度，相对职能式构造来说，减少了任务层次与决策环节。相对工程式组织组织构造来说，可在一定程度上防止资源的屯积与浪费。有利于人才的全面培育矩阵式组织构造的缺陷工程管理权益平衡困难。工程管理的权益需求在工程经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实践任务中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种方式下，信息回路比较多，

13、即要在工程团队中进展，还要在相应的部门中进展，必要时在部门之间还要进展，所以易出现交流、沟通不够的问题。工程成员处于多头指点形状。工程成员正常情况下至少要接受两个方向的指点，即工程经理和所在部门的担任人，容易呵斥指令矛盾、行动无所适从的问题。管理人员身兼多职，容易顾此失彼，4.3 工程工程人力资源管理 4.3.1 概述 人力资源管理的目的：建立高效团队，调动人员积极性，建立有效机制，以实现工程目的。 管理的主体：工程经理4.3.2 人力资源管理的任务内容1、组织和人力资源规划 要多少人，要什么样的人，如何管理等作方案2、人员招聘和选择 人员获取的渠道、方法3、建立绩效考评方法4、团队建立 包括

14、：如何组建、如何沟通、如何运作、如何评价成员如何分配、如何处理冲突团队建立 团队：两个及以上相互依赖的个体，为了实现某一特定共同目的而组成的协作团体。 团队建立方法： 1挑选骨干 2适宜的沟通渠道 3团队会议 4公正合理评价成员 5正确处理冲突 4.4 工程经理与建造师一、工程经理 在工程建立活动中，工程经理部是工程组织的中心、而工程经理指点着工程经理部工程团队任务，所以工程经理居于整个工程的中心位置，他对整个工程经理部以及对整个工程起着举足轻重的作用。1、工程经理的权限用人决策权财务支付权进度方案控制权技术质量管理权物资采购管理权现场管理协调权2、工程经理应具备的素质有任务积极性、热情和敬业

15、精神、勇于承当责任、努力完本钱人的职责具有创新和开展精神、勇于作决策、承当责任和风险为人老实可靠、耿直、直率、言行一致性格素质胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处任劳任怨3、工程经理的才干 有较强的组织指挥才干、决策才干具有丰富的长期的工程管理任务阅历和阅历具有业务技术才干、判别才干、思想才干、应变才干有自自信心、有自知之明社交与谈判才干4、工程经理的知识构造有工程技术专业知识有运营、管理知识有法律、合同管理知识接受过工程管理的培训或再教育二、建造师 建造师是一种执业资历。分一级、二级建造师 一级：全国有效，特级、一级建筑企业任工程经理 二级：辖区内有效，二级及以下建筑企业任工程经理 2021年

16、原工程经理资质证书停顿运用建造师与工程经理的关系工程经理是一种岗位称号建造师是一种执业资历称号建造师可担任工程经理或其他施工管理任务4.5 工程工程组织协调4.5.1 组织协调概念 就是以一定的组织方式、手段和方法，对工程中产生的不畅关系进展疏通，对产生的干扰和妨碍予以排除的活动。 发扬整体效应4.5.2 组织协调的范围和层次分为：系统内部的协调系统的外层协调： 近外层协调 远外层协调近外层：普通相互间有合同关系，如业主、监理、设计单位、供应商、保险人等远外层：相互间不存在合同关系，只是经过法律、法规和社会公德来约束。如政府部门、金融组织、社会团体、新闻媒介等协调 协调是工程管理的一项重要任务

17、，工程经理是协调的中心和沟通的桥梁。 工程中组织利益的冲突猛烈和不可调和，而工程管理者必需使各方面协调一致、齐心协力的任务。这就显示出组织协调的重要性。沟通 沟通是组织协调的手段，处理组织成员间妨碍的根本方法。其目的为： 1使总目的明确，工程参与者对工程的总目的达成共识。 2使各种人、各方面相互了解、了解，建立和坚持较好的坚持团队精神，使人们积极地为工程任务。 3使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，到达一个较高的组织效率。 4坚持工程的目的、构造、方案、设计、实施情况的透明性，当工程出现困难时，经过沟通使大家有自信心、有预备，齐心协力。 工程沟通存在的困难 1现代工程工程规模大，参与单位

18、多。 2专业化的矛盾添加了交流和沟通难度。 3由于各参与者利益、动机和兴趣不同，那么有不同的出发点，对工程有不同的期望和要求，对目的和目的性的认识不同，那么工程目的与他们的关联性各不一样，呵斥行为动机的不一致。 4由于工程是一次性的，工程组织都是新的成员、新的对象、新的义务，那么工程的组织摩擦大。 5反对变革的态度。 6人们的社会心思、文化、习惯、专业、言语对沟通产生影响，特别是国际协作工程容易产生了沟通的妨碍。 7在工程实施过程中企业和工程的战略方针和政策应坚持其稳定性，否那么会呵斥协调的困难，呵斥人们行为的不一致，而在工程生命期中这种稳定性是无法保证的。 几种沟通一、工程经理与业主的沟通

19、二、工程管理者与承包商的沟通三、工程经理部内部的沟通 四、工程经理与职能部门的沟通 工程经理与业主的沟通1工程经理首先要了解总目的、了解业主的意图、反复阅读合同或工程义务文件。2让业主一同投入工程全过程，而不仅仅是给他一个结果开工的工程。 3业主应向工程经理提供详细资料并解释清楚意图。4工程经理有时会遇到业主下属部门或合资者的指点和干扰。工程经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和阐明。“业主乱指挥、乱干涉，怎样办？(l)使业主了解工程、工程过程，使他成为专家，减少他的非程序的干涉和越级指挥。 (2)工程经理作出决策时要思索到业主的期望、习惯和价值观念，经常了解业主所面临的压力，以及

20、业主对工程关注焦点。了解万岁！ (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解工程的全貌、工程实施情况、方案的利弊得失及对目的的影响。 (4)加强方案性和预见性，让业主了解承包商、了解他本人非程序干涉的后果。 工程管理者与承包商的沟通 1应让各承包商了解目的，添加工程的透明度。 2指点和培训各参与者和基层管理者顺应工程任务。 3效力、协助的观念，强调各方面利益的一致性和工程的总目的。4在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。5鼓励承包商提建议意见。工程经理部内部的沟通 1明确工程中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规

21、那么办事。2应留意从心思学、行为科学的角度鼓励各个成员的积极性。 3工程小组尽量稳定。 4职能人员的双重忠实问题。 5建立公平、公正的考评任务业绩的规范。工程经理与职能部门的沟通1职能经理的协作和支持是工程胜利的关键。2. 工程经理必需开展与职能经理的良好任务关系，这是他的任务顺利进展的保证。 3与职能经理之间有一个清楚的便于接近的信息沟通渠道。 4工程经理与职能经理的根本矛盾其根源大部分是经理间的权益和位置的斗争。 5工程管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规那么和组织构造，机构方式是双重的。 6职能管理是企业管理等级的一部分，他被以为是“常任的，代表“归宿。 7主要的信息沟通工具是工程方案，工程经理制定工程的总体方案后应获得职能部门资源支持的承诺。小结：1、工程工程组织的原理、构成及组织机构设计原那么2、工程工程组织机构有几种？适用范围？优缺陷？ 职能式、工程式、矩阵式3、工程工程人力资源管理 人力资源管理的任务内容 1、专业化与协作一致; 2、用人要才职相称3、命令链完好、畅通; 4、管理跨度、层次一致5、集权与分权一致; 6、任务规范化1、组织和人力资源规划 2、人员招聘和选择3、建立绩效考评方法 4、团队建立4、工程经理的角色、位置与作用、应具备的素质和才干5、组织协调 组织协调的义务、方法