第12章组织文化与跨文化管理ppt课件

1、第十二章 组织文化与跨文化管理第一节 组织文化概念类型与作用第二节 组织文化建立第三节 跨文化管理第一节 组织文化的概念、类型与作用一、组织文化的概念组织在长期实际过程中构成的并为组织成员普遍认可和遵守的行为准那么和价值规范。普通以为，组织文化由以下三个层次构成：1、组织的价值观或组织精神。相对于制度文化和物质文化来说，组织的价值观或组织精神在整个组织文化系统中，处于中心位置，。2、制度文化。制度文化是组织文化的中间层，把组织精神与物质文化衔接起来，使组织文化制度化和规范化。3、物质文化。是组织文化的外围层，是物质形状的产品设计、产品和效力质量、厂容厂貌、员工服饰、厂歌、厂徽等，是组织文化外在

2、笼统的详细表达。组织文化的构成层次 价值观企业精神制度文化规章制度、管理体制物质文化厂歌、厂徽、故事、仪式等二、组织文化的类型一学院式文化、俱乐部文化、棒球队文化和堡垒文化1、学院式文化：这类公司喜欢招聘刚从学校毕业的大学生。2、俱乐部文化：组织提倡员工的忠实感和归属感，以为年龄、资历和阅历非常重要，这种组织的管理人员大多为知识渊博的通才。3、棒球队文化：这类组织文化提倡冒险和创新，具有冒险和创新精神的人最适宜于在该类公司任务。4、堡垒文化：堡垒文化首先要维持生存，维护现有的资产，对员工提供的保证很少，堡垒文化适宜于大型零售商店、旅馆业等。 二创业文化、使命文化、家族文化和官僚文化三群体文化、

3、开展文化、等级文化与理性文化四强者文化、拼命干纵情玩文化、攻坚文化和过程文化三、组织文化的作用一导向作用二规范作用三凝聚作用四鼓励作用五创新作用第二节 组织文化的建立一、组织文化的构成过程一组织开创人运营理念构成阶段二甄选阶段三指点者的言传身教阶段四社会化阶段二、组织文化的传播一故事传播二仪式传播三企业笼统CIS传播企业笼统的传播有两种方式：人际传播与群众传播。1、人际传播2、群众传播 三、加强组织文化建立的途径一加强组织文化建立应遵照的原那么1、以人为本的原那么2、老实守信的原那么3、突出个性原那么 4、绩效导向原那么5、团队协作原那么6、人际调和原那么7、承当社会责任原那么二加强组织文化建

4、立的途径1、确定企业的中心价值观。2、建立学习型组织，转变员工的观念。 3、让理念故事化。4、不断创新组织文化。5、指点者发扬关键作用。第三节 跨文化管理一、跨文化管理的重要性1953年迪士尼公司在加利福尼亚州建立了第一个迪士尼主题公园，该公园一开张即大获胜利。随着公司的开展壮大，迪士尼先后又在东京、巴黎和香港分别建立了三个主题公园。1982年迪士尼以特许运营方式与日本东方地产公司签署了在日本东京建立迪士尼主题公园的协议。为顺应文化环境的变化，迪士尼主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大街被“世界集市取代，“迪士尼城堡奥秘之旅按照日本流行鬼屋的

5、一些历史传说加以改造。另外，在食品方面的顺应性调整表现得特别明显，公园不仅开了一家迎合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。东京迪士尼主题公园获得了宏大胜利。 巴黎作为欧洲迪士尼落脚点，并在1990年开工，于1992年4月正式投入运营。然而，它在一开场就面临许多意想不到的问题，比如游客人数比预期少10%；每名游客的人均破费比在日本少一半；法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众笼统不佳；一些任务人员抵抗迪斯尼的管理风格及服饰规范等等。这些问题使欧洲迪士尼乐园运营入不敷出，每日亏损额高达100万美圆，直至1995年底，巴黎迪士尼乐园共亏损25亿美圆。究其缘由，忽视欧洲与美国的文化差别，对

6、运营战略没有做顺应性的外乡化调整，人事制度没有恰当的安排以及过于乐观的预测等，都是失败的关键。面对失败，迪斯尼充分认识到正视文化差别的重要性并积极改良。从1999年开场，对乐园的运营进展了多项“文化调整，这包括：将乐园更名为“巴黎迪士尼乐园，从心思上寻求法国人的认同感，改换美国籍总经理，由法国人布斯尼担任总经理，添加欧洲籍的干部等，采取了诸多措施才使身陷亏损泥潭达10年之久的“巴黎迪士尼，终于在2002年有了第一次盈利。所谓跨文化管理，是指不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，组织应采取文化整合措施，有效地处理矛盾和冲突，从而提高组织管理效率。 二、跨文化管理的实际一霍夫斯泰德的文化比

7、较研讨1、权益间隔：比如，美国对权益的看法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差别，美国不是很看中权益，他们更注重个人才干的发扬，对权益的追求比阿拉伯国家要逊色不少。 2、不确定性躲避3、个人主义与集体主义4、男性化与女性化：霍夫斯泰德把这种以社会性别角色的分工为根底的“男性化倾向称之为男性维度，它是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温顺、关注生活质量；而与此相对立的“女性化倾向那么被其称之为女性或女性气质所代表的文化维度，它是指社会中两性的社会性别角色相互重叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。5、长期导向与短期导向二7S实际麦肯

8、锡咨询公司的研讨人员经过长期的精心研讨后发现，任何组织的胜利都取决于构造、战略、制度、人员、作风、技艺和共同的价值观等7个要素，其中，前3个为硬管理要素，后4个为软管理要素。 构造制度作风战略技艺人员共同价值观三Z实际 美国加利福尼亚大学的威廉大内提出Z实际管理方式，试图把美国方式A与日本方式J结合起来，该实际的主要内容是：1、员工承诺。J方式强调终身雇佣制，大企业员工一经聘用，只需不犯大的错误，就可以获得终身雇佣；A方式的特点是短期雇佣，Z方式主张实行长期雇佣制。雇佣期长，员工能更熟习企业的情况，也乐于与同事融洽相处，还情愿接受企业的目的、作风和传统。2、评价与提升。在J方式中，普通来说提升

9、速度较慢；在A方式中，员工提升速度快；Z实际主张缓慢的提升与评价，目的是培育员工的协作观念和长期认识。 3、事业开展。在J方式中，实行任务轮换制度，事业开展的途径是非专业化的。在A方式中，事业开展的途径是高度专业化的，优点是员工会成为某一方面的专家，但不利于加强员工之间的协作，片面地强调个人开展。Z方式主张拓展事业开展的道路，有方案地进展横向任务轮换，以提高员工的任务热情、效率和称心感。4、控制方式。在J方式中，经过向员工灌输企业的价值观，含蓄的方式进展控制，即文化控制。在A方式中，经过可以衡量的任务目的，以明确的方式进展控制。在Z方式中，既有明确的控制，也有含蓄的控制，主张在企业内部建立高度

10、一致的组织文化，用自我指挥取代一致指挥，实行彻底的、内在的控制。5、责任。在J方式中，强调共同承当责任。而在A方式中，强调个人承当责任。Z实际强调强化共同目的，使每个人都能自觉地对群体做出的决策担任。6、人员关怀。在J方式中，企业与员工、员工与员工之间是一种整体关系，努力使员工得到全面的开展。在A方式中，人与人之间的关系是一种部分的关系，人们之间的了解局限于任务范围内。Z实际主张开展整体关系，这种关系是团结和凝聚力的表现。 三、跨文化管理的战略1、外乡化战略2、文化相容战略3、文化创新战略4、文化躲避战略5、文化浸透战略6、借助第三方文化战略复习思索题名词解释1、组织文化 简答题1、组织文化的构成层次是什么？2、组织文化的类型有哪些？3、组织文化的作用是什么？4、组