CFO角色定位--帮你定位自己-课件

1、普 华 永 道21世纪CFO角色定位2022/7/181新的财务模型从记帐工作 . . .从低效率 . . . . . . 到决策支持 . . . 到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2% 3%. . . 到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理2022/7/182财务职能的定位: 职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流

2、预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解2022/7/183 财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)2022/7/184企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理流程优秀的核

3、心经营流程 说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划流程确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及流程确保公司经营安全，规避风险的内控流程严格的内控流程2022/7/185财务管理，分别归属于不同的层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理流程优秀的核心经营流程 说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单

4、元发展方向的规划流程指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程建立业绩至上企业文化的人才考核激励流程保证交易安全的客户资信管理流程保证资金安全和被有效利用的资金管理流程严格的内控流程2022/7/186CFO角色转变的六个方面CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略2022/7/187与业务的整合平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解

5、、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析2022/7/188在CFOASIA杂志所做的调查中，有相当一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现表示失望。首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门的业务业绩 提高企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平。CEO与CFO真的没有共同语言？2022/7/189长途来话接通率话务掉话率最坏小区比率竞争对手的竞争能力客户满意度网络质量改善客户服务质量用户减少数老用户数用户增加数其他用户增加数高价值用户增加数离网率用户净增加数用户数ARPU费率MOU运营收

6、入所得税其他业务利润总支出非付现运营支出付现运营支出其他运营成本人工成本总资产收入率折旧、资产减值准备员工人数净利润EBITDA电信企业KPI2022/7/1810报告根据不同角色需求提供不同需求的信息信息层次及过滤 信息性质经营战略业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和 控制性全局性 战略性 决策性业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控经营管理局部性 操作性 过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信息传递 信息传递 集团战略财务管理:洞悉企业运营状况2022/7/1811据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。 财务缺

7、乏战略的思维 财务目标与战略目标脱节企业战略财务管理市场面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一? -缺乏与战略的结合没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 2022/7/1812三大障碍之二? -财务与业务的分离重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发只能事后反馈,不能及时监控战略不能落实到具体的执行环节2022/7/1813三大障碍之三?-缺乏对核心业务的高效管理手段没有解决好集团财务管理的核心业务分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息资金管理混乱，分散，失控的资金流预算管理困难，无目标的，被动的事后记录决策支持信息系统缺乏2022/7/1814世界一流企业的CFO是如何做的？财务经理成

8、为数字、人员和流程的领导者Olin 公司强生福特Lawson Mardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中2022/7/1815战略以正确的工具和流程辅助战略思考CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中

9、的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要2022/7/1816据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。 财务缺乏战略的思维 财务目标与战略目标脱节企业战略财务管理市场面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一? -缺乏与战略的结合没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 2022/7/1817财务业绩取决于竞争能力差异化成本领先快速反应竞争优势经济增加值市场增加值竞争能力财务业绩为顾客创造价值为股东创造价值2022/7/1818我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营

10、领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?2022/7/1819公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关 注 点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等2022/7/1820经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争例如：如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西2022/7/1821什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency

11、)。 目标环境资源和能力 战略2022/7/1822竞争战略的选择竞争战略的选择有两个中心问题构成：产业吸引力竞争地位两者相互依存不可分离，而且都不是静止不变的，产业吸引力和竞争地位都在变化着。2022/7/1823行业长期利润的来源产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 2022/7/1824基本竞争策略差异化战略成本领先战略重 点 集 中 战 略战略优势差异化 低成本全行业范围特定细分市场战略目标2022/7/1825竞争优势与一般战略竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其

12、生产成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型：成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素CB成本领先CB差异化CB行业平均价格2022/7/1826竞争优势的推动因素产品/市场范围 业务流程系统核心能力适应利用通过范围、业务流程系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润 P - C顾客价值B - P成本C价值成本2022/7/1827竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本资源 人员 财务 供应商 信息 外部支持资产 操作设施 信息技术 品牌能力 技术与管理知识 能力 职能 相关的质量 时间

13、 成本 定制 覆盖面 认知形象 创新 .研发生产营销综合管理顾客价值2022/7/1828关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因素影响的方向确定关键业绩指标参照比较参数如，外部成本参照毛利率趋势如，产品组合生产成本维护成本产能利用率投资资 本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果2022/7/1829世界一流企业的CFO是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下

14、的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASS2022/7/1830资金以正确的工具和流程辅助战略思考CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款2022/7/1831集团公司资金管理体系设计资金集中管理体制的特征集中存储、统一调度资金集中管理体制的优点资金集中

15、管理的操作程序集团公司内部资金调度方法2022/7/1832宝钢的自动划款零余额管理银行每日上午将资金自动划入各部门的支出帐户供其使用当日营业结束后将收入帐户的余额和支出帐户中未用完的余额划回资金管理部门的总帐户各部门的收入、支出帐户余额均为零只由资金管理部门的总帐户有余额 2022/7/1833中化集团的资金集中管理2022/7/1834 中化集团的资金集中管理2022/7/1835 中化集团的资金集中管理 2022/7/1836 中化集团的资金集中管理2022/7/1837基于Internet 的集团资金（集中）管理模式长期投资融资战略短期财务战略网上银行服务融资投资管理策略日计划资金计划

16、预算内外结算策略调剂信息策略监控集团战略财务管理:保证战略实现的前提2022/7/1838价值管理提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系 2022/7/1839销售收入人民币亿元资料来源：年度报告13818510119931994199

17、5年递增率=35%税后净营业利润人民币亿元233523199319941995年递增率=23%2022/7/1840传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用2022/7/1841最高管理层对公司的价值创造负有责任研究开发生产营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量企业投资资本回报(ROIC)

18、 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量 零2022/7/1842税赋人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报率百分比232335税后净营业利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142息税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元/2022/7/1843资料来源：年度报告经济增加值人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%

19、5.06.6加权平均资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%15152022/7/1844价值评估不同于资产评估价值评估用折现现金流量方法使用来自损益表和资产负债表的信息较长期的时间范畴预测今后发展使用加权平均资本成本对资产的现价进行估算2022/7/1845息税前利润(EBIT)税赋顺延税款变化税后净营业利润(NOPLAT)折旧总现金流(Gross Cash flow)净资本开支(流动资本、固定资本)自由现金流(Free Cash flow)什么是一个公司或企业的价值定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企

20、业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断折现现金流2022/7/1846为什么重视价值？管理者阶层：事业成就感更大的责任及荣誉经济报酬职工：事业成就感工作的稳定性与归属感经济报酬消费者：满意的产品/服务加权平均的资本成本WACC债务提供者：高于市场上同类风险的金融产品的回报股权拥有者：高于市场上同类风险的产品回报股息在市场机制下，利用规范、公正的产品和资本市场，从生产经营和资本经营两个角度推动企业的全面发展，创造和实现价值，造成动态的企业形式，这样有利于企业发展，又有益于生产力和国民经济综合能力的发展供应单位：事业上的成功经济回报投资资本回报ROIC

21、2022/7/1847价值管理是一个综合性的管理工具将整个公司的价值创造与一线工作小组和员工的日常工作联系起来指导战略、资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展2022/7/1848价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩2022/7/1849公司的各个层面都可以在价

22、值管理中扮演重要的角色设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：兼并、收购及剥离等)公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员量化并比较经营单位不同战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与创造价值的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色2022/7/1850但是各层面对于创造价值的贡献侧重点不一样业绩指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部收入增长市场占有率单位成本息税前

23、利润资本周转率投资资本回报经济增加值股东回报股票市值折现现金流量2022/7/1851公司目标股东总收益(股利资本利得)估价因素经营现金流量贴现率负债公司价值的净变化 价值驱动因素收入现金利润加权资本成本营运资本资本投资现金税率持续期(宏观层次价值驱动因素) 平衡记分卡 战略 微观层次经营性价值驱动因素界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?股东价值分析框架2022/7/1852实例价值图分析价值消耗价值的业务创造价值的业务价值投入资本总部投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏20

24、22/7/1853即使一线工作小组的日常工作，也可以通过关键业绩指标与企业价值联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付帐款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济增值2022/7/1854关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因素影响的方向确定关键业绩指标参照比较参数外部成本参照毛利率趋势如，产品组合生产成本维护成本产能利用率投资资 本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本转化成各种参数，用以衡量推动

25、公司业绩的关键流程的结果2022/7/1855总经理部门总经理选择关键业绩指标的三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门总经理业务单位1经理 业务单位2经理一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点2022/7/1856世界一流企业的CFO是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素FMCChampion Intl联邦快递ChampionInternational重

26、构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡2022/7/1857成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用运用目标成本管理运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节改进业务

27、拓展及推广的部门分析2022/7/1858公司目标及愿景产业结构分析：五力分析SWOT分析竞争战略战略形成系统成本管理系统基础工程系统：以作业为导向公司价值链研发设计生产行销配送顾客服务作业管理及分析成本管理信息成本管理各项技术作业流程优化分析平衡计分卡财务面学习与成长面顾客面內部流程面战略执行系统2022/7/1859产品收入、成本及盈利分析顾客收入、成本及盈利分析彈性品質成本產品组合分析5.质量成本時間周转時間良好率等生命周期1.作业成本及管理4.目标成本3.生命周期成本2.产能成本及管理7.绩效评估制度價值6.价值链分析成本管理信息层面成本管理各項技术8. 獎酬制度评价什么，就得到什么2

28、022/7/18601.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理3.SWOT 分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭(3)內部程序面:內部營運觀點(4)學習及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值(Economic Valued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分

29、析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析(5)品質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期成本4.策略资源动因资源耗费业务活动（作业）成本对象（流程、产品、客户)成本动因绩效评价指标流程改进作业动因ABM成本视角流程视角作业分析成本动因分析业绩分析2022/7/1862ABC工作原理复核编码支票服务储蓄货币市场A分行B分行J.SmithXYZ公司公

30、司信托住房信贷服务流程作业产品部门客户2022/7/1863ABC的作用1. 提供真实的成本数据从作业层次收集成本信息，按因果关系进行成本分配，保证了成本信息的真实性解决了从产品、客户、组织机构等多角度核算成本的一致性问题2022/7/1864ABC的作用2. 优化业务流程和成本结构产品耗费作业，作业耗费资源控制成本的关键在于：业务流程的优化作业的持续改善ABM2022/7/1865ABC的作用作业管理降低成本的思路：消除非增值作业优化作业链和价值链（全程优化设计）改进增值作业效率提高增值作业效率据此提高顾客价值2022/7/1866ABC的作用3. 有效支持市场定位决策市场定位应解决的问题：

31、应开发和推广何种产品？产品应确定什么样的价格？产品应该卖给谁才能盈利？何种分销渠道向客户销售产品？用ABC信息进行盈利能力分析2022/7/1867作业成本计算的应用战略成本管理产品成本计算客户的盈利能力经营成本管理战 略规 划资 源管 理绩效管理作 业管 理成 本降 低作 业预 算2022/7/1868全面成本管理1. 本公司的业务流程和作业2. 这些业务流程和作业 的成本有多大？ 3. 为什么成本会很高？ 审查非增值业务流程和作业 4. 如何改进业务流程和作业 改进机会、成本削减 5. 我们的工作情况如何？ 绩效评价分析深度业务流程分析作业成本计算流程价值分析流程改进成本削减绩效评价全面成

32、本管理2022/7/1869世界一流企业的CFO是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析Lever克莱斯勒HJ HeinzChampionInternational提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念分类成本管理2022/7/1870流程与系统以优化的成本支持和调节核心流程CFO角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略业务交易流程和公司分析分离非核心财务流程外包数据流畅通更注重客户价值和降低随意性减少的财务操作成本专门化的应用软件2022/7/1871财务战略/决策支持税收/财政/成本管理交易流程知识

33、管理 (如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统流程与 系统组织/技能75% 的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理变革管理基于作业的管理业绩管理技术/系统分析流程管理文化 财务人员技能增长全球化远景均衡的人员配备和专业周期世界一流的财务管理：世界一流的财务组织具有以下显著的特征2022/7/1872决策支持目标强有力的控制及时/准确的信息高效的运作要求财务管理的要点流程与信息系统计划与

34、考核 内部审计制度丰富的管理报表高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务2022/7/1873产品竞争对手与全球化供应商/客户IPO？新技术市场 / WTO财务管理的转变XX集团下属企业财务管理应能对变化的环境迅速作出反应2022/7/1874风险评价控制环境和政策业绩监控信息交流控制程序分公司1分公司2业务1业务2业务活动财务报告法律、法规集成的控制框架2022/7/1875集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规

35、划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发2022/7/1876集团总部的几种定位及它们的差异所在-常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的

36、集团功能各不相同2022/7/1877不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长2022/7/1878集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高

37、集权2022/7/1879关键问题优点对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯缺点总部 分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计集团战略财务计划投融资计划对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构2022/7/1880关键问题优点缺点总部财务目标分部/子公司（弱受控）部门战略财务计划投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计资金在集团范围内难以统筹和

38、低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同分部灵活性强，便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构2022/7/1881关键问题优点缺点总部集团战略财务计划投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）战略计划投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？对不同分

39、部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构2022/7/1882业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导业务部门会计科资金科各业务单元财务部财务计划科财务部业务单元其它部门和业务单元总部2022/7/1883组织结构中主线、辅线的含义人员任免考核薪酬/福利行政管理主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定

40、费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门人员编制属于主线管理部门辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公2022/7/1884三星电子财务总监委派制对其全球范围的公司实现财务总监委派制下属公司的总经理对其财务总监只有用人权，没有任免权。财务部是公司的最核心部门之一，各下属企业的财务总监由经营支援

41、社来委派各地公司的财务总监在当地招收财务人员（本土化）。2022/7/1885三星电子财务总监委派制对各下属企业的财务总监实行双向工作汇报制度：向经营支援社社长（财务总监）汇报向总经理汇报对各下属企业的财务总监实行双向考核制度：总部的经营支援社各下属企业的总经理对其进行考核。2022/7/1886管理控制整合的计划管理报表内部审计资金管理2022/7/1887这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refres

42、hed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MarketingBusiness ProfitCapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense

43、BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核 / 推行整合的计划流程框架2022/7/1888战略规划程序目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务

44、单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 总部批准战略规划2. 对战略计划进行质询和完善1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单元发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目标预测7.

45、 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结2022/7/1889业务单元战略规划主要内容主要内容样板1. 本单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5

46、. 本公司五年战略(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结2022/7/1890战略规划主要工作内容 行业分析具体内容包含之议题信息来源行业需求特征市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁潜在政府解控及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报

47、表国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈进入壁垒投资需求政府政策控制行业主管部门访谈工业链分析潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例2022/7/1891经营计划 战略计划和预算的桥梁经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来2

48、022/7/1892经营计划 战略计划和预算的桥梁经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。监控和持续性地检查和修正经营计划经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。2022/7/1893经营规划程序目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计

49、划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作4.质询/修改经营/预算计划5. 审批公司经营计划1. 公司总部下达初步的期望业绩指标2. 业务单元制定初步的经营/预算计划3. 完善经营/预算计划原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单

50、元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划2022/7/1894业务单元经营/预算计划 主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2. 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3. 为达到

51、战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4)资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算2022/7/1895全面预算与制定部门工作计划？价值导向部门年度工作目标行动计划资源配置考核激励公司年度目标是什么?怎么做?谁来做？需要什么样的资源？如何奖励和处罚？本部门哪几件事是最重要的？本部

52、门需要做哪些事去推动公司目标的实现？财务目标关键因素行动计划部门人力资源需求部门费用预算其它部门支持部门关键因素部门绩效提升部门职责定位财务指标分解关键因素及管理目标分解2022/7/1896业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。策略绩效管理运营结果业绩管理 战略和经营活

53、动之间的粘合剂2022/7/1897平衡计分机制业绩表现 业绩分析 决策支持 风险管理应收/支出 产品利润 预测 资产/负债边际贡献 客户利润 战略规划 信用风险净收入 关键绩效指标 股东价值分析 运营风险RAROC/EV 投资回报率 资本需求销售 服务 价值驱动因素 质量销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动化持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标客户关系销量收入交叉销售联系保持能力竞争价格增长率保持能力保持力 离职率员工在职时间培训人天数工作的肯定薪酬福利其他团队精神跨部门销售财务学习&创新客户&市场业务流程注重这里的管理依靠现有的评估手段什么是平衡计分机制？2022/7/1898联合利华公司VBM框架图内部流程公司战略学习与成长顾客财务EVA运营资本销售量利润固定资产利用率资本支出应付帐款天数存货周转率应收帐