战略规划-谋求发展课件

1、目录1管理基础手法企业经营本质2345企业战略规划战略落地路径绩效管理案例分目录1管理基础手法管理案例分享管理十大错误管理解决方案管理十大颠覆点1、消灭管理层级2、拆庙6、可靠性比合格率重要7、效率比安全重要互联网时代下管理颠覆3、用户为中心4、岗位大合并5、上级服务下级8、考核机制变化9、班组强则企业强10、内部流程重新优化管理案例分享火车与高铁哪一个更快？漂流与瀑布的区别在哪里？公路与高速公路的区别？老牛拉车与汽车驾驶的区别？管理常犯的十大错误12345678910逻辑：抓住本质，复杂事情简单化解释：要有承担责任的勇气以为懂得，自以为是自己：管理好自己指挥：激发下属智慧认可下属业绩抱怨：心

2、态决定成败冠冕堂皇的找个台阶让自己下疏于流程审计，重于绩效考核！要挟：错估自己的重要性老板干了管理者的工作管理解决方案红绿灯数据方案管理标准罚单摄像头交通管理动作制约责任管理素质IE+IT双眼紧盯目标IEIT用工业工程的方法思考全局或局部问题；用信息化加速流程的运作大脑左手Plan-Do-Check-Action坚持不懈循环改善不断探究、追问，如对问题问5次为什么，追寻问题的根源右手双脚5W思考的维度：Why（原因）What（对象）Where（地点）When（时间流程）Who（人员）只有行动，才有实际的进步管理体系制度=目的+范围+责任+内容+绩效+奖罚执行力=目标+责任人+流程+稽核+奖罚执

3、行力=执行制度马车模型马车模型 ：技术创新 + 管理创新+人 = 生产力创新（效益提高）管理技术创新发展目标*两个轮子缺一不可专业技术创新目录1管理基础手法企业经营本质2345企业战略规划战略落地路径绩效管理案例分目录1管理经营本质企业两大命题企业管理系统经营本质经营：选择做什么管理：把选择的事做好产品方式流程管理者老 板经营问题管理问题客户现场绩效企业两大命题企业管理系统企业存在的目的-赚钱使客户满意，甚至感动D（交期）、Q（质量）、S（服务）、C（成本）、H（荣誉感）经营革新以客户为对象的经营革新三横两纵管理变革以流程为对象的组织建设精益生产以现场为对象的效益提升团队打造文化沉淀备注中小企

4、业的竞争力老板个人能力没有对手只有标杆唯一的竞争对手-自己目录1管理基础手法企业经营本质2345企业战略规划战略落地路径绩效管理案例战略规划的意义企业家常见的困惑年年规划，年年达不到目标。有战略，但不懂得如何落地。战略与组织、组织与流程、流程与岗位的关系年终奖金不知如何分配。优秀人才流失。2016年的规划不知如何开展。不知道如何制定公司的经营指标。没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。乔尔.罗斯核心思路企业担当的角色，存在的理由使命愿景我们为什么存在？我们能做什么？对企业未来的构想我们希望成为怎么样的企业？对内外部环境进行分析我们过去跟现在做的怎么，内外部环境怎样未来挑战与机遇在哪

5、里，我们的选择是什么。战略环境扫描战略地图战略模型基于平衡计分卡的战略展开我们应该在哪些方面下功夫？平衡计分卡基于战略地图的细分执行计划及实施我们具体如何实现战略目标？执行计划财务方面客户方面流程方面学习和创新方面受到激励和准备好团队满足股东令客戶开心有效益流程使命、愿景与战略的关系使命愿景战略分析战略模型战略地图平衡计分卡-战略目标-1、企业使命和愿景，推导出企业的战略目标，它要回答“企业未来的行动要干到什么程度、要达到什么样的效果；”2、战略目标为战略措施制定提供了依据，同时是全体员工的行动纲领；3、战略目标分为三类：社会性目标（社会形象、环保等）、效益性目标（利润、资产回报率等）、成长性

6、目标（市场占有率、规模等）执行计划案例一：华为使命愿景华为使命：实现客户的梦想，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。愿景：丰富人们的沟通和生活。战略四个方面：战略分析战略模型1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。战略地图平衡计分卡执行计划案例二：美的使命愿景美的使命：为人类创造美好生活：为客户创造

7、价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富。愿景：做世界的美的：致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前三强，使“美的”成为全球知名品牌。战略分析战略模型战略三个方面：、战略重心方面，相对低成本基础上的差异化战略，大力强化新品开发；、战略态势方面，侧面进攻，迁回进攻的市场渗透战略，避开与行业领导者的正面冲突；战略地图平衡计分卡、企业远期发展战略方面，巩固现有核心能力，吸纳发展新的核心能力，以获得企业长期竞争优势。执行计划案例三：格力使命愿景格力使命：弘扬工业精神，追求完善质量，提供专业服务，创造舒适环境。愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。战略：打造精

8、品企业、制造精品产品、创立精品品牌。战略分析战略模型时间1991-1993战略重点抓产品大记事窗式空调，开发一系统适销对路的产品，抢占市场先机1994-19961997-20012001-20052005至今抓质量零缺陷工程、精品战略、总经理十二条禁令战略地图平衡计分卡区域销售公司，重庆、巴西开公司，强化成本管理抓市场、成本、规模国际化阶段争创世界第一，六西格玛管理、卓越绩效管理模式创全球知名品牌阶段执行计划战略环境扫描使命愿景四个板块 宏观战略环境扫描 产业战略环境扫描 内部战略环境扫描 综合扫描战略分析战略模型公司战略环境扫描三个步骤战略地图平衡计分卡 外部战略环境 内部战略环境 SWOT

9、分析执行计划战略环境扫描三个步骤：使命愿景1外部环境3模型工具： PESTEL 波特五力模型 内部SW战略分析战略模型外部OSO WOST WT2内部环境T战略地图平衡计分卡模型工具： 内部价值链分析 波士顿矩阵 执行计划战略环境扫描使命愿景战略分析战略模型战略地图平衡计分卡执行计划PESTEL分析使命愿景Political 政治有利/不利机会/威胁EconomicLegal 法律经济有利/不利机会/威胁有利/不利机会/威胁你公司行业等战略分析战略模型环境EnvironmentalSocial 社会战略地图平衡计分卡有利/不利机会/威胁有利/不利机会/威胁有利/不利机会/威胁执行计划Techn

10、ological 技术波特五力模型使命愿景潜在进入者新入者的威胁供应商的交涉能力供应商购买人的交涉能力购买人现产业中的竞争者威胁战略分析战略模型战略地图平衡计分卡代替品的威胁代替品执行计划波特五力模型分析案例对本集团的影响内容具体的变化与趋势(现状描述)可能对策使命愿景机会威胁半导体技术进入门槛对于小企业来讲较高，对于大企业来讲又没有价值(市场容量太小)。潜在竞争对手威胁-较小-压缩制冷技术应用产品越来越小型化、材料成本越来越低及能效比越来越高，积极开发新产品，进入替代品细分市场；促进产品升级换代，并将半导体技术(芯片)与解决方案应用于新产品、新领域。替代品威胁 对本技术行业冲击很大；冰胆所在

11、的饮水机行业受到净水机行业冲击较大，整个行业在持续萎缩。威胁较大 启动上市，整合资源扩大体量或投资多个新领域寻求增长点。战略分析战略模型通过技术更新，并结合与关键供应商加强战略合作来推 - 略合作；继续实施招采购成本占销售成比不高，供方讨价能与关键供应商加强战供方讨价能力力影响不大，且在本细分行业公司有规模优势，同时支付能力较好，整体材料成本控制较好。动材料成本持续下降。标采购。战略地图平衡计分卡可通过主动降价来进一步提高市场占用率。与核心客户加强战略一般 合作；做好产品规划与定位。买方计价能力比较稳定，整体利润率较高。没有绝对的行业领导者，通过拓展销售渠道、加大市场推广及提高产品品质等可以获

12、得更多的市场份额。加大产品开发力度；提高产品品质；做好产品宣传与推广；拓展销售渠道。机柜行业自主品牌竞争力较差；产品品质与售后服务能力与竞争对手有差距；新产品推出速度过慢。现实竞争对手威胁威胁较大执行计划内部价值链分析价值链总图作用：寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的效率与效益。使命愿景企业基础活动总体管理计划财务会计法律政策管理活动人力资源管理招聘、培训工艺技术绩效考核员工发展薪酬/福利技术开发生产流程改造产品技术含量发展核心技术战略分析战略模型采购策略对内物流选择供应商生产经营采购质量控制对外物流生产经营活动采购跟踪供应商市场销售包装产

13、业服务安装战略地图平衡计分卡原材料搬运生产进度安排成品库管理成品配送市场细分产品组合维修培训零配件供应木业产业仓储库存控制生产流程设备维护设施管理客户定单处理信息产业执行计划企业活动价值链内部价值链分析基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素使命愿景价值定位价值交付系统选择价值提供价值宣传价值产品和工艺流程设 采购计理解价值需求决定利益价格比交货和收费促销及公关信息内容制造服务广告选定目标战略分析战略模型如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何创造与交付产品和服务如何销售战略地图平衡计分卡（损益表中部）（损益表下部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付

14、出的价钱是合理的如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性执行计划价值链分析案例产品市场销售制造业务价值链竞争优势组织事业部制运行有一定的基础掌握半导体核心技 配件(芯片 电商销售术并具有较好的整 与冰胆)市场 发展势头体解决方案产能较充足占有率第一良好经营部发挥一定的作用外部资源的整合能力(盈利能力强)品质不稳定产品定位不清晰宣传与推广 国内销售力度不足 持续下滑高层职责与权整体交付周期过长 限界定不够清晰竞争劣势产品能耗比过高 市场较单一

15、配件销售自动化水 间接人员过多平极低且容量较小 持续下滑新产品开发能力不足执行力较差国内需求把 渠道不足握不准库存过高建议采取对策：将半导体技术与解决方案向其他新产品、新领域推广应用；做好产品定位与规划，提升产品开发能力；加大产品尤其是自主品牌的宣传与推广力度；重建品质体系；开发新的销售渠道；提升设备自动化水平；组织重建并明确权责；完善绩效考核制度，充分调动员工积极性。波士顿矩阵使命愿景高说 明确定某单位精确的市场实际占有率，用于分析产品、企业单位。问题瘦狗明星金牛市场增长收集产品的年销售额、市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益战略分析战略

16、模型低将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵。低相对市场份额高战略地图平衡计分卡矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。确定哪些产品：宜于投资宜于操纵哪些产品以获取利润宜于从业务组合中剔除哪些产品从而使业务组合达到最佳经营成效执行计划波士顿矩阵使命愿景四种业务的战略选择经营业务 经营业务（产品、服务或业务单位）经营单位盈利性战略选择象限相对市场份额市场成长率应加大人、财、物的支持力度，确保明星类业务市场份额稳中有升明星类高高高战略分析战略模型适量投资维持市场份额；放弃，另选择新业务金牛类问题类瘦狗类高低低低高低高扩大市场份额；

17、放弃，另选新业务战略地图平衡计分卡低或为负值低或为负值放弃或立即清算执行计划波士顿矩阵分析案例案例：在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位使命愿景西风产品现状分析西风目前的产品组合状况市场增长? 西风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增长、高市场份额的明星产品重卡明星产品 中卡业务的市场增长率低，西风的竞争力强，应当为东风创造大量的现金流，但目前中卡的盈利状况不尽如人意战略分析战略模型 西风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能利用率低，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，使其成为东风创造现金流的产品轿车中客底盘中客整车

18、轻客整车9%*轻客底盘西风应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位战略地图平衡计分卡大客底盘轻卡大客整车中卡类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流市场份额?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金20%注： 汽车市场增长的平均速度执行计划流的产品SWOT分析ExternalAnalysisInternal使命愿景优点(Strengths)缺点(Weaknesses)内部能力Analysis了解公司的优点 了解公司的缺点外部环境SOWO存有缺点的机会(Opportunities机会风险优点利用优

19、点的掌握外部环境的机会因素战略分析战略模型外部环境机会的应用战略方案.外部环境机会的.应用战略方案WT缺点ST风险(Threats)战略地图平衡计分卡利用优点的外部环境风险的 外部环境风险的对应战略方案. 对应战略方案.存有缺点的掌握外部环境风险因素战略性提案结果的产出执行计划* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsSWOT分析使命愿景潜在资源优势潜在资源弱势公司潜在机会外部潜在威胁 有力的战略 没有明确的战略 服务独特的客户 强势竞争者的进入导向群体 有利的金融环境 替代品引起的销售下降 陈旧的设备 新的地理区域的扩张 有利

20、的品牌形象和美誉 超额负债与恐怖的资产负债表 市场增长的减缓 产品组合的扩张 被广泛认可的市 交换率和贸易政策 超越竞争对手的高额成本 核心技能向产品组合的转化的不利转换场领导地位战略分析战略模型 由新规则引起的成本增加 专利技术 缺少关键技能和资格能力 垂直整合的战略形式 成本优势 商业周期的影响 强势广告 利润的损失部分 内在的运作困境 落后R&D能力 分享竞争对手的市场资源 客户和供应商的杠杆作用的加强 产品创新技能 优质客户服务 优秀产品质量 战略联盟与并购 竞争对手的支持消费者购买需求的下降战略地图平衡计分卡 战略联盟与并购 过分狭窄的产品组合带来的超额覆盖 人口与环境的变化 新技术

21、开发通路 市场规划能力的缺乏 品牌形象拓展的通路执行计划SWOT分析案例优势弱点使命愿景1、财务结果较为合理2、密集的网点、优质的服务3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快机会S-O战略：发出优势，利用机会W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。1、五年计划进入第二年，经济将高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题抓住竞争对手的忽视，突出我们在服

22、务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。战略分析 的解决方案2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。3、竞争对手对XXX场重视程度不够战略模型4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。战略地图平衡计分卡W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的

23、影响，期待时间解决问题。威胁1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重执行计划战略分析输出战略分析使命愿景战略环境扫描四个板块（公司宏观、产业、内部、综合战略环境分析）三个步骤：一、外部战略环境战略分析战略模型二、内部战略环境三、SWOT分析战略地图平衡计分卡公司战略与战略目标企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融

24、资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。执行计划企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。战略分析案例使命愿景战略分析战略模型战略地图平衡计分卡执行计划基于平衡计分卡的战略规划使命、愿景、战略及战略目标企业战略地图使命愿景平衡计分卡战略分析战略模型行动计划表战略地图平衡计分卡执行计划基于平衡计分卡的战略规划平衡计分卡：使命愿景平衡计分卡作为一种新型的绩效财务管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：我们的股东如何看待我们？ 财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户内

25、部运营 客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？企业的使命、愿景和战略战略分析战略模型我们必须在什么方面有卓越表现？我们的客户如何看待我们？ 内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。战略地图平衡计分卡学习成长我们是否具备关键战略内部流程所需的特 学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？殊能力和特征？执行计划基于平衡计分卡的战略规划平衡计分卡的平衡作用使命愿景平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，

26、它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务与非财务的平衡财务绩效产生直接影响的驱动因素平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。短期与长期的平衡战略分析战略模型平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）

27、衡量之间的平衡。内部与外部的平衡战略地图平衡计分卡平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。前置与滞后的平衡执行计划基于平衡计分卡的战略规划平衡计分卡体系结构使命愿景销售净利率资产回报率资产周转率角度业务绩效杠杆组织战略财务层面我们的财务战略是什么？价值定位客户层面战略分析战略模型客户的期望和认可的价值是什么？价格质量时间关系形象价值链：高绩效要径内部运营开发新产品树立品牌市场销售交付产品服务客户战略地图平衡计

28、分卡为了让客户满意，我们应该在哪些流程上表现出色？能力发展要素学习成长知识资产，最佳学习方法氛围气候和文化我们必须怎样发展我们的员工、信息和文化才能实现目标？技术和数据库+执行计划技能和能力基于平衡计分卡的战略规划平衡计分卡四个维度的因果关系使命愿景指标间应有明确的因果关联财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率结果导向( + )客戶面滞后指标战略分析战略模型 客户满意度 品牌市场价值( + )( + )内部营运面供应商管理改善生产流程改善( + )战略地图平衡计分卡( + )过程导向( + )学习与成长面领先指标员工生产力员工满意度信息环境的建立执行计划正面影响(+)基于平衡计分卡的战略规划

29、平衡计分卡系统之一 ：绩效管理工具使命愿景财务在财务业绩方面我们向股东展示什么战略分析战略模型内部流程顾客为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么使命、愿景与战略目标战略地图平衡计分卡学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么执行计划基于平衡计分卡的战略规划平衡计分卡系统之二：四项主要工作使命愿景1. 确定目标2. 基准标杆3. 绩效评价4. 行动计划财务层面战略分析战略模型内部流程层面学习与成 长层 面战略地图平衡计分卡顾客层面执行计划基于平衡计分卡的战略规划平衡计分卡系统之三 ：战略执行工具1）阐明使命、澄清战略目标使命愿景战略

30、分析战略模型4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑2）沟通教育培训平衡计分卡与业绩评估奖惩战略地图平衡计分卡3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置执行计划平衡计分卡与战略地图战略地图 是与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解使命愿景自下而上的支持和反馈的过程：企 业 总 战 略战略分析战略模型财务层面的战略目标顾客层面的策略选择战略地图平衡计分卡内部流程的策略目标执行计划学 习 与 成 长 的 战 略 目 标战略地图使命、愿景、战略、目标使命愿景提高股东价值股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)财务层面营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构单位成本提高资产利用率资产

31、利用率新的营收来源顾客争取顾客利润贡献顾客延伸产品优势顾客关系顾客层面 作业优势顾客价值主张服务战略分析战略模型品质时间关系品牌图价格顾客满意产品 / 服务特性关 系形象内部流程层面“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业公民”（法令规范战略地图平衡计分卡“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客值”（顾客管理流程）与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产学习与成长层面执行计划信息资产组织资产平衡计分卡使命愿景企业整体平衡计分卡自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡横向协同战略分析战略模型岗位平衡计分卡横向协同战略地图平衡计分卡横向协同自下而上的执行执行计划平衡计分卡通过战

32、略地图分解战略目标与指标（包括CSF及对应的可测量KPI）使命愿景战略主题战略目标CSF测量指标KPI资本运用回报率F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例财务面(Financial)财务成长非油类产品的营收与毛利目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系顾客面(Customer)战略分析战略模型双赢的经销商关系建立经销优势新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质

33、评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效安全与可靠战略地图平衡计分卡内部流程面(Internal)具竞争力的供应商I4库存管理缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单I5成本优势品质I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数社区的好邻居员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能学习与成长(LearningL1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取执行计划训练有素且士气高昂的工作团队& Growth)战略性资讯（系统）的完备率平衡记分卡示例战略主题行动 负责层面财务战略目标

34、/关键成功要素计算方式目值方案人F1提升长期投资回报率F2行业成本领先者ROIC息税前收益（EBIT）*（1-税率）/投入资本1-本期销售成本额/上期销售成本单价*本期销售量销售成本/平均库存当期销售额/去年同期销售额-1新产品毛利/销售毛利额客退返修数量/滚动3个月平均销量从GA点到产品收支平衡时间点的平均周期完美履行的订单数/订单总数（完美履行指第一时间完整无损的交付订单）22%20%可比销售成本降低率存货周转率销售增长率9次60%35%0.0290天F3提升市场占有率F4增加新产品收入C1产品质量比对手好C2产品价值比对手高新产品毛利占比返修率TTP客户订单完美履行率80%C3渠道最赢利

35、的供应商百万级客户数量交付周期缺货型号数月均销售额达到100万元以上27个35天0%自订单下达至正式交付到客户的周期市场处于缺货状态的产品型号数战略合作供应商采购金额/采购总金额（战略供应商P1动态掌握市场需求变化做到按需制造快速交货运营流程 P2供应商战略合作与有效的物料计划确保材料总获得成本最低战略合作供应商采购占比 应满足四个硬性条件：VMI、招标采购、免检资格、 60%交货及时）P3打造敏捷高效的制造能力P4敏锐识别高价值的新技术与商业机会，规划高收益的产品P5创造有吸引力的渠道合作模式，让产品快速渗透到终端人均产值加工费用/折合工时总数26元5个领先上市的新产品数量领先对手上市的新产

36、品数量客户管理流程产品曝光率实际曝光区域/应曝光区域60%内部客诉呼叫率客诉问题及时解决率TTM客户打进电话数/滚动三个月产品销量及时解决的客诉问题数/累计客诉问题总数从产品立项到GA点的周期580%P6高度重视客诉与返修，敏捷解决根本问题P7快速将新技术与新产品推向市场150天P8理解用户的使用环境与用途，做好质量把关创新流程P9加强技术规划与开发能力提升平台与CBB准备度P10按照用户真实和潜在需求设计产品项目开发中有使用平台和CBB的量/开发总量（平台部门出具报告证明）拜访关键客户的累计时间 对关键客户进行需求调研的人均拜访累计时间平台与CBB有效覆盖率75%120天法规与社会流程P11

37、提高节能的水平万元产值能耗比(消耗能量的费用/入库成本)*10000L1吸引、增长保留优秀员工L2提升职业技术与专业水平L3提高员工价值回报关键员工保留率职业技能培训率员工满意度1-流失的关键员工数/关键员工总数按计划达成的职业技能培训项目/项目总数员工满意度调查得分90%90%75%人力资本系统所支持指标综合改善率学习成长L4提高系统和工具利用率改善目标综合得分80分信息资本L5利用系统提升用户、合作伙伴、团队的协作 电子数据交易次数占比电子数据交易次数/交易总次数45%L6领导力开发组织资本 L7打造主动承担责任与担当的文化干部培养个数绩效覆盖率经干部培训班培训完毕后合格上岗的人数实施绩效考核的岗位数/岗位总数5个90%广东高胜企业