人力资源管理师考前总复习（上）包久晖

1、人力资源管理师考前总复习（上） 包久晖胜任特征人力资源规划（组织设计）招聘和安置（工作分析、测评、面试）培训与开发（职业生涯与学习型组织）劳动关系管理（组织变革与沟通）薪酬福利管理绩效管理（绩效面谈与反馈）教材结构与解读如何看书1、看一遍 掌握概念与定义的核心 如：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 （注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段） 清晰结构 如：新型组织机构的类型：多维组织结构/模拟分权组织结构/分总公司/子母公司/集团公司 关注关键“点” 如：“基本”、“最”、“核心”的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是直线制？劳动定额的基本形式时间和产量定额

2、 “因事设岗”是岗位设置的基本原则 2、联想工作实践理解性记忆新组织机构类型/特点/适用性、部门结构不同模式/适用性、企业战略与组织结构的关系部门结构不同模式的选择（设计原理）：p8-p9企业组织变革的各种方式 ：p12人力资源规划（狭义/广义）与内容：p22人员规划的基本原则：p25-p26人力资源需求预测的定性和定量方法 ：p40-p46人力资源预测的影响因素 ：p32-p33人力资源供求平衡的方法 ：p70企业人力资源规划 关键概念企业人力资源规划 人力资源规划内容人力资源规划目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获取适当人员，实现人力资源最佳配置最大化开发和利用人力资源潜力获取智力资

3、本竞争优势数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划供需预测并使之平衡，实质上是企业各类人员需求的补充规划广义人力资源规划P17所有各类人力资源计划，从内容上看区分为四类规划战略发展规划员工开发规划是人力资源规划的重点全员培训计划、职业道德教育计划、职业技能发展计划和专门人才培养计划目的：提高企业整体素质和员工素质，增强企业智力资本竞争优势制度建设规划组织人事规划劳动组织调整定员定额计划组织机构调整企业发展战略要求组织内外环境变化人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。是企业规划中起决定性作用的规划工作岗位分析，劳动定员定额等人力资源基础性工

4、作是人力资源规划的重要前提企业人力资源规划 人员供需供给分析企业内部企业外部因素：自然流失，内部流动，跳槽方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单） 管理人员接替模型、马尔可夫模型因素：人口政策和现状、劳动力市场渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员 其他组织人员其中城镇失业/流动人员最难预测需求分析P30影响因素预测方法P31/3企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法，最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量 趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法劳动定额法 *：公式转化比例法 *：公式，适合短期需求预测计算机模拟法=最

5、复杂与最精确供需平衡分析供大于求：解决方案供不应求：解决方案针对一般员工的特点，根据企业管理需要，集中收集：每个人的岗位适合度、技术等级和潜力等信息，为人事决策提供依据集中反映管理者才能及管理业绩，为管理者流动决策提供依据：管理幅度；管理的总预算；下属职责；管理对象的类别；受到的管理培训；当前的管理业绩是归纳专家（可以是管理者或员工，对所研究的问题有深入了解的人）对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标：通过综合专家意见来预测某一领域发展状况，适合对人员需求的长期趋势预测，不要求精确，但要专家们说明所作预测的肯定程度永久辞退态度差，技术水平低，纪律观念差的员工合并或精简臃肿的机构提

6、前退休空岗轮训培训增强可雇佣能力，鼓励自谋职业，开办三产减少工作时间多人一岗，计件工资内部调剂培训提高能力外聘延长工作时间，增加报酬提高技术/设备生产率聘用临时用工计划注意：1、新型组织结构的特点（10年上半年的考题）2、影响和制约组织结构的因素 3、人力资源预测的影响因素 4、人力资源需求预测方法 5、企业组织变革的各种方式 6、组织结构图的设计（07年上、下半年的考题、10年上半年的考题）7、人力资源规划（08年上半年考题）8、简述制定企业各类人员规划的基本程序（08年下半年考题）题型演练（单选） 1、矩阵制组织结构的最大特点：1）信息沟通迅捷2）集权与分权相结合3）集中决策、分散经营4）

7、具有双道命令系统2、以工作成果为中心来设计的部门结构是1）直线制2）直线职能制3）矩阵制4）事业部制3、狭义的人力资源规划的最终目的是1）保持人力2）制定政策3）预测目标4）供需平衡4、以下说法错误的是1）因事设岗是设置岗位的基本原则2）企业战略的变化快于组织结构的变化3）企业人力资源供求平衡即供求总量达到平衡4）技术复杂程度决定着分工和作业的专业化程度5、人员需求分析中不属于量化分析方法的是：1）德尔菲预测技术2）回归分析方法3）劳动定额法4）转换比率法6、任务总工时5050，劳动效率工时50，变动系数系数0。01，人力资源需求量应为50；100；150；2007、企业组织中层次最低、约束范

8、围最宽的制度规范1）技术规范2）企业基本制度3）业务规范4）个人行为规范8、以下说法正确的是：1）员工开发计划是企业各种人力资源具体计划的核心2）劳动定额的两种基本形式是看管定额和服务定额3）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给4）当分公司发生资不抵债时，母公司必须对分公司的债务负责招聘和配置 关键概念员工素质测评的类型基本原理和主要原则 ：p72-p75员工素质测评指标和标准体系的内容和要求 ：p79-p84面试的类型和结构化面试的基本要求 ：p100 、 p113行为描述面试和群体决策法的含义 ：p114、p122无领导小组讨论的概念、特点、类型和方法 ：p126-p128无领

9、导小组讨论题目的类型及设计原则 ：p136-p138胜任特征胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征技能知识社会角色自我概念特质动机优秀干部一般干部十年以上邮电工作经验，大专以上学历十年以上邮电工作经验，大专以上学历探讨、启发下属怎么办我们可以做宏观、全面权力动机权威、告诉下属怎么办我 可以做好具体、细致的个人成就与业绩外显的可见的深藏的内隐的题型演练1、不属于财务主管的鉴别性胜任特征的是（单选）：1）风险规避和计划能力2）分析和推理能力3）组织协调方面的能力4）相关的财务报表填写技能2、胜任特征模型主要应用于（多选）：1）岗位分析2）员工

10、培训3）员工的职业发展4）业务流程的重族5）质量的管理和监控 招聘和配置 测评方法笔试（公文写作等）判断：智力、知识性与素质能力差异及岗位适应性心理测试（智力与个性测试/兴趣测试/人际适应测试等）操作性测验问卷调查（内部招聘，360度评估）投射测验（TAT图片测验）结构化面试情境模拟-通过行为过程与效果鉴别应聘者的工作能力、人际交往、语言表达 等能力与综合素质注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同管理者的选择：结构化面试、情景模拟一般行政主管：心理测试、笔试工作动机或心理素质的测试：心理测试笔试：是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，并根据应聘者解答

11、的正确程度予以评价成绩的一种选择方法经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法人际关系：情境中的无领导小组讨论智力状况：笔试方法工作动机：心理测试、情境模拟、面试心理素质：心理测试中的投射测验工作经验：资历审核、面试中的行为描述方法身体素质：体检招聘和配置 面试面试步骤准备阶段开始阶段：应从应聘者 可以预料的问题发问， 再过渡到其他问题正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段行为描述面试（BD）两个假设 一个人过去的行为最能预示未来的行动 说和做是截然不同的两个注意：应答理论性的而非所作所为；知道答案并不意味能用/实践两方面信息获取过去经历来判断选择本单位原因并预测未来发展行为模式；将候选人行为模式与空

12、岗期望模式进行比较如何提出有关行为的问题 STAR原则“我总是领导预算庞大的预算项目”请应用行为面试原则，设计追问的问题“举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失注意：1、招聘方式；人员选聘特点；分析内部晋升、报纸、校园招聘、猎头招聘的优缺点2、关于BD（行为描述面试）的阐述3、员工素质测评的类型基本原理和主要原则 4、面试的类型、程序（ 10年上半年的考题）和结构化面试的基本要求5、行为描述面试和群体决策法的含义 6、无

13、领导小组讨论题目的类型及设计原则（08年上半年考题）7、面试的题目类型以及面试技巧（07年上半年题目）8、招聘中的选拔方法以及问题设计（ 07年下半年题目）9、面试中的存在问题分析（08年上半年考题）10、选拔性素质测评的准备活动以及要素（08年下半年考题）题型演练（单选） 1、人才高消费的倾向可以通过（ ）分析出来：1）人员使用效果分析2）人和事总量配置分析3）人与事结构配置分析4）人与事质量配置分析2、为了获得过去行为的写照，面试考官应避免提问的问题1）“你是怎样看待部门之间出现的不合作现象”2）当工作得到不好反馈时，你是怎样做的3）请举例你亲身经历的部门合并中人员重组的事例4）在你承担的

14、项目中，你是怎样获得技术部支持的3、受“第一印象”影响，面试考官可能倾向于：1）受前一位应聘者表现的影响2）根据某一优点/缺点评价应聘者3）对和自己相同特点作出较高评价4）根据开始几分钟印象评价应聘者4、笔试不具有的优点：1）可以大规模进行评价2）成绩评定较为客观3）评价成本较低4）适用各种能力的考评5、关于文件筐测试的描述，错误的是：1）对应聘者的工作进行集体评价2）可以考察应聘者的沟通协调能力3）要求应聘者在规定时间内处理完提供的文件4）发给应聘者的是由各类专家共同鉴定的标准化文件组合 6、组织进行人员招聘录用工作是（ ）1）首先要明确人员的招聘来源2）补充初级岗位的需要可以从内部招聘中得

15、到满足3）组织内部的高层岗位应尽量从内部招聘获得4）对于组织缺少又急需的人才，应立即制定内部培训计划进行培养7、关于投射测验，表述正确的是：1）是应用较多的人际适应测试2）应用于专业能力考察3）更能反映受测试者的真实心理素质4）不能用于高级管理者人员的选拔 培训和开发 关键概念员工培训规划的概念制订培训规划的要求培训规划的主要内容制订培训规划的基本步骤教学计划的原则培训课程设计的基本原则课程设计文件的格式管理技能开发的基本模式评估培训成果的标准制定培训评估标准的要求培训效果评估的层次以及定量与定性评估方法培训系统培训与开发战略培训组织/责任体系一体化发展体系培训管理制度管理/制度层面资源层面培

16、训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展战略层面企业员工发展工作的目的所在 培训和开发 培训方法培训方法适应范围讲授法，专题讲座法，研讨法知识类培训的直接传授培训方式工作指导法，工作轮换 ，特别任务，个别指导掌握技能为目的的实践性培训自学，案例研究法，头脑风暴法（管理加值训练法，关键是要排除思维障碍），模拟训练法（更侧重对操作技能和反应敏捷的培训），敏感性训练法（ST法）管理者训练（MTP，对管理者最为普遍的培训方法，专家授课，学员研讨方式，指导教师是关键，适合中低管理者）综合能力提高开发角色扮演法，行为模仿法，

17、拓展训练行为调整，心理训练要了解各种方法的优缺点及适用范围工作可离度低，进行集中培训会影响其业务开展当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中方式的培训，员工也会为提高自身竞争力而去自学，此时适合采用控制力弱的学习方式 培训和开发 年度培训计划年度培训计划步骤根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。对培训有关的场地，设备、工具、食宿交通进行落实。编制培训时间次序表，通知相关部门和单位。主要内容目的原则培训需求培训目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式培训教师培训组织人考评方

18、法计划变更或调整方式培训费预算签发人层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估 衡量学员对于具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法笔试法口试法模拟练习与演示角色扮演演讲心得报告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是因培训所导致问卷调查行为观察访谈法绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管结果评估衡量培训给业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率缺勤率、离职率成本效益分析组织气侯等资料分析客户与市场调查360度满意度调查半

19、年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估是培训工作的最后阶段培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估年度绩效考核评估撰写评估报告主要注意：调查对象要有代表性、撰写报告要实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要中期评估报告评估报告加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理； 附录内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部

20、分原始资料等，培训效果评估注意：1、选择培训供应商应考虑的有关问题2、培训规划的主要内容（10年上半年的考题）3、制订培训规划的基本步骤（07年上半年题目）4、教学计划的原则5、培训课程设计的基本原则6、管理技能开发的基本模式7、评估培训成果的标准8、制定培训评估标准的要求9、培训效果评估的层次以及定量与定性评估方法10、培训报告的撰写步骤（07年下半年考题）11、选择培训师的注意事项（08年上半年考题）12、培训课程的教学质量控制（08年下半年考题）题型演练单选1、关于管理者训练（MTP）描述正确的是：1）适合于培训中高层管理人员2）最好避免采用企业内部的培训师3）是适宜行为调整和心理训练的

21、培训方法4）一般采用专家授课，学员间研讨的培训方法2、在对在职人员进行培训需求分析时用（ ）来评估其在工作中所需要的技能1）绩效分析法2）组织分析法3）任务分析法4）人员分析法3、（ ）不是培训需求的来源1）绩效评估结果2）新的业务需求3）内部薪酬调整4）新技术的产生4、撰写培训评估报告时，错误的做法是（ ）1）要对所有受训者进行调查2）尽量实事求是地呈现评估结果3）附录中最好收集培训过程中所使用的原始资料4）当评估方案持续时间超过一年时，需要做中期评估报告5、培训评估中，角色扮演可以用来进行（ ）1）反应评估2）学习评估3）行为评估4）结果评估6、前台接待-行政秘书-行政主管-行政后勤副总，

22、这样的个人发展途径属于：1）专业技术性发展2）专业技术-行政管理型发展3）横向-纵向发展4）行政管理型发展 绩效管理 关键概念各类绩效考评方法的特点和适用范围绩效考评中可能出现的各种偏差及其减少的方法 绩效考评标准的种类考评指标设计的要求考评标准体系设计的原则 关键绩效指标的含义、设定关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的方法 360度考评方法的内涵和特点360度考评方法注意事项 绩效管理 绩效考评方法（重点）行为导向型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法优点：避免过分严厉/宽容的情况发生，克服平均主义不足：能以具体比较员工差异，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息不适合：员工能力分

23、布呈偏态行为导向型客观考评关键事件法 理解要准确行为锚定等级评价/行为定位法 将关键事件与等级评价结合的方法行为观察法（不是确定行为处于何种水平而是确认员工某些行为出现的概率（从不，偶尔、有时、经常、总是），缺点可能忽视行为过程的结果加权选择量表法结果导向型考评目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法绩效考评方法要仔细了解各方法的特点和适用范围综合型考评方法：图解式评价量表法合成考评法日清日结法：OEC法评价中心法特别提示概念的准确理解：关键事件法也称重要事件法， 重要事件法设计者将这些有效的工作行为称为“关键事件”，考核者需要做的工作就是考察这些关键事件。关键事件法针对被考核者个人，应以事实

24、为依据，需要唯一锚定行为本身的评价，其考评的内容针对员工的短期表现，不仅是下属的特定行为，而且也包括品质与个性特征，如忠诚性，亲和力等，采取本方法具有时间跨度短并贯穿考评期始终，保持了动态的关键事件的记录，既能定性分析，也能定量分析，能有效进行员工之间进行比较，可以有效弥补其他方法的不足，具有代表性的有效或无效记录和考察对事不对人不仅要关注行为本身的评价，还要考虑行为的情境不是短期行为，而是一年内整体表现，与年度/季度计划密切结合一起不是其品质和个人特征时间跨度长不能做定量分析不能在员工之间进行比较注意：1、案例分析：绩效设计；企业绩效制度存在的问题如何运用绩效确定培训方法和培训对象？2、绩效

25、考评中可能出现的各种偏差及其减少的方法 （07年下半年考题）3、绩效考评标准的种类4、考评指标设计的要求5、考评标准体系设计的原则 6、关键绩效指标的含义、设定关键绩效指标的原则7、选择关键绩效指标的方法 、设定KPI的步骤（10年上半年的考题）8、360度考评方法的内涵和特点9、360度考评方法注意事项（07年上半年考题）10、绩效考评方法的分类（ 07年上半年考题）11、绩效考评方法（07年下半年考题）12、绩效考评的指标设计（08年上半年考题）13、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则（08年下半年考题）题型演练单选：1、符合绩效考核指标设置：1）认真完成自己的工作2

26、）客户对我们的服务完全满意3）对顾客的询问立即答复，尽快解决所提问题4）今年完成两篇分析报告并在市场观察杂志发表2、绩效面谈的质量和效果主要取决于：1）考评双方的心理状态2）是否成立了员工绩效评审委员会3）考评双方对绩效管理制度的理解4）考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度3、关于绩效面谈正确的理解是：1）关注员工对考核过程的想法2）注重挖掘员工的潜能和拓展新的发展空间3）强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题4）职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要间隔三个月4、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是：1）高层管理者2）一般员工3）直接上级/主管4）人力资源部人员5、在绩效考评中，

27、通常情况下（ ）的考评准确性和可靠性最难把握1）同事2）下级3）本人4）客户6、小刘上月产量45件，本月49件比上月工作绩效有所提高，这种分析方法：1）目标比较法2）水平比较法3）横向比较法4）循环比较法7、在制定工作目标时，错误的说法是：1）是可测量和评价的2）在考核前不可被修改3）直接主管和员工都认可4）应明确完成的时间期限多选1、贯彻绩效管理制度必须获得：1）劳动行政部门的认可2）顾客代表的审核通过3）一般员工的理解和认同4）中层管理者的全心投入5）高层领导的全面支持2、绩效评价中的成绩记录法，正确的说法是：1）属于行为导向客观评价法2）比较适合教师或工程技术人员3）需要从外部请来专家参

28、与评估4）考核成本要低于一般的考评方法5）被考核者记录自己的考评成绩，由上级来检验成绩的真实性 薪酬福利管理 关键概念薪酬市场调查的种类和方法员工薪酬满意度调查内容、要求和问卷设计方法 岗位分类的概念、功能和基本要求岗位横向分类与纵向分级的含义、依据、原则和方法生产与管理岗位统一岗等的基本要求和方法 工资制度和工资结构的概念、内容和设计原理宽带工资结构设计的方法工资调整的内容和方法 薪酬计划的含义、内容、依据和制定的基本方法 年金制度的概念和内容年金管理和企业年金支付方式补充医疗保险制度的内容 外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平

29、/激励性（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩薪酬设计与管理对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等短期长期：给谁？给多少？怎么给？企业薪酬哲学？程序公平（薪酬管理）支付调整/晋级薪酬支付应相当或高于劳动力市场一般薪酬水平因应？原则支付相当于员工工作价值的薪酬因应？原则适当拉开员工之间的薪酬差距因应？原则 薪酬福利管理 岗位评价与薪酬等级成立岗位评价小组岗位排列法进行岗位分析选择岗位评价方法岗位分类法要素比较法要素记点法岗位是否分系列划分等级划分薪酬等级观察法面谈法工作日写实法典型事例法问卷调查法各方法的概述小组的职

30、责各方法的工作流程优缺点，适用企业岗位分析中的典型事例法是对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法岗位评价的功能：建立薪酬标准；确认工作岗位相对价值与薪酬差距；使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性岗位评价：针对岗位而非岗位中的人；让员工参与以便认同结果；结果应该公开岗位评价常用方法为因素记分法；岗位评价与薪酬的比例关系因素计分法职位归类法职位与标准/量表比较因素比较法职位排序法职位和职位比较定量多薪酬因素（要素）评价定性单薪酬因素（要素）评价适合的企业：岗位设置比较稳定，规模小适合的企业：各岗位差别很明显；公共部门；大企业的管理岗位能够直接得到各岗位的薪酬水平/值适合的企业：能够

31、随时掌握较为详细的市场薪酬标准适合的企业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高企业间相互调查委托调查公开调查信息问卷调查 薪酬福利管理 薪酬调查 员工调查确定调查目的整体薪酬水平调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策调整岗位薪酬水平调整确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查时间段选择调查方式统计分析数据数据排列频率分析回归分析制图可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围设计问卷要注意的问题薪酬计划从下而上的方法比较实际、灵活、可行性高，但不易控制总体成本；从上而下可以控制总体的薪酬水平，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低计划准确性，不利调动员工的积极性薪酬调查的作用：

32、可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平读懂数据（排列或频率分析）25%、50%、75%薪酬水平高的企业应注意75%点甚至90%点的薪酬水平，低的企业应注意25%点的水平，一般公司应注意中点水平确定薪酬调查企业/岗位时应遵循可比的原则对于难以在类似企业中难以找到对等职位或新兴职位，可以考虑选择专业咨询公司帮助调查分析确定薪酬调查企业/岗位时应遵循可比的原则1213141516取位等级等级结构薪酬等级设计：级差幅度等级数量=?专业水平低,如服务生产等=20-25%行政人员,一般技术人员=30-

33、40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上专业水平低,如服务生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目标工资下限=中点/（1+（1/2浮动幅度）上限=平均薪酬*（1+浮动幅度/2）浮动幅度是对称的重叠幅度=（A等级上限-B等级下限）/（A等级上限-A等级下限）*100%AB薪酬幅度是指同一薪酬等级中最高工资水平与最低薪酬水平之间差距。一般而言，高职位幅度大于低职位宽带工资特点：薪酬等级少，员工工资提高既可以是岗位级别提升而提高，也可以是横向工作调整而提高，适合不成熟、业务灵活性强的企业等的设计pay grade每

34、等的差距当多大？Pay range相邻的重叠部分? pay overlap薪酬水平薪酬水平薪酬水平岗位等级岗位等级（企业1）（企业2）（企业3）岗位等级图2是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的高低，而横轴表示岗位等级的差异。 请回答下列问题：1)分别说明三个企业薪酬设计的特点。2)对这三种薪酬设计的优劣进行分析。 （1）各企业的特点描述（9分）企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 （3分）企业2的特点是高级别的岗位薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，

35、不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 （3分）企业3的特点是高级别的岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次相对较大。（3分）（2）综合分析（6分） 由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下企业3相对合理。（2分）企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪酬等级内部，均无

36、法对员工有足够的激励作用。 （2分）企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。 （2分） 怎样确定工资结构？四个方面工资结构的关键点/关键内容等的设计pay grade每等的差距当多大？Pay range相邻的重叠部分? pay overlap怎样根据不同的HR类型设计不同的工资结构基本观点：企业当根据不同的HR类型用不同的工资结构，因为不同的HR类型对工资的内在要求是不一样的怎样保持工资结构的动态性？不能不变，但不能太快，通常的经常是一年检讨一次，二年小调一次，四年一定要大调一次，尤其是高科技企业、外界变化快，成长非常迅速的企业工资结构当经常检讨，因为情况经常变化工资结构不

37、能经常变动，否则可信度会成问题，缺乏预期常见的工资结构问题等级太多，过于复杂重叠部分设计不适合，相邻的重叠部分是非常重要的工资调节手段负重叠：每上一等，其工资都比上一等的最高级的高完全平行，正好相等有重叠：上一等的最低工资小于下一等的最高工资同样的一套工资等级，可有三种方式并存，可跳空，可平行、可有重叠区 薪酬福利管理福利保险管理福利项目社会保险福利用人单位集体福利基本养老保险基本医疗保险工伤保险住房性福利企业补充保险失业保险交通性福利饮食性福利教育培训性福利医疗保健性福利有薪节假文化旅游性福利金融性福利其他生活性福利津贴和补贴经济性福利非经济性福利咨询性服务保护性服务工作环境保护高差异，高刚

38、性低差异，高刚性有的高差异，低刚性有的低差异，高刚性低差异，高刚性岗位评价薪酬特别提示：图表分析1、薪酬曲线图2、岗位分类的概念、功能和基本要求3、岗位横向分类与纵向分级的含义、依据、原则和方法4、生产与管理岗位统一岗等的基本要求和方法 5、工资制度和工资结构的概念、内容和设计原理（10年上半年的考题）6、宽带工资结构设计的方法（07年下半年考题）7、工资调整的内容和方法 8、薪酬计划的含义、内容、依据和制定的基本方法 9、年金制度的概念和内容10、年金管理和企业年金支付方式11、薪酬体系的优缺点、改进建议（07年上半年案例分析题目）12、薪酬调查的方法（08年上半年考题）13、简述工作岗位分

39、类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤（08年下半年考题）题型演练1、一般而言，基本医疗保险是：1）低差异，高刚性2）低差异低刚性3）高差异低刚性4）高差异，高刚性2、企业某年增加值率为60%，劳动分配率为20%，那么其人工费用比率：1）10%2）12%3）40%4）80%3、当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪酬水平应：1）高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合2）相当于平均水平，与高、中等个人绩效相结合3）低于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合4）相当于平均水平，与中等个人、班组或企业绩效奖相结合4、将各种岗位与预先设定的标准进行比较来确定岗位相对价值的岗

40、位评价方法：1）岗位排序法2）岗位分类法3）要素比较法4）要素记分法5、不属于组织整体激励计划的是：1）股票增值计划2）员工持股计划3）利润分享计划4）个人发展计划6、福利项目设计的错误说法是：1）企业选择福利项目应对员工行为有一定影响2）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费3）根据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项目4）福利项目应强调平均性，不要和员工的业绩表现相关联7、不属于强制性社会保险福利的是：1）失业保险2）基本养老保险3）工伤保险4）补充医疗保险8、当侧重了解薪酬市场的宏观信息时，适宜采用的薪酬调查方法：1）企业间的相互调查2）委托调查3）调查公开的信息4）问卷调查题

41、型演练9、关于有效薪酬管理的基本原则，表述错误的是：1）尽量满足员工的需求2）支付相当于员工价值的薪酬3）适当拉开各级之间的薪酬差距4）支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平10、当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可以认为该企业的薪酬管理作到了：1）外部公平2）内部公平3）程序公平4）个人公平多选：1、关于岗位评价的正确说法：1）岗位评价即岗位分析2）岗位评价的结果应该公开3）评价的是岗位而不是任职者4）应让员工参与到岗位评价工作5）岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值2、采取从下而上的方法制定薪酬计划的特点：1）有利于控制总体人工成本2）有利于加强员工的参与性3）有利于保持较强的灵活性4）有

42、利于保证计划的客观性5）有利于提高计划的可行性3、常见的薪酬调查方式：1）企业间的相互调查2）委托调查3）调查公开的信息4）薪酬调查问卷5）岗位分析问卷4、在核定企业工资总额时，不包括：1）终止合同的违约金2）各种津贴和补贴3）劳动保护的各种支出4）加班工资5）劳动保险和福利 劳动关系管理 关键概念劳动者派遣的概念和特点劳动者派遣的成因劳动派遣相关法规 工资集体协商的含义和内容工资指导线的内容和制定原则,确定劳动力市场工资指导价位的方法 劳动安全卫生管理制度的内容 劳动争议的概念、分类、产生原因与处理原则劳动争议调解和仲裁的含义与原则劳动争议当事人的权利、义务和团体劳动争议的特点 劳动关系管理

43、 劳动争议劳动争议处理原则处理程序劳动争议调解委员会对劳动争议的调解调解的特点调解委员会的构成和职责调解委员会调解劳动争议的原则调解程序（调解意见书和协议书）劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁仲裁的特征仲裁委员会的构成劳动争议仲裁的原则（一次裁决/合议/强制/回避/举证责任）劳动争议仲裁的程序（仲裁裁决书收到15日内不向法院 起诉即生效与送达方式：直接、留置、委托、邮寄、公告）分类产生原因是否遵守法律/合同规范分析要点预防措施劳动争议事前预防是解决劳动争议的一条根本途径绝对不能由劳动关系管理部门独立承担，应建立全员动员体制劳动争议的申诉时效：争议发生之日起60日-劳动争议仲裁机构提出仲裁时效：60日仲裁作出，延期不得超过30日职业安全卫生管理执行国家职业安全卫生制度属于强制性法律规范，以绝对肯定的形式予以规定，具有必须严格执行的法律约束力企业劳动安全管理的首要任务是掌握国家规定的规程/标准和要求劳动卫生规程包括：各种工业生产卫生、医疗预防、健康