《企业战略管理》课件2(学生版)

1、 企业战略管理Corporate Strategic Management Tel: E-mail: 2022/7/191 第四章 竞争战略 一般竞争战略 动态竞争战略 互联网条件下的竞争战略2022/7/192孙子曰：兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！ 孙子兵法竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。M. Potter , 竞争战略教材观点：竞争战略是指企业在正确地分析和界定本企业在竞争中的地位的基础上所形成的战略。企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现实的

2、变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。 Gary Hamel,Prahalad,C,K 竞争大未来竞争战略的含义2022/7/193迈克尔波特认为，一般竞争战略包括成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。1、一般竞争战略竞争优势低成本 差别化竞争范围较宽的目标较窄的目标1成本领先2差别化3A成本集中3B差别化集中3 重点集中战略 波特指出，企业要获得竞争优势，一般有两条途径：一是成为行业中成本最低 的生产者；二是在产品和服务上形成与众不同的特色。2022/7/194一般竞争战略的特色类型低成本差别化重点集中战略目标覆盖整个市场覆盖整个市场占有

3、一个很少的市场，其购买者的需求和偏好与市场的其他部分明显不同竞争优势成本低于竞争者能够为顾客提供某种特殊的产品和服务为顾客提供价格更低的产品或服务，或提供某种特殊的产品和服务产品线质量好的、标准化的产品产品拥有不同的类型，与竞争者有很大差别按市场的特殊需求提供特定的产品或服务产品生产重点保持质量和特色下，降低成本通过不同途径为顾客创造价值，寻求产品的差别化为市场生产特定的主品和服务市场营销重点尽量保持低成本根据顾客愿景支付的高价位进行服务或制定高价以补偿差别化的高成本使顾客了解市场上所能够得到的满足2022/7/195成本领先战略（Cost Leadership Strategy） 定义 企业

4、通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销 售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行 业中的成本领先者的战略。 采用成本领先战略的动因 形成进入障碍 增强讨价还价能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位2022/7/196成本领先战略实施的时机与条件 实施时机 企业要获得成本优势，必须使自己的价值链的累积成本你于竞争对手的累积成本。实现这一目的的途径是： 更好地管理企业价值链各种活动的 成本因素，比竞争对手更加有效地 开展内部价值链活动； 改造公司价值链，省略或跨过 一些高成本价值活动。 实施条件 企业所在的市场是否完全竞争 的市场 该行业所有企业的产品是否是 标准化的产品 大多数

5、购买者是否以同样的方 式使用产品 产品是否具有较高的价格弹性 价格竞争是否是市场竞争的主 要手段2022/7/197 竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采取模仿的方法 顾客需求的改变成本领先战略的弱点2022/7/198差别化战略（Differentiation Strategy） 定义 企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提 供与众不同的产品和服务的战略。 采用差别化战略的动因 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价能力 防止替代品威胁2022/7/199差别化战略实施的时机与条件 实施时机企业要获得战略上的成功，必须认真研究购买者的需求和行为，了解他们对产品和服务的

6、看法，并使产品或服务包含特定的购买者想要的属性，其中企业自己所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性有着明显的易于分辨的差别，或开发某种独特的能力来满足购买者的需求。 实施条件 考虑价值链的活动。价值链的每一项活动 都存在创造差别化的可能性，企业需要根 据市场的需求，考虑突出哪环节的差异化 考虑特殊类型的管理技能。公司的管理者 应当充分掌握获得竞争优势的各种差别化 途径，制定并实施有效的差别化战略，如 提高某业务的质量、树立形象等 考虑组织结构。成功的差别化战略需要有 良好的结构以协调各职能领域，以及有确 保激励员工创造性的激励体制和管理体制2022/7/1910实施差别化战略的风险与威胁 实施

7、差别化的风险 企业没有能够形成适当的 差别化 在竞争对手的模仿和进攻下， 行业条件又发生了变化时， 企业不能保持差别化 保持差别化的威胁 形成差别化的成本过高，企业难以盈 利 竞争对手推出类似产品，降低企业差 别化的特色 竞争对手推出更有差别化的产品，使 企业原有的购买者转向了竞争对手的 市场 购买者不再需要本企业长期赖以生存 的那些产品差别化的因素2022/7/1911重点集中战略（Focused Strategy） 定义 企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或 特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。其实质就是集中 企业资源于决定性的地点和时间，从而获得竞争优势。因

8、此，集中 化战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一顾客群体的特殊需 求或某一决定性的领域进行密集性经营，以取得独特的竞争优势。 采用重点集中战略的动因 形成进入障碍 防御替代品的威胁 针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，以获得高收益2022/7/1912重点集中战略实施的时机与条件 实施时机 在目标小市场上，竞争对手很 难满足顾客专业化或特殊需求 企业拥有足够资源和能力能有效 服务于具体的目标小市场 目标小市场具有很好的成长潜力， 而且足够大，企业可再获得盈利 在目标小市场上，企业能凭借其 建立起来的顾客忠诚度，有效 地防御行业挑战者 实施条件实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场，最好是

9、那些竞争对手最薄弱的目标小市场和最不易受替代品冲击的目标小市场。选择的条件是： 购买者群体之间在需求上存在差异 在目标市场上没有其他竞争对手试 图采取重点集中战略 目标市场具有相对吸引力 企业实力有限，不能追求更大的目 标市场2022/7/1913重点集中战略的弱点以广泛市场为目标的竞争对手，采取相同或相似的集中化战略，或者以更小的细分市场为目标由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费者偏好变化等原因，目标市场与总市场之间的差别变小，重点集中战略失效在较宽范围经济的竞争对手与采取此战略的企业之间在成本差别日益扩大，抵消了企业的成本优势，或抵消了由此战略形成的产品差别化，导致重点集中战略失效

10、2022/7/19142、动态竞争（Dynamic Competitive）21世纪企业间的竞争趋于复杂化 近年企业倾向于单一业务经营（归 核），由地区市场转入全国化经营 IT技术的进步，使跨地区多市场的 协调经营越来越容易 技术进步与创新，大大增强中小企 业的竞争力 贸易壁垒的打破2022/7/1915 （1）进攻战略 企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手发起进攻，以获得竞争优势。动态竞争战略选择2022/7/1916攻坚战 定义企业凭借自己所拥有的卓越的资源和能力，瞄准竞争对手的优势，向竞争对手发起进攻，以求赶上或超过竞争对手。 方式 价格战（成本优势） 开发某种服务

11、优势或开发独特的竞争能力（成本 与效益的平衡）侧翼进攻 定义企业通过调研，寻找竞争对手的薄弱环节，以此为突破口，从而打击竞争对手，获得竞争优势。 方式 从市场空间或商品类别发现薄弱环节，填补空白 比竞争对手提供更高质或更具特色的产品或服务 通过有利的市场促销、推出新产品等营销手段进攻2022/7/1917全线出击 定义企业四面出击，八方进攻，分散竞争对手的注意力，打乱其阵脚的竞争活动。 方式 降价、加强广告力度、推出新产品等多种大规模 的进攻行动迂回进攻 定义企业避免与竞争对手发生正面冲突，而采取周旋的竞争活动。 方式 在竞争对手介入不深或没有介入的市场上建立自 己强大的市场地位 推出具有差别

12、化的产品，创造新的细分市场 加速开发新技术和产品2022/7/1918抢先进攻 定义企业率先采取行动，获得了独特的资源，使竞争对手处于被动地位，从而获取某种竞争优势。 方式 如抢占最佳的地理位置等游击战 定义“打一枪换一个地方”，出其不意地攻击竞争对手，有选择地获取市场份额等竞争优势。 方式 全力争取主要竞争对手不很重要的顾客 运用随机性降价等定价策略获取大宗订单或争取 竞争对手关键客户 采取临时而又集中的促销活动，吸引游离顾客等2022/7/1919企业为保护其最有价值的资源和能力，维护已有的竞争优势，降低被竞争对手攻击，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响所采取的战略。（2）防御战略 防御的

13、基本原则 采用积极防御战略主要是为了保护具有领先优势的资源。实现这一原则最好的防御是： 依靠低成本优势，提高进攻能力 提高差异化优势，阻止挑战者 的攻击机会 防御战略的形式 堵塞进攻者的道路 向进攻者发出警告信号2022/7/1920（3）先动优势先动优势 定义 企业选择适当时机，率先进入市场而获得的优势。 Urban等人（1984年）对34大类日用消费品中95 个品种的实证研究发现：第一位领先者出现之后， 第二位、第三位的平均市场份额逐次递减，分 别为：71%，58%，44 %，35 %，36 %. 表现 经验曲线效应 网络外部性效应 购买者不确定性和品牌声誉效应 购买者的转换成本效应202

14、2/7/1921先动劣势先动劣势 定义企业率先进入市场，但因孤军奋战，缺乏后续资源而导致的劣势。 表现 缺乏必要的互补性资产 赌注式投资 技术变革迅速 企业很难及早地形成顾客的忠诚度2022/7/1922 定义 企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。 方式 价值链分析方式，即企业将自己的价值链结构与竞争对手的价值链结构进行比较，从中发现彼此间的竞争优劣势，进而找出导致这种状况的因素。（4）标杆学习2022/7/19233、互联网条件下的竞争战略互联网创立了新的观念 打破旧的边界观念 建立新的核心能力 形成柔性组织结构互联网

15、改变了竞争环境 加剧了不同地域间的竞争 改变了行业的竞争力结构 重构了企业的价值链2022/7/1924互联网改变了商务模式2022/7/1925 IT系统集成供应链管理 有效的供应链管理成为赢得竞争优势的重要源泉。企业可以通过IT系统，优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。企业必须采取创新的思维与方法，开发新的流程与系统，来改进供应链管理。 营销、沟通、服务一体化管理 进行充分的市场调研和可行性分析，了解客户需求，为其提供个性化的服务，以及提供多种与客户的互动方式。 实现运营系统的信息化，进行集成化管理，加快信息流通速度，发挥信息和资源的作用。 加强客户信息资

16、源深度开发与利用，为企业创新和决策管理提供支持。互联网条件下的战略选择2022/7/1926 新兴行业中的竞争战略 成熟行业中的竞争战略 衰退行业中的经营战略 分散行业中的竞争战略 经营单位的投资战略第五章 不同行业的竞争战略2022/7/19271、新兴行业中的竞争战略 行业的特点 技术与战略的不确 定性 行业发展的风险性 面临的关键问题 如何筹集初始资金 瞄准哪些细分市场 和竞争优势 面临的挑战 行业发展存在诸多不确定性，企业需要 多方收集信息 技术诀窍的保护 技术发展的不确定性，企业需要增强顾 客的认知度 进入壁垒较低，面临进入者的威胁 消费者购买延迟的挑战 行业生产链上各项活动的不确定

17、性影响 企业价值链上的其他活动。2022/7/1928新兴行业的战略选择 促进行业结构形成 改变供应商和销售渠道 正确对待行业发展的外差因素（外差因素是指 企业效率与社会效率之间的不一致） 适应转变的流动性障碍 适当的进入时机： 在企业形象和声誉对该行业产品的购买者至 关重要时，先入企业可提高其形象和声誉 经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的 企业所创造的经验使后进入者不易模仿 先进入者可优先将产品卖给第一批买者，可 赢得顾客的忠诚 对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可 使企业获得成本优势2022/7/19292、成熟行业中的竞争战略行业特点 低速增长导致竞争加剧 注重成本和服务上的竞争

18、裁减过剩的生产能力 研究开发、生产、营销发生变化 行业竞争趋向国际化 企业间的兼并和收购增多行业的战略选择 缩减产品系列 加速创新 降低成本 提高现有顾客的购买量 发展国际化经营2022/7/19303、衰退行业中的竞争战略行业特点 衰退原因多样化（技术替代、 需求转移、人口因素） 衰退的方式和速度不确定 形成新的需求结构 退出障碍的影响行业的战略选择 定位战略 领先战略 回收战略 放弃战略2022/7/1931 充分利用和挖掘正在成长的细分市场 通过改善质量和革新产品形成差别化 不懈地追求降低成本 积极寻求便宜的外部资源 对内部的业务流程进行重新设计 合并未被充分利用的生产能力，保证低成本生

19、产所需的 单位产量 增加更多的销售渠道，关闭低销量和高成本分销点 砍掉价值链中盈利很薄的活动衰退行业的战略主题2022/7/1932进入障碍低缺乏规模经济产品的差别化高讨价还价能力不足运输成本高市场需求多样化行业初期阶段产品服务趋向国际化4、分散行业中的竞争战略行业分散的原因2022/7/1933分散行业的战略选择 连锁经营 特许经营 横向整合 重点集中在细分市场上战略运用的难点 避免全线出击 避免随机性 避免过分集权化 避免对新产品做出过度反应2022/7/1934投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。5、经营单位的投资战略2022/7/1935常用投资战略的特征2022/7/1936增加份额战略 定义大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率的战略 要求要改变原有的竞争地位（由差到中等，由中等到领先），因面企业需要投入高于正常水平的投资增长战略 定义企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略 特征（1）随着市场的增长，企业能取得所需要的资源，保持住现有的竞争地位（2）随着增长迅速放缓，企业进入整顿阶段时，需要企业开发新型的竞争方式，进行有效地竞争2022/7/1937盈利战略 定义企业处于产品市场发展的成熟阶段时所需采取的战略 条件（1）企业应该意识到在产品市场发展的成熟阶段，应该采取