海问-山东天润—山东文登曲轴有限公司项目建议书ppt课件

1、文登天润曲轴有限责任公司组织机构优化与鼓励机制建立工程建议书北京海问投资咨询有限责任公司2003年4月致客户 经海问公司与山东文登曲轴初步交流，海问公司制定本工程建议书。本建议书中有关的任务内容，可在双方进一步沟通确认后，在工程义务书中细化和明确。 海问公司以独特的管理咨询+投资咨询的业务方式，曾为近百多家中国企业提供过近200宗管理咨询和投融资咨询效力，尤其在大型国企的战略规划、内部管理提升方面以及国际国内资本市场的运作积累了丰富的阅历。海问公司情愿与客户分享在十多年咨询任务中总结出的胜利阅历和方式，我们坚信经过我们的咨询效力可以为客户发明价值。 顺颂 商祺！ 海问咨询管理咨询部目录工程背景

2、关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介行业情况曲轴行业将因其运用领域和相关行业的开展而迎来宽广的开展空间宽广的开展空间产品系列汽配产品工矿配件注塑机配套件 运用领域汽车等机动车发动机柴油机等内燃机器的冷冻设备空压机等主要消费厂家文登天润曲轴杭州江南曲轴厂江苏曲轴总厂北方本溪曲轴有限责任公司市场前景由于微型轿车的普及而使相关曲轴产品市场前景宽广相关产品市场前景宽广，例如用于加工曲轴中心孔的曲轴质量定心机的面世被称为“中国制造的又一张王牌公司历史沿革1970年*曲轴消费、公司规模构成的初步时期1985年各项经济目的开场居同行业首位1997年技术和研发在曲轴行业构成绝对优势公司产品覆盖全国31个省

3、、市、区，市场占有率达70%以上1991年组织构造调整、鼓励机制建立2002年2004年公司经济效益以每年20%的速度递增拥有全国首家省级“曲轴工程技术研发研讨中心评为“国家一级计量先进单位公司制度开场与公司开展速度不协调组织构造设置需求顺应新的挑战进展企业变革，建立顺应新的开展方式的组织机构和鼓励体制*:由于数据和信息有限，该时间为我们内部估计时间在几代“曲轴人的不懈追求和努力下，公司一方面奠定了雄厚的经济根底和科技研发实力，另一方面也出现了制约新时期公司近一步腾飞的新问题公司管理架构董事长总经理副总经理副总经理副总经理副总经理公司办企管部制造部质控部工程部营销部财务部武装部分厂公司目前组织

4、构造是一种典型的直线职能型，它有着独特的优势，但同时存在着显著的弊病。相比较于该行业的消费特点和市场开展趋势，我们将在本工程中努力于研讨并给出适宜公司未来开展需求的建议和相关方案我们的目的是建立顺应市场变化，快速、高效的组织构造公司面临的挑战天润曲轴要成为一个运营高效、机制灵敏、各种资源利用到达良性循环的公司，当前面临四大挑战：挑战适当适用的管理方式结果导向的鼓励机制保证年度运营目的实现的预算体系推进实现公司战略目的的组织架构工程目的天润曲轴更具有竞争优势的天润曲轴所选择的管理方式顺应天润曲轴既定的开展战略，符合产业的开展规律和趋势；所设计的组织架构适宜天润曲轴现有情况下可获取的资源条件人力、

5、资本及网络等，协助公司顺利进入实施操作阶段；薪酬鼓励方案能充分表达人力资本的价值，调发动工的积极性，吸引更多的优秀人才，并长期鼓励管理和技术骨干；为天润曲轴选择最适宜国情和公司情况的管理方式与鼓励方案，而不盲目追求“最先进的目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介组织架构设计与鼓励机制建立，是企业变革的两项重要内容管理咨询公司为客户发明的价值之一就是尽量协助企业降低变革过程中的各种风险：运营战略信息技术鼓励机制管理流程组织架构环环市场境境业行合理的组织与流程设计是公司战略顺利实施的保证组织构造与鼓励机制效力于公司开展战略，本工程在公司现有的战略框架下努力于公司的组织优化设计和鼓励机

6、制合理化建立，提高公司的运营效率业务运作（价值创造）系统采购、生产、销售、服务信息管理财务管理战略规划与目的实现各项战略目的层层方案组织构造设计鼓励机制流程优化全力实施确定最适宜企业的方式是工程成败的关键组织构造设计有很多方法，但各有利弊组织构造设计应遵照一定的原那么在企业的不同开展阶段，结合企业的实践情况，组织架构设计应尽量思索到以下原那么：战略为中心的组织设计以公司的战略取向决议组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精干高效原那么在保证公司义务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权益对等原那么每一管理层次，部门，岗位的责任，权益和鼓励相对应有效管理幅度原那

7、么管理者直接纳理的下属人数应在合理的范围灵敏性原那么保证对外部环境的变化可以及时充分非反响客户导向原那么保证公司以一致的笼统面对顾客，并满足顾客要求执行和监视分设原那么保证监视机构起到应有的作用专业分工协作原那么兼顾专业管理的效率和集团目的，义务的一致性管理明确原那么防止多头指挥和无人担任景象市场竞争的要求决议了必需从提升运营业绩和提高管理程度两方面思索鼓励制度的作用运营业绩管理程度产品开发产品销售售后效力战略管理财务鼓励公司治理组织构造管理流程鼓励机制市场竞争要求建立一套与中国国情、行业特点、企业文化、公司战略相顺应的鼓励制度，既能提高公司管理程度，又有助于提升公司运营业绩，从而博得市场竞争

8、优势鼓励有多种方式，其中薪酬鼓励是最中心的部分不论是物质性还是非物质性鼓励，它所代表的认同和欣赏都是发扬鼓励作用最重要的要素之一薪酬是其他鼓励的根底，是最常用和最重要的鼓励手段固定薪酬业绩奖励股票或股票期权方案对业绩杰出者说“干得好张榜公布业绩结果公开奖励放假渡假，游览聚餐，等等提升解雇薪酬认同事业时机非物质奖励降职鼓励制度的目的使人员注重适宜的事情鼓励人员发扬最大潜力对不称职者进展处分营造积极向上的企业文化薪酬支付方式的演化来自于经济环境的演化基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导位置，工资以产品的边沿收入为根底，工资多少由产出的多少来决议。(pay for output)基于岗位的薪

9、酬二战以后，先进技术影响任务流程，任务变得复杂，分工变得明确，工资的多少由详细的任务职责和人在组织构造中的位置来决议。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年代后，以岗位为根底的后工业经济演化为以信息(information)为根底的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性加强。员工工资的多少由业绩和奉献来决议。(pay for performance and contribution)目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介工程进展的整体时间和内容安排工程的进展分为三个阶段，整个工程的运转期间为13周左右。详细义务一经确定，我们将制定详细的

10、工程方案：公司组织机构与鼓励机制调查诊断的目的了解公司的运营环境和行业情况，明晰公司战略，系统评价与诊断公司现有组织机构和鼓励体系，发现能够的改良时机企业战略与组织现状分析与诊断公司的战略规划，年度运营方案公司组织构造设置与战略的匹配性公司总部与下属单位的关系部门设置与责权划分岗位设置与责权划分人员构造鼓励机制分析与诊断 公司的预算体系 公司的绩效考核体系公司的薪酬体系公司员工职业开展体系搜集资料、人员访谈确定主要问题，发现能够改良时机组织体系与诊断的步骤、内容与初步时间方案的诊断大体上分为五个步骤，初步方案为十五个任务日完成，本阶段的成果为：工程启动会天润有关人员引见企业开展史，目前组织概略

11、，产品业务流程；工程组按照清单搜集资料天润有关人员引见公司的产品、市场、竞争及运营战略等方面情况；工程组继续搜集、消化资料；内部研讨，熟习并勾画公司的现有组织框架，部门职责范围；进展任务分析与职务阐明书编写培训，发放职务阐明书填写范本；进展第一阶段访谈，重点为中层干部；对访谈中获取的资料进展整理与分析有关公司人力资源情况、员工称心度等内容的调查询卷的初步确定与研讨；资料信息的消化整理，确定主要问题与搜集论据；确认对高层访谈的方案；回收职务阐明书发放与回收调查询卷；对总部高层人员访谈；对访谈中的获取的资料进展整理与分析；内部研讨，进一步明确主要问题及论据；撰写诊断报告；补充访谈；海问内部汇报；向

12、天润指点汇报诊断报告、进展研讨并最终定稿1任务日2任务日5任务日3任务日4任务日在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤一：对公司总部一切部门和岗位进展任务分析岗位分析问卷举例任务分析是指完好确认任务整体，全面搜集和综合分析有关该工程各种信息的一系列活动，又称为岗位分析或职务分析，任务分析是一切人力资源任务的根底任务分析的对象是个岗位的任务范围、职责、所需技艺、任务强度、环境、任务心思及岗位在组织中的关系任务分析有很多方法与工具，海问将视公司情况采用问卷调查、访谈等方法进展步骤二：进展公司组织机构的整体设计：渐进的变革方式在导入期间风险较小，因此组织机构的整体设计内容除了设计目的

13、方式外，还需求制定过渡方式，并处理变革过程中部门职能变化带来的问题目的整体构造举例过渡整体构造举例在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤三：协助公司确定管理方式和集分权方式，确定公司各部门的权益分配：管理方式和集分权方式在很大程度上取决于公司的资源整合才干、根底管理才干以及高层团队的指点风格，海问将与公司高层进展研讨，协助选择适宜公司的管理方式，并就公司的关键决策工程初步制定集分权规范，并逐渐构成公司的根本规范，作为制定其他规章制度的前提。集权分权规范框架举例步骤四：确定部门使命，界定部门关键职责，确定部门的岗位设置，编制岗位阐

14、明书在目的总体架构下，进一步界定部门的关键职责范围，并将关键职责层次化；部门的岗位设置要根据部门职责范围的变动而变动，在任务分析的根底上，参照新的组织构造要求，编制岗位阐明书关键职责界定举例部门岗位设置举例在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤五：为落实部门职责的操作，我们将与客户有关人员一同，编制部门任务手册，部门任务手册是员工的任务指南，是公司制度建立的最重要的表现方式：部门工作手册目录举例在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤建立有效鼓励体系的包括四大内容员工开展薪酬提升方案员工培训方案员工职业开展方案薪酬体系岗位薪酬等级确保内外部公平岗位薪酬构造确保有效鼓励

15、根底任务岗位阐明书职责岗位才干素质模型岗位评价企业文化企业文化绩效管理体系KPI设计根底任务之一：确定岗位才干素质组合根据岗位阐明书确定公司岗位所需的才干与素质组合根底任务之二：组织进展岗位评价岗位评价有很多方法与工具，其目的是量化公司每一个岗位之间的相对价值，我们将对公司有关岗位选择和设计适宜的量化工具对岗位进展评价：设计薪酬体系：设计公司各个岗位的薪酬构造进展岗位分类，对于不同类别的岗位，采用的薪酬手段将有所不同：高层管理人员中层管理人员普通行政人员技术人员根本工资统筹福利年度奖金股权鼓励佣金/提成年终双薪突出业绩奖励员工可以拿到的固定工资国家规定要求的三险一金与年度KPI完成情况挂钩与股

16、权有关的长期鼓励销售提成或工程提成年底多发一月工资作为奖金超额利润提成对于某方面突出的业绩奖励对超出目的的利润有分享权阐明特殊津贴对公司急需的特殊人才进展的补助工龄 工资随工龄添加而添加示例设计薪酬体系：确定薪酬程度1进展薪酬调查，搜集薪酬数据：050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等人民币每年贵公司的详细数据(中位值)贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比较图示例设计薪酬体系：确定薪酬程度2根据市场薪酬情况，确定本公司岗位的薪酬程度1,000101,00020

17、1,000301,000401,000501,000601,000701,0001234567891011121314中位数以上部分中位数以下部分目前的工资新的薪酬构造趋势线示例设计薪酬提升方案按照岗位评价结果，对每个岗位设计薪酬提升通道：示例注：表中蓝色表示该岗位的薪酬级别范围，红色表示目前所在的级别设计绩效管理体系：确定关键业绩目的KPI为公司岗位设计绩效考核卡：示例设计绩效管理体系：KPI评分与变动薪酬发放确定绩效考核结果与变动薪酬发放的联络方式：示例假设贵公司需求，我们可以提供E-HR信息系统全面处理方案，并担任方案实施与跟踪效力。海问公司将担任全面实施任务，E-HR软件功能模块如下：

18、人力资源资源管理信息建立全面处理方案组织评价系 统综合报表系统 审批流程系统 邮件系统系统职务职能系 统招聘甄选管 理人力资源战 略绩效评价系 统人员信息管 理员工调配管 理人力知本管 理员工调查分析系统制度政策管 理员工离任管 理人力资源规 划人力资源诊 断劳动合同管 理培训开发管 理职业生涯规 划企业职责检 测勤务管理系 统薪酬管理系 统素质测评系 统专业测试系 统团队分析系 统本钱价值分析系统管理工具信息处置流程处置战略工具目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介工程成果组织体系和鼓励机制诊断报告组织设计报告：公司管理方式与总部职能选择建议公司集分权规范公司整体组织架构优化方

19、案公司部门职责与岗位职责阐明书公司总部各部门任务手册鼓励机制报告绩效考核手册公司各个部门与岗位关键业绩目的KPI薪酬体系设计方案公司员工提升通道人力资源信息系统建立引荐目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介工程收费规范收费根据工程所要求的深度和广度估计计算所需人工/时。由于本工程的详细任务内容还需求进一步界定，以下报价仅供参考。一旦确定协作意向，我们将根据详细界定的工程内容、对工程的价钱、付款周期和方式进展深层次的协商：阐明：报价为咨询费，不含工程组在客户所在地任务期间发生的差旅、住宿、办公、调研与访谈等费用工程任务程序工程前期工程实施分模块后期效力了解客户需求提交工程建议书预备

20、工程义务书组成工程小组搜集数据和企业诊断提出建议和处理方案提交工程报告工程实施跟踪与支持工程管理架构为了保证工程的质量，海问公司的高层指点和合伙人将组成工程指点小组，定期对工程任务进展评价与指点。在工程启动后，海问顾问与客户公司有关员工共同组成工程组，在工程进展过程中相互学习与支持，严密配合，共同参与方案的设计与制定，并就方案达成广泛共识，确保方案能顺利推行客户指点海问合伙人客户员工工程经理模块模块模块王亚非工程指点小组工程小组模块待定 模块主管 模块主管 模块主管 模块主管 我们在咨询工程中的职责咨询公司的责任是咨询公司的责任不是与客户一起找出答案将答案告诉客户帮助客户建立起解决问题的流程，

21、并保证严格的标准替代客户的经理们来操作业务流程对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持要求客户的经理们创造奇迹提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的公司的特殊需要相适应无视客户的专业知识和经验保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法在任务中，我们坚守职业品德规范和专业精神严密客户第一亲密客户协作团队协作职业精神工程胜利需求海问与贵公司的高效协作高效协作主要决策者全力支持工程目的，培育共识并执行与最高决策层进展开放、直接且继续的沟通提供必要的财力和人力资源向客户教授我们的技艺开放的气氛和随时讨论/处理与工程相关议题遵守建议的时

22、间方案和时间限制明确的工程组织和方法提供数据库、根底设备和访谈协作同伴目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介公司背景海问咨询于1991年1月由一批留学归国的专业人士兴办，是国内首家向国内外客户以提供证券与投资咨询效力和管理咨询为主的专业咨询机构；公司以推进中国资本市场开展，提高民族企业中心竞争力为己任，努力于与企业长期开展相结合的本身开展，向客户提供专业化、高水准的效力，提升客户价值；创建以来，业绩斐然，曾为上海和深圳股票买卖所的创建提供重要咨询效力，并且担任两所之年年财务顾问；先后担任近百家企业A股、B股、H股及N股发行上市的财务顾问，并担任多家公司的年年财务顾问；先后为多家国

23、内大型企业就战略规划制定、组织管理、人力资源等方面提供管理咨询历史沿革1991年注册于北京，注册资本988万元，现有资产总额1925万元，净资产1695万元公司现有员工71人，9位合伙人，22位资深咨询师主要从事投资咨询、管理咨询、投资分析和财务培训四块业务1991199419961997海问管理咨询海问证券投资咨询事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问创业投资海问律师事务所2000海问投资咨询公司海问律师事务所德恒资产公司海问投资咨询公司海问投资咨询公司海问管理咨询德恒资产公司海问律师事务所海问律师事务所业务领域海问公司经过十几年的任务，曾经积累了丰富的咨询阅历，结合客户的实践需求和本身的专

24、长，海问管理咨询主要在下述领域为企业提供效力公司开展战略组织构造设计业务及管理流程投资与并购使命、远景公司开展目的业务组合战略产品组合分析公司职能战略公司法人治理构造组织的中心才干分析职能组织构造调整设计运营组织设计人力资源战略管理人力资源职能建立企业薪酬体系设计企业绩效考核方案国有企业改制公司/工程价值评价并购战略并购整合方案人力资源管理财务管理财务管理体系建立财务核算体系财务组织体系财务制度完善及制定实施中心/关键流程识别流程分析流程再造机构调整公司优势独特的效力方式国际化的专业人才网络化知识供应体系投资咨询 + 管理咨询一体化的咨询效力方式处理企业开展方向问题处理企业内部管理问题处理企业

25、资源瓶颈问题 国际视野 + 本地思想复合型的专业人才国际化的专业知识国内大型企业的实践运作阅历对中国独特的开展阶段的深化研讨和深化认识知识供应网络 + 案例积累创新性效力成果网络化的知识供应渠道特定的与客户沟通方式长期的阅历积累全局性 + 前瞻性可继续开展的处理方案国际化理念 + 外乡化行为可操作性强的处理方案失败教训 + 胜利总结分享阅历的处理方案主要业绩海问管理咨询主要业绩客户名称项目内容路桥国际建设股份有限公司公司综合发展战略北京李宁体育用品有限公司公司综合发展战略北京公交总公司公司综合发展战略彩虹集团公司组织与流程设计、薪酬与绩效考核管理上海一动体育发展有限公司业务组合与发展模式中国药

26、材集团公司公司综合发展战略北大科技园发展战略、组织与流程设计、投融资方案、绩效管理 广州杰赛科技发展有限公司企业改制、流程与组织设计、薪酬设计江阴澄星实业集团流程优化与组织结构设计自贡硬质合金有限公司公司发展战略、流程与组织设计南洋佳联教育集团薪酬体系设计中国外运集团江苏公司收购重组与业务规划四川豪斯置业集团公司管理模式与组织架构主要业绩海问投资咨询主要业绩海问曾经为国内上百家企业提供股票上市、增发、私募融资等方面的财务咨询：公司A股初次公开发行上市之财务顾问公司A股增发之财务顾问公司或承销团B股初次公开发行上市之财务顾问公司H股及红筹股初次公开发行上市之财务顾问公司N股初次公开发行上市之财务

27、顾问公司私募融资之财务顾问公司境外可转换债券发行之财务顾问为十几家企业提供工程融资咨询效力至今仍担任9家企业的年年财务顾问：庆铃汽车江西铜业王府井百货大楼北京西单商场北京化二北京北辰实业北京首都国际机场上海真空电子包钢钢联主要客户评价上广电总裁：陈光平 海问是一个专业而且诚信的公司。在过去的协作中，海问员工的敬业精神、专业素养以及任务才干是与我们协作的众多中介机构中的佼佼者(在海问创业十周年酒会上的讲演摘录北京公交总公司总裁：郑树森 海问的给我们的方案，务虚、严谨而又不失前瞻性，是一份可以操作的方案，在这份方案中，我们应该能看到我们公交的未来(在公交战略规划工程实施发动会上对公交200多名中层

28、人员的演讲摘录北京首都机场股份总裁：李培英 现实证明，请海问公司来做我们的顾问，我们庆幸找对了人，我置信我们的协作将会长久继续下去在一次工程总结会上的讲话摘录主要客户评价续路桥建立股份总裁：毛志远 信任是我们与海问协作的前提，在过去的几年中，我们与海问公司签了四五个单子，金额到达几百万，我以为我们今后协作的关系应更加严密李宁体育用品有限责任公司董事长：李宁 海问帮我们拟定的战略规划，让我们认清了本人的位置，让我们明确了本人的使命，海问还协助我们胜利进展了资本构造的优化，协助我们迈开了国际化的关键一步(在李宁公司实施新战略的第二年，公司摆脱了三年的业务彷徨期，销售额初次超越十亿人民币)陕西彩虹集

29、团总裁：马金泉 海问公司给我们设计的组织构造，使我们真正认清了集团化运营公司总部所应该具备的职能。我们以后要按照海问公司的建议，让我们的职能逐渐转向战略、投资、人力与财务管理，可以预见，这是一次观念的变革经过这次协作，我置信海问可以给与我们足够的变革支持(为了支持新的业务流程，海问目前正在为彩虹进展ERP供应商的选择与评价等后续支持任务工程团队引见教育背景MBA，英国兰卡斯特大学管理学院， 1990年法学士，上海复旦大学国际关系专业，1982年美国马里兰大学访问学者， 1985年-1987年任务阅历北京大学光华管理学院MBA职业指点中心主任，副教授香港中国企业基金管理总裁助理北京伟伦经贸开发公司总经理大达美商香港公司驻北京办事处代表及市场经理国家经贸委中国设备管理培训中心副教授西北工业大学外事办翻译工程阅历公司市场开发与销售企业管理方式及战略谋划与实施，公共关系与行政管理企业购并与重组企业股份制改造、企