华南理工大学-岗位分析技术ppt课件

1、岗位分析技术华南理工大学工商管理学院Shanshi.Liu1、为什么要做岗位分析？ 2、如何做岗位分析？ 3、岗位分析信息有什么用？一 为什么要做岗位分析2、明确岗位的作用、责任和要求 调发动工积极性的目的，就是让每个人对本人的作用、责任和奖励都一清二楚 韦尔奇3、为岗位提供一份做事的规范和规范1、从以人为中心的管理到 以岗位为 中心的管理4、岗位分析是人力资源管理的根底业绩管理人与岗位匹配岗位分析任职资历管理薪酬管理二 做岗位分析的思绪1、人力资源管理的系统 岗位分类、岗位分级、资历等级2、岗位的构成3、任务流 主要为纵向的：职责与目的 主要为横向的：任务流程4、岗位分析的步骤公司价值部门职

2、责任务流程组织文化组织目的任务行为组织产出岗位资历岗位要求诊断岗位分析调查 岗位分级1职务单轨制与双轨制行政管理指点职务系列 专业管理技术职务系列总裁总监总经理部门经理部门主管高级主任级技术职务高级技术职务中级技术职务助理级员级见习Sshliupublic.guangzhou.gd. 岗位等级与资历等级1 职务等级的划分 从基层到高层的任务层次 每一等级的提升时间 一个大专或本科生，提升到经理等要多2岗位等级职务与资历等级资历分开管理 人与岗位的匹配人才贮藏员工开展 三考核1、关键业绩目的KPI的设计原那么SMART * 详细明晰的方式 * 可衡量可以衡量 * 可实现可以完成 * 结果导向 *

3、 时间控制Sshliupublic.guangzhou.gd.KPI的特征1* 详细的，细化的，随情境变化的例子人员管理；员工款待工程的态度，2001年4月30日报告。KPI的特征2*可衡量的量化行为化例子顾客效力在进展“广九旅客效力保证之后到2001年底使顾客赞扬减少30%Sshliupublic.guangzhou.gd.KPI的特征3*可实现的但有挑战性例子效力的本质性实现一切列车的准时率至少95%，并且保证运转时间与方案时间差值不超越三分钟KPI的特征4* 现实的，可证明，可察看到例子财务控制；在开支方面控制在偏向不超出10%的预算Sshliupublic.guangzhou.gd.K

4、PI的特征5* 时间控制控制在限期内例子操作绩效；在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从200小时减少为100小时50%Sshliupublic.guangzhou.gd.2、KPI的设计思绪“鱼骨图分析法* 确定个人/部门业务重点，确定哪些要素与公司相互影响* 确定业务规范，定义胜利的关键要素，即满足业务重点 所需求的战略手段。* 确定关键绩效目的，判别一项绩效规范能否到达的实践要素。 KPI的分解战略目的宏观组织主要业务流程微观组织细化的流程更微观的组织更细化的流程KPI支持性KPI业绩衡量目的3、KPI设计的程序第一步：确定任务产出 以客户为导向第二步：建立评价目的 数量、质量、本

5、钱、时间第三步：设定评价规范 各目的应到达的程度第四步：审核KPI 任务产出是最终产品吗？ KPI是可以证明或察看的吗？ 多人评价也能得出一样的结论吗？ KPI的总和能反映80%以上的目的吗？ 是从客户的角度来界定KPI的吗？ KPI可跟踪或监控吗？ 留有超越规范的空间吗？二岗位评价与薪酬管理1、岗位评价的内容1概念 在任务分析的根底上，按一定的客观规范，从任务义务的繁简难易程度，责任大小及所需的资历条件出发，对职务所进展的系统衡量和评价。2作用* 以量值表达岗位的特征* 岗位分级* 薪酬Sshliupublic.guangzhou.gd.3步骤* 职务分类* 搜集岗位信息* 培训* 制定实施

6、方案* 确定要素，设计评价规范* 预试与修订* 全面实施并总结2、岗位评价目的与规范美国电器制造商协会NEMA1对一切任务普遍适用的要素1、职业训练 10、业绩2、顺应才干 11、产品责任3、任务难度 12、其他平安责任4、身体才干 3 对主要非膂力劳开任务的特殊要素5、精神紧张程度 13、错误责任6、任务风险 14、决策责任7、判别力 4为管理任务附加的要素8、公司内部人际联络 15、职权9、公司外部人际联络 16、人身责任2对主要膂力劳动 5 与任务环境相关的要素 特殊要素任务的 17、环境要素美国工业管理协会职务评价要素非膂力人员要素1 2 3 4 5 6 71、训练1、教育2、阅历15

7、 30 45 60 75 10020 40 60 80 100 125 1502、发明力3、职责的复杂程度4、所受监视范围3、责任5、错误的影响6、与其它方面 的联络7、参与的程度15 30 45 60 75 100 5 10 20 40 60 5 10 20 40 60 80 5 10 20 40 60 805 10 15 20 254、任务条件8、智力或视力要求9、劳动条件10、监视管理的性质11、监视管理的范围5 10 15 20 255 10 15 20 255 10 20 40 60 805 10 20 40 60 80 100 二、任务范围1 描画职位任务的范围2 用数据表达3 必

8、需是职位直接担任控制的年度预算、开支、任务本钱及工程本钱；年度收益、税收、销售周转；附加值；顾客、销量、采购值、区域、人数。描画任务范围的数据三、任务职责1. 职责的陈说2. 职责的重要程度3. 要留意的问题动作动词 指点 目的对象 质量管理人员的任务结果 使产品检验程序得到实施 职责的陈说陈说的方式 归类1、按任务领域分类2、大点套小点陈说方式举例 任务职责1、业务销售 80% 2、加油站管理20%1便利店销售 1销售、顾客效力2油品销售 2管理/员工任务效率3商品毛利 3便利店商品/布置4工资单 4安康、平安和环保5费用 5管理6洗车收入7顾客效力8业务审查 数据 人 事综合 监控 创建配

9、位 协商 精作分析 指示 运转的监控比较 监视 运转的启动汇编 引导 操作计算 劝说 供应复制 交流 进料及取货效力 处置 接受目的陈说职责的“动词1. 所占时间比2. 重要程度职责的重要程度1. 指出所在的输出事项2. 专注在最终的成果3. 不受时间的影响4. 明确，可以衡量5. 清楚定义描画职责要留意的问题 四、组织架构* 直接上级* 直接下级* 可升迁，轮调或替补的岗位 关键事件分析技术 设立考核目的的有效方法关键事件：指使任务胜利或失败的行为特或事件分析主体：管理人员，员工或熟习该任务的员工职位分析技术 2分析程序：1、描画事件2、分类总结 描画事件1、导致事件发生的缘由和背景；2、员工特别有效或多余的行为；3、关键行为的后果；4、员工本人能支配或控制上述后果。1、对用户、定货和市场信息擅长探求追求；2、擅长提早作出任务方案；3、擅长与销售部门的管理人员交流信息；4、对用