员工问题处理方式的培训课件

1、员工问题处理方式的培训课件你有哪些员工问题?你曾经或正在为哪些员工问题而苦恼呢?请你分享出来大家一起讨论.常见问题员工之间发生冲突,打架老员工排挤新员工员工犯错,违规员工屡教不改员工工作不积极员工未能按时完成工作,或工作结果不能令你满意员工总是迟到,早退,旷工,请假员工抱怨员工自离管理者(主管)的职责承担责任（管事）指导部属（理人） 只有不称职的主管 没有不合格的员工 员工没做好是因为我没教好工作关系管理的目的领导部属完成公司所赋予的工作目标管理的两个重要的范畴是领导部属(此部分既为互动管理)激励部属工作潜能,指导部属改善工作态度及授权是完成公司所赋予的工作目标(此部分既为事务管理)对工作的查

2、核,方法的改善、创新、统计分析、问题 解决的异常处理何谓工作关系工作关系是指围绕互动管理的范畴所发生和要解决的部分督导人员与部属的人际关系督导人员藉由部属达成任务增进人际关系四原则以独特的个人对待部属部属其它安全生产保养品质训练成本交期个人经济学历其它性格家庭身体教育朋友增进人际关系(工作情形)应先告知5W1H 明确告知希望部属改进的事项,指导部属做得更好(表现优异者)赞赏之及时性 随时注意表现良好的工作行为,赞赏时机要打铁趁热(切身异动)先通知异动的目地并寄予的期望 尽可能使部属了解原由,设法使部属接受异动(发挥其能)励其志 发掘部属潜能,不要阻碍部属发展督导人员增进人际关系之热炉原则事先警

3、告及时性一致性以独立性的个人对待部属问题的类型预想型政策,规章变动前,预测能会发生的问题感觉型有征兆刚产生,影响了部属的工作情绪挑战型问题现状况或已有部属提出反应恶化型已成事故,要立刻面对、解决起点困难度难易问题发现时间早迟预想感觉挑战恶化问题有四种类型:越早处理,越容易解决问题解决四阶段法第一阶段掌握事实详查过去的资料找出相关规则与惯例倾听当事人的动机、理由与感受应掌握全部的事实经过第二阶段思考对策整理事实分析事实间之关联性根据事实找出可能采取的措施必须符合公司的规定和方针评估措施对目的、对当事人、对其他部属、对生产的影晌,切忌以偏概全地下决定第三阶段实施对策应该自己去做吗?需要别人帮忙吗?

4、该向上级报告吗?执行时机恰当吗? 不可推卸责任第四阶段确认效果什么时间做确认?确认多少次?当事人的工作态度,其它部属的反应,产量、质量是否良好 对策是否有效,目的是否达成能力态度5%5%5%5%10%10%10%10%40%事例 员工与员工之间的不和，老员工排挤新员工，这样的现象出现做为主管的我们应该做些什么呢？ 为什么员工之间会发生矛盾？请根据实际情况而不是凭主观臆断处理问题。你应该广泛听取情况反映。请勿轻信一面之词，除非你亲自核实过，不能简单地听取矛盾双方所提供的情况，要再听听其它人员的看法，在听取意见时，不要先行表态，不要作主观判断，否则后果将会变糟。你在找关键人了解情况时，只需表明你认

5、识到了这个问题的严重性,将要解决的立场,并希望得到他的帮助就可以了。当你了解问题原因的时候，对人的认识要客观，每个人都有自己的主观态度，说话时不可能不掺杂个人观点，我们只要将这些“自私”与“自我”的因素限制在不损害他人，不影响工作的范围内即可。 解决这样的问题可以有五个步骤： 与员工面对面的交谈 你可以把他叫来，礼貌地对待他，让他感觉到你的慎重和认真，谈话时要冷静，语调要平和。 表达你的意见，正视问题平静地把问题陈述清楚，你要事先组织好语言，做到尽量客观和准确。谈话过程中可以向他暗示：1.他必须对这样的事情负责，并找出解决的办法；2.你现在的目的是解决问题，而不是惩罚他；3.他的行为不能被其它

6、人所接受；4.你想了解具体真实的情况。除了这些，你还要鼓励他，少谈个人主观意见，只谈事实，不谈他人观点，更不陈述他人的评价。你要尽量耐心地听他解释 让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并适当提出建议和你的想法。自然，你的目的并不只是想要弄清事情发生的原因，你一定要让他清楚谈话的目的是要解决问题。在这一步里你要多听，并控制自己要与他争论的冲动，有一点值得注意的是：如果让当事人自己谈问题，那用不了10分钟，他就会把敌对的和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合作的愿望了。 你要尽量耐心地听他解释让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并适当提出建议和你的想法。你的目的并不只是想要弄清事情发生的原因，

7、你一定要让他清楚谈话的目的是要解决问题。在这一步里你要多听，并控制自己要与他争论的冲动。如果让当事人自己谈问题，那用不了10分钟，他就会把敌对的和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合作的愿望了。你可以假设他承认错误 这一步实际是你谈话的目的，你先采用移位的方法，假设他是另一名员工，怎么办？引导他换位思考。实施承诺你可以当他面认真地将你们双方的承诺记下来，注意以下几点：1.要有明确的目标和主题，改善什么?如何改善等?2.与他一起制定计划，每隔一段时间就根据此计划共同回顾一下他的行为是否有所改善；3.制定一个明确的奖罚制度，根据他的行为给予适当的奖励和惩罚；4.保证这个谈话内容只有你们两个人知

8、道；5.尽量不要把他同别人相比较，只谈他自己。做为一名基层管理者，我们要认识到，出现员工不和、得罪客户的事情，是管理上的问题，使得员工将不满的情绪转移到客户身上。如果你所管的部门没有树立起一个好风气，其根源不在员工，而在管理者身上：“只有不称职的管理者，没有不合格的员工”要想做好，其实也不难：第一尊重是主要的。要想让每个员工不遗余力的为你工作，你就得在做出决定之前多听取意见。第二勇敢面对“人”的问题，不要有顾虑，毕竟你是管理者。 事例 某员工刚到一个新的部门工作，下午上班时间到了，这位员工还象往常一样陶醉在自己的世界里，忽然看到上司站在他面前。上司拉长了脸，说：“你怎么还在玩？没事干了？”。一

9、个下午，这位员工心里忐忑不安。后来，又有几次类似的事件让这位员工感到伤了自尊。在和同事们的交往中，这位员工得知大家都有一致的感受这位上司太严厉了。这位员工是个个性活泼的人，他忍受不了这位上司的脸色，后来主动提出了辞呈。 分析各位工作中有时也可能遇到这样的问题，那么大家是怎么样做的呢？工作要讲究方式方法，事倍功半。就像米卢的“快乐足球”理念一样，一个高绩效的领导者善于在本部门营造一种氛围，带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。部门文化是部门领导风格和个人价值观的体现，是领导者和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯。快乐工作，是每个高绩效领导者追求的目标。如何领导90后员工获得员工

10、信任、尊敬和忠诚不需花费太多，你每天可以给予并获得回得回报的易行方法：对你属下的每个员工微笑，看着对方说：“早上好！”整天坚持与每个人打招呼不时停下来，诚恳的问：“怎么样？”在员工说话时，认真听，不要打断多用“请、谢谢”，请求，而不是命令（照妈妈教你的方式去做）只要有机会，不要吝啬赞扬如果员工出了问题，个别纠正，不要当着他同事的面教训尊重团队里与众不同的员工，甚至为此感到庆幸，他们会带给团队需要的不同见解、背景和力量说了要做什么事情，就要做到，履行你对员工的承诺给以诚实和建设性的意见，告诉员工公司发生的事情的真相相信员工能把工作做好，不需要你一直监管当员工遭遇个人危机、重病，或紧急情况时，尽你所能去帮助他度过困难时期表现出你在那里是为他们服务，而不是相反最后呼吁！不要再抱怨所谓80后、90后，他们就是这样的一代人；接受他们吧，在引导教育他们的同时，改变我们自己的观念，把他们视同你的弟弟、妹妹、亲人；把你的部属当人看“普通人” ；如果他们的观念已达到你的期望，那么他就是主管了，你还有存在的价值吗？课程结语不敢要求部属的主管,不配当个好主管尝试以领导代替管理,以影响力取代权力用心对