第二章绩效考核ppt课件

1、第二章 绩效考核魏丽红weilihong1982126.本章主要内容第一节 绩效考核概述第二节 绩效考核体系第三节 绩效考核的组织与实施.本章重点绩效的概念和特征绩效考核的根本原那么绩效考核的组织与实施本章难点本章重点难点绩效考核目的体系的构建.4案例:令人骄傲的年终考核表 张红是一家大型医药公司的销售经理。本财政年度在一周后就要终了了。此时，她曾经快要被年终的一系列任务压跨了，她不仅要审查公司预备批给她的下一年度预算，接听客户来电，而且要管理一个由10人组成的销售团队。这是一段非常忙碌的日子，能够也是一年当中最忙的时间了。然而，就在这个时候，张红接到了人力资源部打来的：“张红，我们还没有收到

2、他对10位下属的绩效审查报告，这项任务在本财政年度终了时必需完成。张红心中暗想：“噢，这些绩效审查报告呀。真是浪费我的时间！在张红看来，填写那些看上去没有意义的表格真是没有任何价值。张红根本没有方法去监视下属的实践任务，这是由于他们把大部分时间都用在了访问客户上。她对下属绩效的了解主要建立在销售额的根底上，而他们实践完成的销售额又更多地取决于公司提供应他们的产.5品以及为他们划定的销售区域，而不是每一位销售人员本身付出的努力以及任务积极性。同时，这些销售人员的报酬与张红给他们的绩效评价等级并没有任何关系。张红所在的这家企业目前正处于业绩不佳时期，而且，员工的薪酬程度调整主要取决于资历而不是个人

3、的实践奉献。如今，她还有不到三天的时间来向人力资源部提交下属员工的绩效审查表格。这时她该怎样办呢？张红决议采取一种使能够遭到的抵抗最小的方法处理这一问题：设法让每一位下属都感到高兴，对每个人都给予公司允许的最高评价等级。张红以为，这样做会使每一位下属对她的评价等级都感到比较称心，这样的话，她就可以免去处置一大堆埋怨，或者是省去评价后不得不再去开会这样一些费事了。张红用了缺乏20分钟的时间就填完了员工的绩效审查表格，然后就赶紧重新投入到她的“真正的任务中去了。.6问题：这样的考核有效果吗?如何才干更好地发扬绩效考核的作用?.参考答案：存在的问题：公司业务部门对绩效考核的目的认识不够。公司只需绩效

4、考核评价，没有全面的绩效管理体系。考核方法不正确，绩效评价规范不合理。缺乏对营销人员的过程考核。 在考核制度上，考核时间不合理。 考核的结果与员工的薪资提升无关。 .8措施:经过培训转变主管和被考核者的观念。建立合理的绩效管理体系。 考核方法上，对于销售部门可以采取目的考核法。 将过程考核与结果考核结合起来。在考核制度上，在制定销售部门的考核方案后，要对部门员工公布考核方案，使员工提早了解公司是如何对他们进展评价以及评价的根据和对评价结果的奖惩。考核过程公平公正，严厉兑现考核结果。 .第一节 绩效考核概述一、绩效的内涵从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目的在各层面上的有效输出，

5、包括个人绩效与组织绩效。从经济学的角度：绩效与薪酬是员工与组织间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。从社会学的角度：绩效是每个社会成员按社会分工所确定的角色承当的职责。.绩效的含义是开展的目前对绩效的界定有三种：绩效是结果：绩效是任务所到达的结果，是一个人任务成果的记录。绩效是行为绩效不再是对过去的反响，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质，关注未来的开展。.结果绩效与过程绩效比较比较优点缺点注重结果产出鼓励产出员工有成就感在未见结果前难发现不正当行为当出现责任人不能控制的因素时无法评价不能指导员工短期效益注重过程/行为有利员工指导成功创新者有利过分强调工作步

6、骤与方法有时忽视工作结果.对结果绩效与过程绩效运用不同企业和企业中不同人员对结果与过程的重点不一高速开展的企业或行业，普通注重结果；开展相对平稳的企业或行业，更注重过程强调反响迅速，注重灵敏创新任务文化的企业普通注重结果；而强调流程、规范、规章，注重规那么任务文化的企业更强调过程详细到企业不同类型的人员、不同层次人员，高层次人以结果为主，低层次的人以过程为主。所谓：高层做正确的事、中层把事做正确、基层要正确的做事。.绩效定义对照表绩效含义适用对象企业阶段工作任务体力劳动者事务性或例行性工作员工结果或产出高层管理者销售等可量化的工作高速发展的成长型企业，强调快速，灵活，创新企业行为基层工作员工成

7、熟型企业，强调流程规范规则的企业结果过程（行为或素质）普遍适用各类人员做什么能做什么知识员工，如研发人员.绩效的定义 所谓绩效，就是指员工在任务过程中所表现出来的与组织目的相关的并且可以被评价的任务业绩、任务才干和任务态度。.把握以下几点：1.绩效是基于任务而产生的2.绩效要与组织目的有关3.绩效应该是可以被评价的任务行为和任务结果4.绩效还应该是表现出来的任务行为和任务结果.多因性多维性动态性绩效的特征.指员工绩效的优劣不是由单一要素决议的，而要遭到主、客观多种要素的影响。 多因性绩效内因外因技艺鼓励环境时机.绩效的评价应从多个方面进展，即需沿多种维度去分析与考核。多维性. 绩效是动态变化的

8、，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、任务义务和任务条件等相关要素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。 因此，管理者对下级的调查，应该是全面的、开展的、多维度的和权变的，力戒客观片面和僵化。动态性.二、绩效考核的含义什么是绩效考核？绩效考核是考评主体按照任务目的或绩效规范，采用科学的评价方法，评定员工任务完成情况，员工任务责任的履行程度，员工的开展情况，并将结果反响员工的过程。.如何准确了解？绩效考核是从企业运营目的出发对员工进展考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能结合，推进企业运营目的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用系统化的规范、制度与程序来进

9、展考评；绩效考核是对组织成员在任务中所表现出的才干、态度、业绩进展以现实为根据，有目的的评价活动。.三、绩效考核的目的1.改良组织绩效，提高企业经济效益。2.为日常的HRM任务提供根据。3.绩效考核的结果可提供其他部门作为制定相关决策的思索。4.协助员工改良任务，促进员工开展。.四、绩效考核的功能导向功能管理功能鼓励功能监控功能学习功能.五、绩效考核的根本原那么客观原那么注重实绩原那么差别原那么明确化与公开化原那么多方位考核原那么科学简便原那么及时反响原那么阶段性与延续性原那么信度与效度原那么.第二节 绩效考核体系一、绩效考核规范绩效考核规范是对员工绩效的数量和质量进展检测的准那么。绩效考核的

10、规范由三个要素组成：规范的强度：指考核规范的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标号：是指不同强度的频率的标志符号，通常用字母如A、B、C等、汉字如甲、乙、丙等或数字来表示。标度：指丈量的单位规范。.绩效考核规范分类第一按考核的手段分。按考核的手段可将考核规范分为定量规范和定性规范。第二，按规范的属性分类。按规范的属性可将考核规范分为相对规范与绝对规范。第三，按规范的形状分类。按规范的形状可分为静态规范与动态规范。 .二、构建合理的绩效考核目的体系SMART原那么Specific明确详细的Time and Resourceconstrained时间、资源有限的Measurable可

11、衡量的Actionoriented行为导向的Realistic真实可行的.目的与规范例子工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额2025万税前利润率 18%22%新产品设计质量上级评估：创新性体现公司形象至少有三种产品与对手不同使用高质量的材料恰当的色和样式体现公司形象.练 习以下举的是某公司设置的一些业绩考核目的(1)及时收回货款(2)有效地运用时间(3)产品A一季的销售到达13000件(4)每两周新一次市场资(5)节约部门的开支(6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下(7)扩展市场占有(8)保证资的准确性请指出符合化考核规范的目的，并加以矫正。 .根

12、本规范与杰出规范根本规范：是指对被评价对象而言期望到达的程度，对员工经过努力是可以到达的，对职位而言是可以有限描画的。杰出规范：是指对被评价对象未要求但可以到达的绩效程度。如打字员根本规范：速度不低于100字/分；版式与字体符合要求；无文字与标点错误；杰出规范：提供美观节约纸的版面设置；自动纠正原文中的错误字.设计绩效规范要留意的问题考核规范的压力要适度考核规范要有一定的稳定性.绩效规范的衡量绩效规范化的衡量是对绩效目的到达程度的描画，普通采用量化与非量化两种方式。描画性目的规范：(分整体描画与要素描画是针对某一特定要素进展划分量化目的规范：量化目的是最可以描画形状的考核目的，广泛用于消费、营

13、销、本钱、质量等领域。量化目的规范的设计需求思索两方面的问题：一是目的规范的基准点，二是等级间的级差基准点位置：是预期的规范的位置，而不是考核中的“中的位置，但可以高也可以低基准点基准点.绩效规范的衡量案例一：武汉大学成果评定等级039 E4059 D6074 C7584 B85及以上 A问问大家，标尺是等距等差的吗？绩效规范呢？标尺是分数，这里的标尺是等距等差的但是绩效规范不是等距等差的：从绩效规范E的间隔是39分间距，而D是19分，而C的绩效规范的差距是14分的间距，而B是9分为什么？这反映了一个景象，即普通在设置目的规范的时候，60分以上基准点的上行差距越来越小，下行差距越来越大。这是由

14、于，从绩效规范点提高绩效的难度越来越大，边沿效益下降，所以间距越来越小，而基准点以下，人们努力的边沿效益比较大。 .绩效规范案例二：有的时候，为了控制员工的绩效，添加他们达不成果效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距减少。例如，销售总量的评价等级为7级，以85000吨为4级，也就是基准点，每添加3，提升一个等级，每减少2，降低一个等级。那么请问大家，以基准点为起点，他的绩效等级是提升的容易还是降低的容易？那么这样就督促员工的绩效不能低于基准点，不然很容易就被降到下一级。同时我们看到，要想提升等级很难，为什么？由于本来要想到达基准点以上的绩效会越来越难，边沿努力的效果会

15、越来越差，但是等级的间距没有减少反而添加，那么要想到达就越来越难，因此，这样，从控制的角度，就使拿到高等级的绩效评价的人数比较少。为什么要控制呢？经济学有一个原理，越是稀缺的东西就越是珍贵 .描画性规范可分为整体判别描画与分要素描画绩效等级描述状态勉强在职时间应该有更好的表现可能造成对其它人士气的影响对工作无兴趣，或做其它的工作会更好影响了其它人的工作有它会影响整体部门工作连续出错普通工作达到基本要求需要督促的人能干做事完整，让人满意很少听到对他的埋怨可嘉对困难工作仍有超要求的表现做事完美经常超目标优秀公认工作方面专家有较高职位空时是首选工作不需要督导如整体判别描画.项目评价等级定义计划与组织

16、管理定义：有效利用人财物，计划性安排与组织工作缺乏预先制定计划，解决问题准备不够有计划但不系统，导致工作执行不利能有效的计划与组织下属工作对工作执行中的问题有预案，并组织实施具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特长，并有效进行工作分解，以较好方式达到成工作目标目标管理制定工作目标，制定合理的工作行为规范与行为标准管理控制组织协调各种关系，领导实现目标管理决策设计决策方案并对方案进行评估以适当方式行动沟通合作交流沟通，与人合作分要素描画.无分级考核评定项目评分项目评分对他的成绩你是如何看的？你认为在从事同样工作的人中，他如何？对他的工作情况如何看？对他的能力大小如何评估？得分.目的规范等级级差

17、在目的等级级差方面有两种差别，一是尺度本身的差别，一是每个尺度差所对应的绩效差别，但实践是这两种差别是结合一同来描画形状差别的。尺度差别是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。绩效差别做成等差或是不等差，为什么？等距等差54321不等距等差等距不等差107531普通而言，目的上行差距越来越小，目的下行差距越来越大.建立绩效考核目的体系的步骤1.任务分析2.实际验证3.进展目的分析，确定目的体系4.修订目的.绩效考核目的的内容和权重设计德能勤绩.三、绩效考核方法的概述及选择绩效考核方法分类：系统考核方法衡量关键职务职责履行形状的考核方法对绩效构成过程控制的考核方法对员工才干与素质形状考核

18、的方法.系统考核方法这类方法多与组织战略目的、企业文化、运营目的、中心才干培育联络。详细方法：如与年度运营方案联络的目的管理法；以确保企业在行业领先的标杆超越法；以提高企业中心竞争力的关键业绩目的法；以全面衡量企业运营才干的平衡记分卡。.衡量职责形状方法此类方法是与每个任务或职务的关键任务要项和关键职责领域达成度的相关考核方法。其中有相对的方法如比较法、要素排序、配对比较、强迫分布、交替排序，也有绝对的方法如关键事件法、图表尺度法、行为规范法；有定性的方法如述职报告法、人物评价法、要素评语法，也有量的方法如系数法、目的法。.对绩效构成过程控制考核方法这类方法普通以对常规性任务义务进展控制为特征

19、尤其强调对程序的遵守和对任务过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、行为特征控制法等。.对员工才干与素质的考核方法此类方法是考核员工任职资历与职业才干，顺应那些职责不清，义务变化快，任务非程序化程度高的职业群。如心思丈量法、公文处置法、潜能评价法。.选择适宜的考核方法1组织管理文化对方法的影响2考核目的与对象对方法的影响3考核本钱与条件对方法的影响4管理者才干态度对方法的影响.文化对方法的影响富有爱心的文化一体化的文化漠不关心文化严厉的文化对人的关怀高低对绩效的关怀低高.漠不关怀的文化既不关怀员工个人，又不关怀绩效文化普通不会进展考核，要考核只是方式，取悦股东假设无其它文化配合，推行制度

20、不现实.严峻的人力资源文化无视员工个人情况，要求过高过严在目的管理的根底上实施强硬的绩效评价与管理强调员工要像对本人的承诺一样做出成果不顾情况变化，继续实施高绩效规范人们对规范的修正感到紧张.富有爱心的文化经过明确制度与机制表达对员工的高度关怀具有充分理由评价，评价与其说是评价不如说是讨论员工的开展不会对员工提出过高的绩效规范会给人家长式的觉得会留意不让员工超负荷任务.一体化文化非常注重员工与他们的绩效，是一种非家长式的关怀，而是对员工个人生长、学习及其价值实现尊重非常注重组织针对市场与竞争环境而实施绩效管理对员工的绩效考核纳入日常管理任务中.考核目的与对象对方法的影响考核方法选择要思索目的与

21、对象的顺应性。如常规性任务考核方法以强调对程序、规范、任务纪律的服从为特征；而产品研发人员，更强调对根本素质和发明性的考核；对企业中高层管理人员那么强调管理技艺与管理效果考核。.考核本钱、条件的影响从考核的前提条件出发，具备六大条件才可以考核：考核要素必需选取于关键职责领域和目的领域考核要素要有明确的规范考核必需求有有效的衡量手段考核要有可靠的信息来源考核必需有随时纠错的手段公正的运用考核结果.管理者才干与态度对方法的影响考核方法的难易程度有很大差别，它对管理者的才干有很高要求。同时管理者的态度也是能否有效进展考核的关键要素。管理的问题是管理者的问题。.360度绩效考核 直接上级员工本人下级客

22、户同事公众外聘专家间接上级供应商四、考核者的选择及培训.绩效考核的主体合格的绩效考核执行者应满足的条件是：了解被考评者职位的性质、任务内容、要求以及绩效规范熟习被考评者的任务表现，最好有近间隔的察看其任务的时机公正客观.1. 直接上司考核优点：1上司对任务性质、员工的任务表现比较熟习2考核可与加薪、奖惩相结合。3有时机与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺陷：1由于上级掌握着真实的奖惩权，考核时下属往往感遭到受要挟，心思负担较重；2上级的考核常沦为说教单项沟通。3上级能够有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。. 2. 同事考核优点：对被考核者了解全面、真实。缺陷：人

23、情关系影响，竞争加剧适用情况：工程小组，考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的奉献、方案和协调才干。.3. 下属考核优点: 能协助上司开展指点管理才干 能到达权益制衡的目的。缺陷：1下属在考核中不敢实事求是的表达意见。2下级能够从本人利益出发对上级进展考核3由下级进展绩效考核能够使上级在任务中缩手缩脚。4下级对上司的任务了解不全面，易产生片面看法。.4. 自我考核优点：自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。自我考核能加强员工的参与认识。自我考核结果较具建立性，任务绩效较能够改善。缺陷： 自我考核倾向于把本人的绩效高估。适用情况: 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他

24、方面如加薪、 提升等缺乏以作为评判规范。.5.外界考绩专家或顾问优点：外界专家有绩效考评方面的技术和阅历，实际涵养深。在公司中无个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺陷： 外部专家能够对公司的业务不熟习，因此，必需有内部人员协助。 本钱较高。.6.顾客和供应商优点：可以了解到顾客和供应商感知到的绩效情况有利于促进员工改善与供应商的关系，更好位置顾客效力缺陷： 以偏概全。.第三节 绩效考核的组织与实施一、绩效考核的组织与实施预备阶段主要建立绩效考核规划，制定考核规范和程序，确定考核的目的、内容、方法，并进展相关表格的印制。实施阶段主要是根据考核的目的、规范、程序对员工进展考核，并根据搜集

25、起来的考核资料，进展统计分析，确定出考核的结果。考核结果分析、评定阶段是对考核的结果进展分析，分析获得的成果与存在问题，并对员工的任务绩效进展评定。考核结果的反响与运用阶段是将考核结果反响给员工并接受员工的反响，以及将考核的结果运用到相关的奖惩、绩效改良等任务中。.方案Plan实施Do检查Check纠正Action绩效考核的根本流程P-D-C-A.方案方案是绩效考核的首要任务，是决议绩效考核效果的中心步骤。是考核对象的直接主管的管理职责，普通由主管为主进展。被很多企业所忽视。主要是选择考核的方法和方式，确定考核的时间周期、规范，以及设计考核表格。.实施实施是指考核期内，考核对象按照确定的方案义务书开展任务，主管实施监视与指点考核对象按照本任务期的任务方案书开展任务，到达任务目的。绩效构成过程督导：管理人员根据下属的任务方案书指点、监视下属的任务进展；同时按照组织目的和义务的调整，协调、变卦下属任务义务。原那么上，义务调整和变卦都该当以书面的方式记录和备案。实践操作中，可以根据情况作相应的调整。.检查检查：在考核期终了后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现，实施绩效考核，衡量绩效结果召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效