毕业设计和个人的职业规划

1、毕业设计和个人的职业规划1.毕业设计顶岗实习要完成的任务对所从事的工作进行岗位分析（工作分析）学习岗位分析的流程与方法完成岗位分析报告代替毕业论文促进专业发展课程的主要内容问题是否学过人力资源管理课程？教师教材是否讲过岗位分析（工作分析）的内容？哪些内容什么实训课程的主要内容2.职业规划毕业以后的长期规划关系一生的长远发展问题是否上过相关课程教师教材是否做过职业规划上篇 毕业设计第一章 为什么要做岗位分析第二章 什么是岗位分析第三章 岗位分析的流程和方法第四章岗位分析报告的撰写第一章 为什么要做岗位分析看图说话：三个和尚没水吃三分钟的时间进行小组研讨，然后，每个小组派二位代表上来呈现你们的观点

2、：1、为什么和尚越多越没有水吃？2、如何根本上解决他们的问题？小组PK：案例分析：如何能三个和尚有水吃？案例 二一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。案例 二有关人员看了

3、投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。问题出在哪里呢？ 引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析问题的提出 总经理：我的企业

4、里有上千名员工，为什么有些事情却没有人去做？ 部门经理：为什么有些人总有忙不完的事情，有些人却经常没什么事做，甚至上网、聊天？ 财务部：为什么经过这么多人的签字、审核，一些不合理的费用仍然能得以报销？管理者经常遇到的困惑为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？原因在于我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人

5、的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们应该做岗位分析第二章 什么是岗位分析科学管理Time studyMotion study泰罗 ( Taylor )吉尔布雷斯 ( Gilbreth )一、岗位分析的理论基础二、岗位分析的定义WhatWho岗位分析WhyHowWhereWhen 岗位分析就是全面收集某一岗位的有关信息，从6个方面（5W1H）进行分析研究，然后再将该工作的性质、结构、要求等进行书面描述、整理成文的过程。即对工作规范和工作说明的描述和研究过程。岗位分析、工作分析、职位分析Who，谁来完成这些工作？What，这一岗位的具体工作内容是什么？When，工

6、作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？How，如何进行这些工作？岗位分析提供的信息可以用5W1H来概括 如果把企业比做房子，各工作岗位就是砖头。那么岗位分析（工作分析）就是做出规则的砖头，并在做好砖头之后和好水泥，把砖头一块块砌在一起，建成牢不可破的房子。 房子与砖三、岗位分析的基本术语1.工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。2.任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。3.职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务的集合。4.职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职位与职员一一对应。5.职务：

7、由一组主要职责相当的职位的集合或者统称。6.职业：由不同时间内不同组织中的相似工作要求或者职责平行的职位组成。教师经济管理教师机械工程教师职业职务 绩效管理教师薪酬管理教师职位任务职责教学任务教书育人学术科研警察医生要素育人任务教学工作分解三、岗位分析的基本术语上次课重点内容复习1.什么是岗位？岗位的含义一个组织结构的最小单元岗位一定有产出动态的，而又是相对稳定的属于组织，而不属于岗位任职者是组成某位员工整体工作范围的各项工作任务的集合当员工流动时能否带走岗位？他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平 他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应承担的职责当员工流动时公司部门部

8、门部门岗位1岗位2岗位3岗位4岗位x上次课重点内容复习2.什么是岗位分析？岗位分析就是对岗位信息进行收集、分析与描述的过程。 便于员工对这个岗位应该做什么有正确的了解，同时帮助管理者对岗位的价值作出判断岗位分析的含义四、岗位分析的主要内容岗位工作描述岗位任职资格岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求两个主要内容岗位分析岗位说明（工作描述）岗位规范（任职资格）任务程序工作环境 社会环境 生理要求 素质要

9、求 知识要求 岗位名称职业条件 能力要求岗位规范：工作须具备的知识、技能、能力及其他特征。岗位说明：具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，反映岗位工作情况，说明工作的特点。五、岗位分析的结果六、岗位分析的主体HRM专家构成：人力资源管理者、工作分析专家和咨询人员。特征：经过专门训练，可以系统地收集和分析工作信息。工作的任职者优点：最了解工作，可提供最完整、可靠、真实的信息。缺点：不一定愿意报告他们的工作内容，或夸大工作。需谨慎、认真挑选工作的任职者收集相关信息。上级主管人员监控和观察工作任职者的工作，能客观的提供工作信息。上级主管人员不是信息的收集者，是信息的检查和证明者。七、岗位分析的时机

10、建立新的组织模型时建立新的部门时增加新的工作岗位时岗位新增工作内容时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时工作流程重组时需要进行职位评价时新的管理模式导入时组织规模发生变化时人员结构发生变化时顾客的需求提高时 组织结构的科学性和合理性在很大程度上促进或约束着岗位工作的开展，进行岗位分析的一个重要内容就是要为企业组织结构的优化和再设计提供基础数据。通过岗位分析，可以全面揭示出组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为最佳组织模式的选择提供决策依据。组织结构人力规划招聘甄选培训开发绩效管理员工管理薪酬管理岗位分析八、 岗位分析的作用（一）岗位分析对组织结构的作用 岗位分析的资料可直接应用在人力资源

11、计划方面。仅认识到一个企业将需要多少新员工进行产品生产或售后服务，显然是不够的，我们还应该知道，每项工作都需要不同的知识、技能、经验和能力。显然，一个成功的人力资源计划必须包括这些内容。 组织结构人力规划招聘甄选培训开发绩效管理员工管理薪酬管理岗位分析（二）岗位分析对人力规划的作用八、 岗位分析的作用 如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的。如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会非常糟糕。企业在寻求最有价值的人力资源时，更应该有科学合理的工作说明，否则你将不知道你该需要什么样

12、的人。 组织结构人力规划招聘甄选培训开发绩效管理员工管理薪酬管理岗位分析（三）岗位分析对招聘甄选的作用八、 岗位分析的作用 岗位分析中指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么教育、培训和开发就显得非常有必要了。培训和开发，其目的应该是一方面要帮助员工履行现有工作说明中所规定的各项工作职责，把工作做好；另一方面是要帮助他们开发潜能，学习更新的知识并增加新的工作经验，为升迁更高的工作职位做好准备。组织结构人力规划招聘甄选培训开发绩效管理员工管理薪酬管理岗位分析（四）岗位分析对培训开发的作用八、 岗位分析的作用 基本上所有企业的绩效考评标准都是建立在岗位分析

13、的基础之上的，离开岗位分析的数据，要建立一套科学合理的绩效考核指标几乎是不可能的。岗位分析的一项重要内容就是为绩效考评系统提供实质性的考核内容。离开跟那个味分析这个基础，要建立任何性质和模式的业绩评价系统都是缺乏基础的。组织结构人力规划招聘甄选培训开发绩效管理员工管理薪酬管理职务分析（五）岗位分析对绩效管理的作用八、 岗位分析的作用组织结构人力规划招聘甄选培训开发绩效管理员工管理薪酬管理岗位分析（六）岗位分析对薪酬管理的作用 通过岗位分析，确定先进、合理的工作定额以及技术等级标准，是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据岗位分析岗位评价薪酬体系对工作进行科学定量测评，以相对价值表现岗位特

14、征。为岗位归级列奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。以岗位评价为依据，建立公平合理的薪酬结构。八、 岗位分析的作用 当企业考虑对员工进行提升、调动、降级降职或辞退时，岗位分析提供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标准。谁更优秀、谁更平庸，其实只需要拿工作说明书的各种要求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰了。 同样，完整的岗位分析对保证劳资关系的合法性方面也非常重要。一旦当这些岗位上的员工不再符合要求时，企业就可以按照相关的法律法规要求进行处置，工作说明书为这些问题的处理提供了合法的依据。 组织结构人力规划招聘甄选培训开发绩效管理员工管理薪酬管理岗位分析（

15、七）岗位分析对员工管理的作用八、 岗位分析的作用九、 岗位分析的其他作用：溢出效应1.传达组织期望上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职者的理解承诺横看成岭侧成峰，远近高低各不同九、 岗位分析的其他作用：溢出效应2.发现岗位的职责交叉和空缺的问题使企业的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整。鼓励员工持续地反思和分析自己的工作，及时发现部门/岗位职责重叠或者职责缝隙的问题，尽快区分重叠的职责，和填补职责间的缝隙，将问题存在的时间尽量缩短，形成部门之间、以及岗位之间工作职责的动态平衡。对于工作来

16、说，最重要的特征是职责，而非级别和权力一个企业有无数的工作要做，我们画一个大圈代表企业/部门/岗位的所有工作职责关于大圈和小圈如果大圈是一个企业，大圈中的小圈就是企业的部门如果大圈是一个部门，大圈中的小圈就是部门的岗位部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系a和b之间，职责有重叠的部分。就好像对同一项工作，a和b都管，管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚。都管等于都不管。a和c之间，以及b和c之间，存在职责的缝隙。就好像一件工作，缺失了一个环节，没有人负责。每个人都履行了自己的职责还是出了问题。所以我们需要将a和b之间重叠的职责区分界定清楚，一部分归a，一部分归b（如图中红线所示）。部

17、门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系将a和c之间没人承担的职责明确下来，a负责一部分，b负责另一部分（如图中绿线所示）或者是：在b和c之间新设立一个岗位d（如图中黄线所示）部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系部门和部门之间、岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙（如图中所示），这是一种理想状态。这种理想状态是很难实现的。因为企业和企业所处的环境在不断变化。但应当朝着这个目标努力，差距会日渐缩小，因为我们的方向和方法是正确的。部门职责与岗位职责、岗位职责与岗位职责之间的关系案例：海尔公司的玻璃窗 第一，对象是“岗位”，而不是对“人”； 第二，分析岗位的“职责”，而不是“工作

18、明细”；第三，分析任职者“应该做的”，而不是“正在做的”。十、 岗位分析的三个原则课堂讨论1.列举班级组织中设有哪些岗位？观察分析身边的组织：所在的班级课堂讨论2.说明某个岗位应该有的职责？观察分析身边的组织：所在的班级课堂讨论3.请岗位的任职者列举工作中碰到的问题？观察分析身边的组织：所在的班级课外作业每个同学上网收集一家企业的资料绘制一张该企业的岗位分布图下周上课时上交纸质版（幅面大小：A4）注明：班级姓名第三章 岗位分析的流程和方法第一节 岗位分析的流程第二节 岗位分析的方法第三节 岗位分析的结果 岗位分析的流程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段第一节 岗位分析的流程1.确定岗位分析的目标

19、和重点2.成立岗位分析小组（专家、HRM人士、领导）3.制定总体实施方案4.对岗位分析人员进行培训一、 准备阶段二、 调查阶段1.制定岗位分析的时间计划进度表2.根据岗位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法3.搜集工作的背景资料4.搜集岗位的相关信息工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求 岗位基本资料岗位名称所在部门任职者人数在组织架构内的位置 岗位分析需收集的主要资料 岗位内容主要任务绩效标准/结果岗位角色 (如决策、监控、领导等)主要职责 岗位所需技能专业/技术知识(如学术背景和工作

20、经验)操作技能口头技能笔头技能分析技能管理技能领导技能人际技能岗位分析需收集的主要资料(续) 内部工作关系直属上司及其它上级本部门及其它相关部门的同级同事下属外部工作关系供应商客户主管机构专业/行业机构工会/员工组织三、 分析阶段1.整理资料2.审查资料3.分析资料 在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。四、 完成阶段1.编写岗位说明书2.对整个岗位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行岗位分析。3.将岗位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥岗位分析的作用。第二节 岗位分析的方法一、访谈法二、观察法三、问卷调

21、查法四、关键事件法五、工作日志法一、访谈法：（一）定义访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先准备好的访谈提纲进行交流和谈论，从而获得所需工作信息的方法。访谈对象：1.岗位的任职者 2.上级主管人员3.与岗位密切联系的相关人员 4.工作任职者的下属一、访谈法：（二）分类个体访谈对每个岗位上的员工进行的个人访谈。适用于工作差异较大的岗位及工作分析事件较充分的情况集体访谈对工作相似的员工进行的访谈。适用于工作性质比较相近的岗位析事件较充分的情况。最好可以获取相关主管的对工作的看法。主管访谈对一个或多个主管面谈，了解所要分析的工作的情况。原因：主管深入了解工作内容，且节约面谈时间。一、访谈法：（三）运用

22、技巧准备访谈提纲明确访谈目的注意访谈技巧培训访谈人员一、访谈法：（四）优缺点优 点缺 点应用广泛。详细了解工作态度及动机。向员工解释工作分析的极好机会。简单且迅速搜集大量相关信息。可控性强。收集的信息易失真。对访谈技巧要求高，占用员工过多时间分析人员受固有观念影响其正确判断。该方法不适合单独使用，需配合其他方法。二、观察法：（一）定义作分析人员到工作现场通过感观或一些工具的辅助，在不影响员工工作的情况下，对员工工作的过程、行为、内容、工具等进行观察，并进行记录、分析和归纳总结的方法。观察时需注意：1.最好不要引起别人的注意，以保证观察的真实性。2.适用于大量标准化、周期短的、体力活动为主的工作

23、。3.不适于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。二、观察法：（二）分类直接观察法适用于工作周期很短的岗位，需要工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。如：保洁人员阶段观察法适用于工作周期较长的岗位，为完整地观察到员工所有的工作，必须分阶段进行。如：行政文员工作表演法适用于工作周期很长和突发性事件较多的岗位。如：保安提前准备观察实施结合面谈整理信息核 对评估成效二、观察法：（三）运用程序二、观察法：（四）工具二、观察法：（五）优缺点优 点缺 点适用于外部特征较明显的岗位工作。在观察问题时比较直观、全面。所获信息比较客观、准确。能掌握工作的现场景象和注意工作的气氛和情景。不适合

24、脑力劳动的工作。不适合工作周期长的工作。不适合观察偶然性和突发性工作。不能获得有关任职者要求的信息。要求工作分析人员有较高素质。三、问卷法：（一）定义采用问卷调查方式通过岗位任职者或其他相关的岗位分析人员单方面信息传递的方式来获取工作信息，从而达到工作分析的一种岗位分析方法。问卷调查法成功的关键： 1.调查问卷的设计。 2.问卷调查的实施。三、问卷法：（二）问卷设计1工作各项内容及时间1任职者的工作职责 2工作协调及监督3工作中用到的工具4工作环境 5确定调查问卷的内容 任职资格要求 6工作关系7所需要的活动8考核内容及标准 9岗位薪资待遇 10开放型问卷问卷中只有问题，而没有被选答案，由被调

25、查者根据自己的判断，对问题作出自由的回答。封闭型问卷问卷中有事先准备好的调查问题的备选方案，在设计好的答案中选取合适的答案。混合型问卷指开放型问卷和封闭型问卷的综合，是调查问卷中最常见的一种方式。三、问卷法：（二）问卷设计2三、问卷法：（二）问卷设计3调查问卷设计要点要让形式多样化要先易后难问题不能模棱两可提问准确通俗易懂注意逻辑顺序避免诱导性问题选取被调查者1发放调查问卷2回收调查问卷3分析处理问卷4问卷调查法具体实施步骤：1.取得支持 2.做好事前准备 3.发放问卷 4.消除被调查员工的顾虑5.准备回答问题 6.检查调查问卷7.写好记录 8.描述岗位信息9.修改补充岗位信息三、问卷法：（三

26、）实施三、问卷法：（四）优缺点优 点缺 点费用低、速度快，省时省力。填写不影响正常工作。调研样本大、易利用计算机进行量化统计。可用于多种目的、用途的工作分析。克服了工作分析人员水平不一的弱点。设计问卷费用较高。可控性差，尤其是开放性问卷。不易唤起被调查对象的兴趣。不能面对面进行交流。不易了解被调查对象的态度、动机等深层次信息。三、问卷法：（五）工具四、关键事件法：（一）定义关键事件法是通过一定的表格，专门记录任职者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。关键事件法成功的关键： 1.描述“特别好的事件”。 2.描述“特别坏的事件”。记录的内容包括：导致事件发生的原

27、因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估举例：销售工作的14种关键行为善于把握客户定货信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信用；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求。积极收集产品的售后反馈信息；向客户宣传企业的其他产品；积极扩大企业的销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；结清帐目；工作态度积极主动。五、工作日志法：（一）定义工作日志法是由岗位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归

28、纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。五、工作日志法：（二）优缺点工作日志表示例工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注日期6月6日工

29、作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办工作日志表示例课外作业：填写一周工作日志日期工作开始时间工作结束时间序号活动名称活动内容活动结果时间消耗备注工作（学习）日志要求：用A4纸型班级： 学号： 姓名： 下次课：讨论请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的工作在管理层级中的关系怎样？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例

30、的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？对自己的工作履行方面有何经验与建议？您对您的工作前景怎样规划？第三节 岗位分析的结果编写岗位说明书主要组成部分1.岗位基本信息和组织架构定位岗位名称、所在部门等组织结构图，标识工作汇报关系2.岗位概述岗位目的，即这个岗位为什么存在它的总体职责和工作成果是什么它在组织中的角色3.岗位内容具体描述主要岗位职责明确任务和结果/绩效要求决策力、沟通关系和层次等4.任职资格为完成岗位职责，岗位任职者必需 具备的知识、经验和技能的总和 岗位说明书岗位

31、分析的归纳总结计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达 岗位说明书步骤一：填写岗位标识步骤二：概括岗位使命（岗位概述）岗位说明书步骤三：明确岗位关系步骤五：确认岗位职责及工作依据步骤四：任职资格要求如何撰写岗位说明书步骤确定岗位在组织结构图内的位置 直接主管本岗位同僚直接下属间接主管岗位概要岗位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一岗位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看岗位概要就知道它大概要承担哪些职责。例如人力资源部经理的岗位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力

32、提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。” 公司前台的岗位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”请通过思考以下问题来概括（1）为什么要设立本岗位？（2）本岗位对组织独一无二的贡献？ （3）如果不设本岗位公司将无法实现哪些工作目标？岗位总体目标由一句话描述，至少包括两个部分：（1）做什么（2）要达到什么目的或结果概括岗位使命岗位概要做什么在国家相关劳动人事政策法规的指导下，建立健全公司的人力资源管理体系要达到什么目

33、的或结果提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司人力资源得到持续发展在国家相关劳动人事政策法规的指导下，建立健全公司的人力资源管理体系，提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司人力资源得到持续发展某公司人力资源部经理岗位使命岗位概要 举例：销售总监: 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，实现亚洲地区某类产品的销售目标。 信息系统经理: 管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作。岗位概要小组PK：十分钟的时间进行小组研讨，选取班长这个岗位，讨论其岗位使命（岗位概述）。每个小组派一位代表阐述你们的观点。岗位内容为实现

34、该岗位目的，需要在哪些主要领域获得最终结果？具体描述主要岗位职责(相关的任务及其结果/绩效要求)。描述要求：全面、综合的注重结果描述简洁的可衡量可以区分其它岗位的职责 主要职责是岗位分析的核心部分。主要职责部分的信息内容包括两个部分：需要执行的任务和达成的结果。重点是结果。聪明的经理不但告诉员工做什么，还会告诉他们需要获得什么结果例如：通过与同事协商并交流观点和技术；去设计解决方案。岗位内容主要职责的书写格式 任务结果 指出岗位结果是撰写岗位说明书过程中最困难的部分。一般来说，任务比结果容易识别，因为员工的工作任务直接反映在日常的行为上。以“招聘专员”这一岗位为例：岗位的任务是面试并测试求职者

35、岗位结果是从数量和质量上保证获得公司当前需求的人才岗位目的是协助部门经理引进所需的人力资源以配合公司的业务发展需要岗位内容准确地指出岗位结果 任务通过财务预测和监督执行财务预算通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步通过检查、维修和替换零部件等工作通过制订、实施和强化公司质量标准通过回答问题和咨询岗位内容主要职责举例结果达到年度财务管理目标制定信息服务计划维护部门机器仪表的正常运作保证服务/产品的质量水平向客户提供产品信息主要职责组成岗位使命关键领域1工作职责1工作职责2工作职责3工作职责4岗位职责的分解直接分解法关键领域2关键领域3关键领域4关键领域5关键领域61)组织制定公司的薪

36、酬管理制度并监控实施，保证薪酬管理工作的顺利进行；薪酬管理2) 指导薪酬调研和分析，维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化；3)审核薪酬报表，保证薪酬报表的准确；4)组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益；绩效管理5)审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理；6)指导绩效考核体系的维护和优化工作，保证该项工作的顺利进行；7)建立和完善公司培训管理体系，规范培训管理工作；培训管理8)制定公司年度培训计划，为培训工作做好规划；9)监控培训计划的实施，保证培训目标的落实；10)岗位职责的分解列举归纳法同学们国庆节过的好不好？国庆生活交流与分享这周该做作业了课外作业：填写一周工作日志日期

37、工作开始时间工作结束时间序号活动名称活动内容活动结果时间消耗备注工作（学习）日志要求：用A4纸型班级： 学号： 姓名： 注意：每天活动内容要做详细记录不能只记大项节后复习1. 岗位职责描述的基本格式是什么？岗位职责描述的基本格式行为动词+工作内容+目的或结果2. 岗位职责排序的顺序是什么？节后复习岗位职责排序的顺序1.按重要性排序2.按时间排序3.按执行程序的先后排序课堂复习与练习学习委员、纪律委员、团支部书记、班长每个同学选择以上岗位中的一个，写出至少三条规范化的岗位职责描述作业讨论1.列出按工作重要性排序（由高到低）的前5项工作2.列出按工作时间消耗排序（由长到短）的前5项工作3.列出按工

38、作性质分类（按出现频率排序）的前5项工作4.列出3项关键事件记录 关于结果和任务的描述应按一定的逻辑排序以利于沟通，可参考以下三种排列方式:从最重要的到最不重要的从需时最长的到需时最短的根据通常执行的先后顺序排列岗位内容任务和结果的排序 撰写岗位说明书的要旨是简洁、清晰。岗位说明书中的每一个词对帮助读者理解岗位情况都非常重要。行为动词是描述岗位任务、结果的主要形式。正确的选词能够很好地区分不同岗位的职责和工作要求，帮助读者很好地理解岗位的定位和工作内容。在下一页我们提供几类行为动词供参考。岗位内容选择合适的用词行为动词+工作内容+目的或预期结果 要达到的结果：确保相关员工尽快培训要求 工作内容

39、：新员工入职前的培训 行为动词：组织实施岗位职责的描述 可以用两个动词并列说明某项职责，如：“组织制定” 避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 常用动词表： 在职位说明书中常用的动词有130多个，例如： 决策性质：批准、授权、规划、决定、领导、计划 管理性质：组织、评估、达到、实施、改善、规范 支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、促使 基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作 常用动词岗位内容行为动词举例政策制定/目标设定工作执行基本任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交描述职责的常用

40、词语任职资格学历条件学术背景要求专业技术资格要求经验要求工作经验的长短工作经验的类型其它技能要求本岗位所需的其它技能，如沟通能力、文字能力等知识技能级别描述了解具备该领域最基本的、有限的知识在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项能够描述该知识领域相关的基本概念掌握能独立运用该领域知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该领域知识可能遇见的潜在风险和机会能够在做决定时参考应用自己在该领域的过去经验熟悉能熟练使用该方面的知识、流程或工具能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的知识精通能被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题能够对该方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力岗位级别（知识、技能分级）计划能力的分级定位和解释级别定义1级能合理安排本职工作，有问题及时反馈。2级能够合理的制定领域内一个方面的工作计划。3级能够有效地制定一个或几个