现代企业内部分析报告控制的设计与实施

1、现代企业内部报告操纵的设计与实施 本文是财政部2006年内部操纵重点科研课题内部报告操纵研究的研究成果之一。王玉红（东北财经大学 116025）摘要本文从内部报告角度来研究内部操纵，将内部报告操纵作为全新的治理操纵模式。理顺了内部报告与内部报告操纵之间的关系。设计了体现与经营决策和操纵高度相关的内部报告，特不是从资本经营、资产经营、商品经营和产品经营角度建立了责任中心和内部报告体系。在此基础之上，详细探讨分析了如何组织和实施内部报告操纵，才能保证内部报告操纵企业战略目标实现的目的。本文的创新之处要紧体现在以全新的视角研究内部报告操纵问题，构建内部报告操纵组织体系，设计内部报告操纵的实施程序。关

2、键词 内部报告 内部报告操纵 内部报告体系 内部报告操纵实施内部报告是相关于外部报告而言的，是指在治理操纵系统运行中为企业内部的各级治理层以定期或非定期形式提供用于企业沟通、操纵、决策以及业绩评价的形式灵活的各种报表、图表和文字讲明。内部报告操纵是以内部报告作为要紧手段而实施的治理操纵方法。内部报告相关问题研究，有利于提高企业治理操纵水平，有利于内部信息报告的完善，为企业决策提供相关性和可靠性信息，有利于企业资产的保值和增值，从而实现会计操纵目标。一、内部报告和内部报告操纵目前，我国理论界关于内部报告的内涵并没有一个明确的界定。人们通常从报告使用者的角度将信息报告分为外部报告和内部报告两种形式

3、。将企业对外提供的财务会计报告称为外部报告；而将企业对内提供的治理报告，称为内部报告。内部报告随着企业环境的变化和战略的实施紧密相关。内部报告是一种有效的战略实施手段，没有内部报告的操纵，战略就无法有效执行，战略目标也就无法达到，组织目标自然也就无法实现。在战略实施过程中，治理者需要了解战略目标的执行信息，以便于在出现偏差的情况下能够及时采取纠正措施，以确保战略目标和组织目标的实现。因此，内部报告是在企业内部编制和传递，反映企业内部的经营治理活动情况，被董事会、治理者和其他职员所使用，是为企业操纵战略实施，实现战略目标提供信息，以及企业内部沟通的一种工具。内部报告并不局限于传统意义的治理会计报

4、告，具体包括凭证、账薄、报表、表格、图形和文字讲明等多种形式。内部报告操纵是指企业通过内部报告的形式规范与限制企业各级治理者与职员的行为，以保证治理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。内部报告操纵是战略实施过程中一个必不可少的环节，是企业进行治理操纵确保战略目标实现的一种手段。从这一点动身，企业利用内部报告这一载体使董事会、治理者和其他职员及时反映和了解战略目标及其执行结果，并依照内部报告所反映的信息采取措施纠正偏差，以确保战略目标能够实现。二、内部报告体系构建内部报告体系建立的理论基础是内部利益相关者的相关决策信息需求。相关决策从不同角度看能够产生不同的分类，如从业务流程角度看可分为采购决

5、策、生产决策、销售决策、价格决策、新产品开发决策等；从责任目标角度可分为投资决策、利润决策、成本决策等。各种分类都能够形成相应的内部报告系统。在市场经济体制和现代企业制度下，企业的经营决策应从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次进行，并相应形成四种经营责任中心。每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告系统。因此，内部报告体系的建立能够此为理论依据，形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统张先治，2003，“会计相关性与会计报告变革”，会计研究，第12期。，在四大报告系统中除主表之外，还包括以附表形式表示的主表中要紧项目的明

6、细资料，以附注形式表示主表、附表的编制基础以及其要紧项目数字增减变化的要紧缘故等。内部报告体系如表1所示。表1 内部报告体系经营责任中 心内部报告体 系内部报告内容内部报告主 表核心责任目 标内部报告附表资本经营中心资本经营报告生产经营、商品经营、资产经营和资本经营资本经营报告净资产收益率资产经营报告等资产经营中心资产经营报告生产经营、商品经营和资产经营资产经营报告总资产酬劳率商品经营报告等商品经营中心商品经营报告生产经营和商品经营商品经营报告销售利润率生产经营报告等产品经营中心生产经营报告生产经营生产经营报告产值成本率商品产品成本报告等三、内部报告操纵的组织企业实行内部报告操纵，必须具备一定

7、的条件和基础，具体包括运行环境和组织体系，其中，运行环境是内部报告操纵的前提，组织体系是内部报告操纵的保障。（一）内部报告操纵运行环境1.外部环境是促进企业稳健有序进展的“外因”企业生存和进展的全然是必须时刻关注外部环境的变化，洞察机遇和威胁，及时协调自身的经营行为。在所有的外部环境中，对企业内部报告及其操纵内容具有决定性阻碍的因素是经济体制。改革开放以来，我国的经济体制经历了由打算经济体制向有打算商品经济体制转变，和由有打算商品经济体制向社会主义市场经济体制转变。经济体制的转变阻碍企业经营方式的转变，企业经营方式的转变又阻碍企业目标的制定，进而决定内部报告的内容和内部报告操纵的对象。2.内部

8、环境是内部报告操纵正常实施的保障内部报告操纵正常实施，既要符合企业战略目标的要求，又要考虑企业组织结构和人力资源等方面的状况。这些差不多上阻碍与决定企业内部报告操纵的重要内部环境。战略制定是决定组织目标和达到这些目标的过程；内部报告操纵服务于企业战略实现的过程。没有战略或者战略不明确，就会导致内部报告操纵失去前提。企业的组织结构是内部报告操纵得以实施的载体。在直线职能制组织结构中，内部报告操纵方式应采取由企业总部财务部门对内部报告操纵实行高度集权的治理；在事业部组织结构中，内部报告操纵方式应采取由各事业部负责组织内部报告治理工作并操纵资本经营报告，下属企业、部门的财务机构依照权利的大小分不操纵

9、资产、商品和产品经营报告；在控股制组织结构中，内部报告操纵方式应采取由公司总部财务部门将内部报告操纵权下放，由直接控股的子公司及其下属企业对内部报告操纵实行集权、分权或放权的治理。人力资源直接阻碍企业内部报告操纵的过程和结果。因此，企业应建立科学的人力资源政策，包括建立与内部报告操纵岗位相适应的人才聘任、培训、轮岗、晋升、淘汰等制度，建立客观、公正、合理的绩效考评和激励机制。（二）内部报告操纵组织体系1.内部报告编制组织内部报告编制组织在内部报告操纵组织体系中处于核心地位，内部报告编制的准确性将阻碍内部报告执行的有效性和内部报告分析评价的合理性。在直线职能制、事业部、控股制组织结构中，分不由企

10、业总部财务部门、各事业部、直接控股的子公司及其下属企业负责统一领导内部报告编制工作，具体负责战略目标分解，制定内部报告操纵标准，下达内部报告编制指令。由于内部报告要紧来源于企业会计信息系统，因此应在财务部门中单独设置岗位，负责牵头组织和汇总平衡内部报告的编制工作。企业内部各责任中心是内部报告的编制主体、执行主体和反馈主体。而内部报告的具体编制则由各责任中心的相关职能部门来完成。2.内部报告操纵执行组织内部报告操纵执行组织，要紧针对内部报告操纵本身进行治理。其要紧职责是协调内部报告操纵中的日常事务，实时监控信息的产生过程，跟踪内部报告的操纵过程，随时报告重大变化事项。发觉内部报告结果与操纵标准出

11、现差异时，应及时纠正偏差，若偏差属于责任中心的可控因素，则纠正偏差但对操纵标准不予调整；若偏差属于责任中心的不可控因素，则应对标准进行调整。企业应按照内部报告操纵实施的具体要求，设置相应的内部报告操纵执行组织机构，明确相应的岗位职责并配备相关人员。3.内部报告分析评价组织内部报告分析评价组织，要紧针对企业事前制定的内部报告操纵标准与实际运行结果进行比较，评价企业各责任中心的差异水平和经营业绩水平。企业内部各责任中心及其所属各职能部门，既是内部报告的编制单位，同时也是内部报告的执行单位，需要以固定的报告形式定期或不定期地对内部报告的执行结果进行分析，并报送上级主管部门；同时内部报告上级主管部门要

12、对下级单位报送的内部报告进行分析。企业财务部门和人力资源部门要紧负责内部报告的考评工作，考评人员依照内部报告操纵过程提供的信息，对比各责任部门和人员的操纵目标，进行业绩评价，并提交奖惩草案为内部报告激励提供依据。4.内部报告激励组织内部报告激励组织，要紧是在内部报告编制和内部报告分析评价的基础上，对治理者和职员进行激励，以此确定治理者和职员酬劳。激励事关企业各级治理者和职员的切身利益，因此企业高层领导需要亲自负责与激励相关的事务。假如是公司制企业，能够考虑在董事会下设专门的薪酬委员会，负责企业激励机制设计以及年度激励草案的审核。企业人力资源部门是专门负责激励的职能部门，其职责是提出企业激励机制

13、方案，在考核年度结束后，利用内部报告分析评价的结果，确定各级治理者酬劳，并提出激励草案，报薪酬委员会审核。5.内部报告监督组织内部报告监督组织，要紧针对内部报告编制、操纵执行以及分析评价组织的工作情况进行治理，加强内部报告操纵的实施效果，保证相关部门履行责任。企业内部审计部门、财务部门以及责任中心的各职能部门是内部报告监督的组织机构。审计部门要紧对战略目标分解以及内部报告编制过程进行监控，以保证操纵目标的合理性和内部报告数据的可靠性；财务部门要紧监督企业的日常业务和重点业务环节，保证内部报告信息的真实性和相关性；责任中心各职能部门应实行自我监控，对本部门提供的内部报告负责。四、内部报告操纵的实

14、施内部报告操纵实施通常包括战略目标分解、操纵标准制定、内部报告编制、内部报告分析评价和内部报告激励五个程序。内部报告操纵程序如图1所示。图1 内部报告操纵程序图（一）战略目标分解战略是一个组织为达到其目标的总方向。战略制定是决定组织目标和达到这些目标的过程。战略规划则是在组织方向一定情况下所进行的资源配置与使用的长远打算。当组织战略确定后，如何使组织目标及打算得以实现是内部报告操纵的差不多任务。企业明确的战略目标和具体的战略规划，为内部报告操纵目标的确定提供了依据。企业内部报告操纵目标确定后，还要进行细化，层层分解，使企业中各责任中心及其各相关职能部门都有自己明确的目标。由此可见，企业的战略目

15、标、战略规划、战略打算、内部报告操纵目标、各责任中心操纵目标以及各职能部门操纵目标是一个不断细化，相互联系，有层次的体系。企业各职能部门目标的实现，是企业整体战略目标实现的前提和保障。战略目标分解一般是在上一经营年度期末进行，通常由董事会下设战略委员会负责实施。（二）操纵标准制定操纵标准是企业内部报告编制的依据，是企业进行内部报告操纵的准绳，同时也是企业进行内部报告分析、内部报告评价和内部报告激励的尺度。为了从总体上实现企业战略，依照战略打算确定操纵标准是实施内部报告有效操纵的重要步骤。企业能够依照内部报告的内容、不同的责任中心、不同的职能部门、不同的操纵变量、不同的治理要求，制定不同的操纵标

16、准。操纵标准制定通常与战略目标结合在一起进行，时刻安排在上一经营年度立即结束，下一经营年度即今后临这一时期。并汲取要紧部门的要紧治理者参加，征求他们的意见，使制定的操纵标准更加合理。操纵标准制定从水平上看包括经验标准、行业标准、历史水平、预算标准等张先治：“治理操纵系统的程序与方法”，新理财，2004年第6期。由于预算标准自身的特点，实行全面预算治理的企业能够将其作为制定内部报告操纵标准的要紧依据。总之，不管什么样的操纵标准都应该是客观的、能够核实的。（三）内部报告编制内部报告编制是在确定操纵标准的基础上，以内部报告为手段，对实际经济运行状况的结果进行确认、计量、记录和报告的过程，是内部报告操

17、纵程序的核心步骤。内部报告编制一般是随着经营活动的实际进度进行，能够依照不同的治理要求按日、按周、按月、按季、按半年、按年进行，通常是在期末编制。比如周报通常是在周末编制，年度内部报告一般在年底编制。内部报告编制过程实际上是对企业的经营活动信息进行加工整理的过程，并运用操纵标准反映实际经济运行情况，针对企业操纵过程的执行结果进行信息反馈，以保证操纵的有效性。同时，内部报告编制的结果也是企业进行内部报告分析与评价的依据。（四）内部报告分析和评价内部报告编制的目的在于进行差异分析，从而明确操纵的重点。内部报告分析评价在内部报告编制之后，一般在期末进行。内部报告分析是在内部报告将实际经营状况与操纵标

18、准进行对比的基础上，评价企业各责任中心的差异及其形成缘故，并形成分析报告。内部分析报告以企业各责任中心为主体编制而成，以此确认企业责任中心各职能部门、治理者以及职员的业绩和责任，为内部报告评价提供依据。内部报告评价实际上也是操纵业绩的评价，假如对操纵成效缺少评价必定阻碍操纵者的积极性。内部报告操纵中的经营业绩评价更侧重于对治理者或操纵者业绩的评价。企业各责任中心向治理者提供各责任中心经营业绩水平，并编制评价报告，为内部报告激励提供依据。因此，内部报告分析评价也是内部报告操纵程序的核心步骤。（五）内部报告激励内部报告激励是指依照内部报告评价的结果对内部报告操纵系统中的各职能部门、治理者、经营者及职员进行奖惩。企业内部报告激励的基础是以内部报告执行结果为依据进行的业绩评价，它是一个内部报告操纵程序的终点。企业通过内部报告激励设计适当的激励模式和制造良好的工作环境，从而规范、引导和激发企业治理者、经营者以及职员的