管理者能力提高1ppt课件

1、管理者才干提高课程 如何有效地参与研讨1. 带着问题来参与研讨 业务中的难点和问题用笔记记下来，研讨时提出来。2. 自在地表达他的想法 这是他的研讨 是他表达他的想法的时机。 说出来！3. 不要把讨论变成个人独白 一次发言不要超越一分钟。用简约的话发表本人的观念，也给他人 一个时机表达本人。不要长篇大论地演讲。4. 别让研讨跟他擦肩而过 假设他不懂，说出来 。提问，要求给例子、给实例。5. 不要和邻座的人开小会 这样作既不礼貌，也影响次序。6. 友好地表达不同的看法 假设他不赞同他人的意见，说他不赞同，并且解释为什么。但方式 要友善。要防止他死我活的竞赛。7. 趁热打铁 想发言马上就说。假设他

2、总是想“等一会儿再说，等一会儿他已 忘了他想说什么。而且，他想说的也能够和正在进展的讨论无关。8. 别忘了行动 讨论的时候别忘了问本人：学习终了后，我要作什么？ 目 录. 管理的根本思索. 业务管理、培育部下22138单元 管理的根本思索 管理者的义务就是，为到达业务目的，确定各项运营资源的功能作用，在综合思索的根底上合理配置、运用。 为顺利地到达业务的目的，管理者要掌握执行业务的根本原那么，虽然这些原那么的运用在业务上随时间、场所的变化而表现不同，但有必要以“经常不变的态度，即“根本姿态来采取对策。 带来组织的生长与昌盛的是人，给组织的生长与昌盛带来妨碍的也是人，决议要素在于管理者。管理的根

3、本思索1管理是什么？ 管理者经常同时思索很多问题并采取行动，在做一件事时往往要考虑许多相关要素。除业务本身，还要思索与上级或别的部门之间的关系等负很多责任，而且还要了解组织成员的需求、个人情况。1. 各位作为管理者执行业务时，哪一点感到最困难？2. 作为管理者管理什么？管理要到达什么目的，还有怎样管理？3. 在许多运营资源当中对什么最感兴趣，最关怀的是什么？还有，感到 困难的是什 么？管理的根本思索2管理者的作用 管理者的业务是经过组织成员的配合来完成的，组织成员是专门业务的内行，经过本人研讨，老老实实完成分内的业务就行了。但管理者是要管理人的，所以先得有人格的力量，这一点比什么都难。 有时候

4、管理者要抑制本人想亲身处置业务的激动，有时候在没有上级的详细指令时，可以以本人的判别指示部下。 部下的才干欠缺就是管理者的才干欠缺。管理的根本思索3怎样管理组织 管理者本人单独处置一切业务，算不上干得好。管理者应该给属 下为到达业务目的而可以专心任务的必要条件，激起他们到达目的的愿望，使他们的才干充分发扬，这就是管理者的作用。 要使部下可以有效地任务，首先应分析组织内的任务该怎样进展，再检讨一下怎样管理才干找出改善的方法。 做为管理者，要想发扬上述作用，就该做一个缜密的自我检讨，这就是胜利的管理活动的出发点。 管理者该做的是与部下一同集中力量完成组织的业务。管理的根本思索4寡妇和泰勒寡妇和母鸡

5、 从前有个寡妇，无缘再嫁，便把心思放在攒钱上。她养了几只母鸡，下很多蛋，所以她心里很高兴。 有一天坐在鸡窝前，忽然冒出一个想法：“假设一只鸡一天下两个蛋，那该她越想越高兴，当即决议马上开场多给母鸡喂饲料。 第二天就开场行动了。母鸡越来越胖，越来越美丽了。看到这些她想“这样长的话一定会有一天下两个蛋的时候，她坚信这一点。可是过了不久，每天下一个蛋的母鸡，两天才下一个蛋。但是她的自信心毫不动摇“总有一天，母鸡会一天下两个蛋的。 惋惜的是，她的希望成了泡影。母鸡终于变得连一个蛋也不下了。 这是一个寓言故事。管理的根本思索泰勒和锄作业 调到伯利恒钢铁厂的泰勒对那个厂锄作业的效率问题产生了兴趣。那里有6

6、00多名工人处置铁矿石、石灰等原料。 泰勒开场检验一个锄有多重时不累且最能提高任务效率。这样他选了用锄干活的两个工人，并让他们轮番运用不同分量的锄，这时他仔细察看，并把每天的任务成果记录下来。 最后，他得出结论，一个锄的分量在38磅时一天干25吨，34磅时干30吨。因此减轻锄的量，任务效率会提高，但是锄的分量在2122磅以下时反而会降低效率。 因此，在处置矿石时用轻锄，处置焦炭时用重锄，这样使一个锄的分量坚持在2122磅。因此把本钱由0.072美金/吨降低为0.033美金/吨，这样每年就能节约8万美圆。 这是以“科学的管理法著称的泰勒年轻时的故事。 5管理者的姿态 要有效地管理，管理者必需把职

7、能有机地结合起来。管理的目的在于“与部下竭尽全力获得成果。 如今的竞争社会中，坚持现状意味着退步，因此有必要积极地突破现状而坚持不断革新、积极向上的姿态。1. 寡妇和泰勒的共同点与不同点是什么？2. 寡妇失败的缘由是什么？3. 组织周围情况不断地变化着，要因应变化，管理者应取什么样的态度？4. 管理者应具备的根本姿态中最重要的是什么？管理的根本思索6组织是什么？ 为了进展正常的企业活动，企业都具备人组成的所谓“ 组织 的编成体。也就是说，任何企业为了到达其目的，都要求很多人的积极协作。 同样，作为管理者，为了完成义务，他应本人建立组织，并要有效地运营组织。1. 什么是组织？大家的组织是怎样构成

8、的？2. 他们为了到达部门目的，怎样运营组织？管理的根本思索7运营组织的原那么 组织普通是在确定业务的质和量的根底上安排适当的担当者而组成的。组织是指“单位业务活动的组合和“个人的组合的编成体。 组织的效率要求这两个组合合理地结合起来。这一点对企业全体或由管理者管理的小单位的组织都是一样的。 因此管理者的最根本的义务在于把“单位业务活动和“个人这两个编成体有机地结合起来，发明出更高的价值。 为了有效地运营组织，首先应对执行单位业务活动的人的特点加以深化了解，以这种了解为根底，会自然而然总结出一些规律，可以顺其自然地加以利用。管理的根本思索8对部下的指示 A公司的人力资源中心郭总监，有一天在访问

9、B公司的人事经理时，谈及从B公司正在实行的“生涯设计中学到了许多新的知识。特别有兴趣的，是对方的“能否协助员任务出恰当的职业生涯设计表达了人事管理的主要方向的观念。 郭总监也想把这种方法试用于本人的公司内。但要推进的话，应先得到公司老总的了解，因此有必要先预备企划书。 郭总监在回公司的路上想，应该把预备企划书的事交给谁最适宜。本来这种业务是企划部陈经理主管的。但陈经理是两个月以前从别的部门调来的，还没掌握业务要领。可他的部下尹先生做过很多这种业务。故郭总监以为与其交给还没有掌握要领的陈经理还不如直接布置给尹先生。这样既正确地传达本人的想法，又可以更快地推进业务。 郭总监回到公司立刻向尹先生阐明

10、了要领后，让他在这个月内尽能够地预备出有关资料来。HR郭总监人事管理部林经理招聘部张经理企划部陈经理尹先生管理的根本思索9事例的感受1. 对郭总监将企划义务直接布置给尹先生有何想法？2. 如此继续下去的话，运营组织上会出现什么问题？3. 郭总监在什么情况下可以直接指挥尹先生？管理的根本思索10劳动处的情况 某个公司的人事部门分为人事处和劳动处。劳动处是由于最近劳资纠纷问题比较复杂，近两三年新组成的。人事处是由方案科和其他科组成的，劳动处是由法规科等如以下图组成的。 但是劳动处构成之初，劳动处长是由人事处长兼任的，这不是由于没有适宜的人选，而是由于这两个处业务上有亲密的联络，所以以为兼任比较方便

11、。人事部长刚以劳资关系调查组的一员到过外观赏回来，对这方面的情况了解比较多。 人事处和劳动处的办公室是与人事部长的办公室相邻的，人事处长兼劳动处长的座位本来是分别在两个处，但他还是坐在人事处一边的时间比较长。由于处长很忙，所以劳动处的业务经常处于停滞形状，因此劳动处的各科长不得不直向部长报告业务。 人事部长人事处长劳动处长法规科长调查科长信访科长平安科长工会主席人事方案科长人事管文科长招聘科长培训科长薪酬科长管理的根本思索11事例的感受1. 劳动处与人事处的业务不能圆满执行的缘由是什么？2. 即使业务量和人员相当，管理者部下过多或过少时，能够会出现什么景象？3. 劳动处的人心境会怎样样？管理的

12、根本思索12新的角色 孙小姐是营销一部的主要担任文件打字、复印业务的秘书。她作为操作人员不但熟习业务，而且处置业务的才干也很高，所以又兼吴经理的秘书。这个部另外有一位陈小姐，是部里的担任内勤的员工，主要担任机票预订、出差费用整理等。 有一天营业总部赵部长指示吴经理，为了精简人员，把陈小姐调到营业总部，担任全营业部门的订票业务，因此陈小姐不能再给营业一部整理出差费用了。 吴经理想让孙小姐顶起陈小姐原来的整理费用的任务，因此对孙小姐说“ 从今天开场，我们部的出差费用的整理由他担任。吴经理想，让她兼这么一项业务应该对她的打字、复印等业务影响不大。 这样孙小姐开场担任费用整理的业务。一个星期没问题，可

13、是以后不知为什么孙小姐变得焦躁，心情低落，处置业务的效率也明显下降了。营业总部赵部长广 告经 理 营业一部经理营业二部经理第一营业处主任第二营业处主任第三营业处主任陈小姐孙小姐管理的根本思索13事例的感受1. 孙小姐心情低落、业务效率降低的缘由是什么？2. 假设他是事例中的经理的话，会怎样办？3. 为什么有必要提示“本职任务？它给部下带来什么意义和价值？管理的根本思索14检讨业务分配1. 在什么职能上运用的时间最多？ 能否最重要的职能上运用的时间最多？ 能否针对各职能而运用时间？2. 有没有用错人的？ 一切部门的义务能否都很重要？ 不用要的业务，别的部门该做的业务能否也包括在内？3. 能否能恰

14、当地发扬技艺？ 具有特殊技艺的部下干杂务或在不需求技艺的业务上能否破费过多的 时间？ 部下能否在干超出本职能的业务？4. 能否做很多无关的业务？ 有没有一切业务都熟习的部下？ 有没有让他做与本来的业务无关的事？5. 业务划分能否过于琐细？ 一个人有效完成的业务，能否很多人分着做了？ 由于很多人在干同样的事，所以能否有分不清楚责任所在的时候？6. 能否把业务均等地分配？ 按部下的才干，能否有业务过多或过少的时候？管理的根本思索15权限与责任 业务是由非履行不可的“责任与为履行责任而必要的权益即“权限组成的。给部下布置义务时，不但要让部下担任任，而且要授予相应的权限，以对其结果担任任为前提，提供自

15、在发扬的余地即“权限。 从管理者来看，授权不是“限制行动而是“限制结果，这一点要留意。这时对业务的结果上级部下间有必要明确地认识，这样“授权才成立。 授权时， 第一，授予可以接受的人。 第二，区分应保管的权限和可以授权的权限，该保管的保管，该授权的授权。 第三，既然授权了，就应保证自在发扬的空间并加以灵敏运用。 第四，对业务的结果与部下相互确认。 第五，既然有授权，就应确保控制方法。 授权相当于上级对部下的一种信任，因此部下也应采取相应的行动。只需以互置信任为根底，才干使实地作业者也可以授权，才干防止组织的僵化，为组织改善发明条件。 授权是启发部下“任务愿望，从而控制结果、充分发扬职能，它是焕

16、发组织活力的第一条件。管理的根本思索16运营组织的原那么 指示系一致元化 组织内的一切的人都想明确知道本人的位置，并负什么责任。这是以安定、正常的精神形状专心于业务的条件。 控制范围适当 组织内的每个人都想得到上级适当的指点及鼓励。这有时还会成为到达目的的剧烈志愿的主要缘由。 分配业务 组织内的个人应时时提示本人为到达共同目的而发扬本人的作用，并对本人的任务要有当家作主的骄傲感。 因此部下认知本人的作用与上级对部下等待的作用间不应有差距。 授权 每个人都想按本人的意思办事，因此 能接纳本人的创意，充溢参与志愿并对任务感到骄傲而尽能够多地赋予自在发扬的余地。这样也可以自觉对业务担任任。管理的根本

17、思索17重新打报告书 有一天专利科韩科长与英文打字员王小姐之间发生了如下事情。情景1 韩科长在检查专利科恳求。他翻阅一下文件后叫来王小姐。 “王小姐，这个恳求书要重新打，格式不对。 “不过，科长，这种格式别的科都在用啊。 “可是我们科跟别的科方式不一样。我以为他曾经知道呢 按规定应该是这样。 “对不起，我不知道，那我重新再打。说着回本人的座位了。情景2 王小姐把内容繁难的四页文件拿回来重新打字后，检查中发现有三处不对的，马上涂改了,改的地方差不多看不出痕迹。于是王小姐把文件拿给韩科长看。可是韩科长发现涂改的地方就说： “王小姐，有三处改动数字的，这种文件上不允许涂改数字。涂改部分应该重新再打今

18、天以内要用的，赶快 “没有人跟我说过不能涂改，我记得别的科是没问题的，原来这里不行，我不知道。别的地方还有不对的吗？ “没有。其他部分很好。反正尽量快一点儿。情景3 王小姐好不容易打完恳求书交给韩科长后，回到座位上，还没等坐下韩科出息来了。 “还有两份复印件呢？ “都给您了。原件一份，复印三份。 韩科长表示很遗憾说： “不是应该原件一份和复印五份吗？ “科长您不是说需求平常的数量吗？平常数量不是复印三份吗？我不知道科长的要求，所以曾经重新打了两次，假设早说要求是什么，就不用这么费事了。不是吗？管理的根本思索18 组织内一切的业务都是为了实现组织的目的。 不言而喻，担当者凭客观和心情好坏来处置业

19、务的话，就很难等待有效率地达成组织目的了。1. 事例中，是谁的错，如往后要防止发生这种情况，应怎样办才好？2. 组织运营中，如运用规范的话，有哪些益处？3. 规范可以做为评价的尺度来运用。这时应思索哪些方面?管理的根本思索19业务的规范 也许我们都以为不知道上级的要求是什么，就不能很好地完成任务。并且也很想知道上级怎样评价任务成果。 同样，我们管理的部下职工也有同样的想法，即想知道业务的规范。 我们不应该草率评价部下的任务，应站在部下的立场上按照现实说话。管理者应善待部下，不应该过高要求部下。 为了比较并检验部下的才干与要做的业务，应付出足够的时间。不论有多么困难、紧急的业务，制定有适用的规范

20、是管理者不容拖延的重要的责任。 这不是能随便放过或交给他人的职责，是管理者本人非做不可的职责。管理的根本思索20制定规范 组织内部的业务是为了有效地到达组织的目的，应按规定、规那么、要领来实施。 反复出现的业务，就比较容易制定规范。由于反复察看的话，会判别出来。 可是业务不总是以同样的方式反复出现的，其中也有偶尔出现的情况。故而有时很难明确地判别正误，此时我们往往很容易轻率地评价，但站在部下立场的话，也许就会发现我们的评价不适宜实践情况。1. 各位的部门里有必要制定规范的业务有哪些？2. 有时候虽然有规范，但是不遵守。所以为了遵守规范，制定规范时应 思索哪些方面？管理的根本思索21单元 业务管

21、理 业务流程中有些环节特别重要，掉以轻心，草率从事，必然会给处置业务带来困难。 首先，制定业务方案，然后按方案实施。发生问题时，就采取必要的措施。管理者为到达目的而促使部下通力协作，靠发扬部下的作用来获得成果。 管理者还要让部下对本人的业务也制定方案，并指点部下自觉地、积极地执行。实施中、实施后如发生异常的话，按照目的、方针、方案等规范，采取必要的措施。这里包括再检讨规范、修正方案、改良实施方法等。 为圆满地进展组织内的业务，还有必要协调与上级之间的关系，与其它部门之间的关系、部下与部下之间的关系、与其它职能间的关系等。 管理是指为到达组织目的而恰当地处理问题，并追求合理性。业务管理22方案

22、方案是指“把未来要做的，如今作出决议。故而方案是针对未来而设定的组织的全盘对策。 制定方案时，预测未来是很重要的，因此方案应可以应付许多情况及条件变化。方案的内容随着管理者的不同而有所不同，但方案的根本思索方式和制定方法是每个管理者的共同点。 比如运用时间上，简单地设定部下一个人一天任务8小时的话，很能够会失策。由于还应该思索到放假、缺勤、会议、教育等以外的时间。 为此将一切这一切用正确的公式来显示出来是几乎不能够的。由于外部情况会经常变，组织内也会发生想不到的事情。 制定方案的才干是管理者的才干的重要组成部分。假设可以制定出色的方案的话，可以说管理业务的大部分就完成了。业务管理23制定方案的

23、步骤与要领1. 明确目的 摸清情况 明确要达成的目的 区别目的与手段 掌握有关人的意图2. 掌握现实 决议影响达成目的的要素，按各要素掌握现实 活用5W1H原那么，搜集各要素的现实 区别客观现实与客观意见 去掉偏见和成见3. 分析现实 整理并区分现实，并进展评价 发现因果关系或其它关联性 解释、推理现实来找出新的现实 对分析方法也检讨一下4. 制定方案案 多立几个案，选其中一个 按照5W1H原那么详细地进展 可以顺应变化，要有弹性 发扬创意 思索到有关实行的人的立场和心境 预测对各案实施时的结果5. 决议方案 能否符合上级的目的、方针？ 正确性、经济性、迅速性、可操作性、平安性如何？ 方案给有

24、关人呵斥的影响如何？ 能否思索了排除妨碍的方法？ 是不是预测的实施结果中效果最好的方法？业务管理24周经理的业务分配 周经理担任的营业企划室有时有令人腻烦的调查和方案的业务。此时周经理睬把这个业务交给下属吴先生处置，由于吴先生比谁都在行。 周经理这次也把一个令人腻烦而重要的制定方案的业务交给吴先生处置。可没几天，周经理听到了批判吴先生的话。 由于吴先生以为这个公司里只需他一个人才干处置这种特别的业务，没有他的话，经理也玩不转，所以他沉浸在优越感中，态度也非常傲慢。1. 事例中的情况如发生在各位部门的话，他们应该怎样处置？2. 适当地分配业务，应思索哪些方面？3. 以如上事例中，分配业务时除了要

25、思索部下的专长与业务的特性的搭 配以外，还要思索什么？业务管理25指示及部下的行动事例 有一个管理者正等着要紧的。可是由于要接待忽然来访的客人，不得不分开座位，又不能接手机。于是向新来的部下说：“假设宋先生打来，通知他我在接待客人说着分开座位了。过了一小时他惦记着，回来问部下：“宋先生打来了吗？那位部下回答说：“是，来过。但我说您在和客人说话，于是他说下次再打。管理者说：“拜托，如有宋先生，到接待室转告一下。这次再来的话，一定叫我一声！ 管理者接待完客人后回到座位时，那位部下曾经下班了，另一位新员工说：“宋先生打来了，留下号码，宋先生说从今天开场去外地出差 业务管理26 制定出好的方案，可以说

26、完成了业务的大部分，可是有再好的方案而不实施的话，就会什么成果也得不到。 实施普通是依托部下而实现的。因此在部下实施过程中，指示是必要的。但指示不是单纯的指使或以权益强迫部下去干，而是使部下正确地了解或懂得管理者的意图，并积极行动。1. 事例中为什么发生如此情况，对策是什么？2. 各位假设是事例中的管理者的话，怎样指示？与同桌成对，练习正确 的指示方法。3. 要唤起部下的客观能动性的话，应怎样指示？业务管理27出色的指示方法 指示得恰当才干唤起部下的客观能动性，并具有责任感和使命感，部下的积极性才干自发表现出来。 紧急情况、双方才干或志愿的差距、信息获取的差距很大的时候，也许只能采取所谓“命令

27、服从的方式。还有关系到组织命运，不能不贯彻运营方针时，命令所具备的强迫作用是必不可少的。 从职位或职责而得到的权益，使部下服从是比较容易的。但此外尚有人情味在作用，所以适当的指示是有意义的。 从内心得到了解，唤起部下的志愿，使部下本人完本钱身的义务，这才是给管理者也带来热情的好事。1. 用本人的话； 了解部下具有的才干、外在情况，使部下具有想做的愿望，传达管理者本身的意志和信心。2. 一直一向，完好地； 明确传达管理者本身的目的、情况、义务等，即使根据部下的才干或志愿的不同而有所调整，也必需前后一致，完好、全面。3. 防止出错 利用口头或记录详细地、确实地传达指示。使相互之间充分地沟通，然后确

28、认一下部下能否正确了解了。4. 使部下感兴趣和有愿望 用所等待的成果、对部门的奉献、本人的利益等，使部下向任务进展挑战。还有，上级必需具有鼓励和信任部下的姿态。业务管理28表达方法的类型1. 指令一切责任由管理者来负 不是通常的情况时 需求严厉的控制时 要求紧急时 “老张，这个，按这个款式打字后，马上用快件寄出去！2. 委托部下也负些责任 通常的情况 给一些自在发扬余地时 “老李，参考这个例子来制定消费报告书的款式。3. 试探管理者与下属站在同一位置 给部下加强意志的情况 包括培育部下的情况 添加部下责任感的情况 “我是这么想的，老李，假设是他的话，他会怎样办？4. 给予暗示管理者与部下站在同

29、一位置 对具有足够的才干的部下 对任务自动的部下 为培育人才 “假设把桌子的陈列改动的话，地方会更宽阔5. 让部下自愿部下负一切责任 不能勉强做的时候 超越职务内容范围时 “要熬夜任务，谁情愿干？业务管理29控制是什么？ 一项业务，管理者妥当方案以后发出指示时，那项业务就进入了实施的阶段。假设这个阶段正常进展的话，也许不用做过多的努力。但实践上并不是那样。 因此为了使业务按方案进展，就必需求有管理者的努力。1. 下达业务指示后，为什么还要控制？2. 各位平常与业务有关，想控制哪些方面？3. 控制是什么意思？ 他们控制部下的业务时往往怎样做？4. 各位控制部下业务时，运用的工具或方法是什么？业务

30、管理30控制 管理者在组织内以各种方法进展控制，如图表、本钱、把握时间等，还有运用与部下的对话或制定文件来传达等控制手段。 但只是以墙上贴着的图表、日程、预定表等是不能控制的。那只不过是工具，此外必需有管理者本身要做的事。 调查、察看、测定、检验、确认，这些都是控制的前一个阶段的手段，是“掌握现实的阶段。 比较检讨、评价、清查缘由，这些都是“分析现实的阶段，是要动脑筋的阶段。 还有限制、指点、除去妨碍、配备条件，这些都是“动手阶段，是控制的效果显示出来的阶段。 有效地控制是很难的。有时还会很苦楚。可是，由于终归会获得报答，所以控制是有意义的。业务管理31适当的控制事例 有一天早上，孙经理遭到上

31、级的批判，说他所在的处的成员任务态度不及其他处。 回四处里孙经理有点不高兴。于是立刻召集15名部下，说以后要严厉地管理。请病假必需附上医生的诊断书，除了生病以外，迟到和早退绝不允许，分开本人座位时每次要得到经理的答应，聊天一概严禁。还要每个月进展任务态度评选，月底公布结果，以引起留意。大家都觉得有点儿不称心，但由于经理的语调毫无商量的余地，所以谁也不敢提出异议。 从此谁也不敢擅自缺勤和早退。想运用带薪假期时，也得详细阐明理由。有时因业务需求分开一下也要看一眼孙经理，员工相互间商量业务也得留意经理的神色。因此经理一分开座位，大家就都觉得如释重负。 过了三个月，员工们虽然习惯了规规矩矩地做事，但不

32、幸的是，以前能出色处置的业务越来越没有进展，业务的质量也大幅度降了下来。业务管理32 为了控制，选择了某种手段，并且有效地运用，但假设控制的方法不切合实践的话，也不能说实现了控制的本意。 控制就是为了可以到达任务目的的援助活动。因此控制过度或控制缺乏都不可取。1. 控制缺乏时出现的景象有哪些？2. 控制得过度的话，会出现什么景象？3. 事例中，为防止产生同样的情况，各位讨论一下能采取的详细方法。4. 各位控制部下的业务时，怎样知道控制能否适当？业务管理33一次冲突总经理资材总务副总资材部长罗科长制造副总制造部部长郑科长 这个公司由资材部担任一切设备的维护、有关维修保养或改良的一切业务。制造部的

33、人员只是把要改良的要求报告给部长，拟定维修作业恳求书，得到部长的同意后，交资材部就行了。 有一天制造部的郑科长报告，本人部门里的处置槽上要直接衔接纳子，并拟定了作业恳求书。于是制造部部长同意后，交给郑科长了。资材部部长接到恳求书后，立刻指示罗科长去作。罗科长带两个工人到现场指示作业方法后就回来了。 过了一个小时，郑科长回来一看，作业方法与本人想的不一样，于是让工人停顿作业，开场阐明起本人的想法来，气头上还骂了资材部的工人几句。 资材部的工人顶了几句嘴，等郑科长分开后，就拾掇工具回去了，回去后向罗科长阐明了情况，说: “您交待的方法郑科长不称心，让他人干吧。罗科长去向部长报告时，让工人先等着。业

34、务管理34发生纠纷的缘由 如问题一发生就协调好的话，就不会发生这样停产的情况。假设是当事人是他们的话，会何时、如何协调呢？业务管理35 双赢的协调 协调时，有时会发生利益冲突。 这时稍有不慎就会取用权益压制对方的方法或双方的意见各让一步的折衷的方法。 可最好的协调方法是要求在高层次的观念，顺利地到达双方的目的，并达成相互了解的更有价值的双赢的协调。1. 为了到达本人的目的，在对话中能否有非难对方或发生争论的时候？2. 为经过协调到达目的，在两个人的对话中找一下要改动的对话方法或 态度。3. 各位作为管理者平常在公司内沟通进展得好吗？业务管理36以协调为目的的对话方法1. 预备 确认目的 预测对

35、方，多找一些对策 分析问题 先听有关人士的意见 选定好的时间和场所2. 得到对方的好感 取平和的姿态 表示诚意和蔼意 持亲密的态度 倾听对方的话3. 仔细倾听、全盘了解对方的想法、信息 根据5W1H原那么，讯问适当的问题 倾听，体谅对方的感情 掌握全部要点 不争辩 约好保守 不猜测4. 得到对方的了解赞同 说缘由 阐明本人的意见或问题 倾听对方的意见和提案 如对对方的意见有所采用的话，加在本人的案里提出 比较并分析提案后，阐明本人的提案更有利 恳求对方协作和援助5. 结论的方向与目的或本人的提案不一样，意见对立时 再确认现实 尊重对方的意见 得到上级的断定 整理对方的意见 压服对方了解本人的方

36、案或目的 得到再次对话的时机业务管理37单元 培育部下 管理者照顾员工、培育其专长的过程，与养花差不多。上级置信部下，下达义务并授权时，等待部下的生长。在为了使部下的才干最大限制地发扬出来而给予支持、协助的过程中，两者之间会产生看不到的纽带。 培育部下是要付出辛劳的，但对部下的才干和个人的生长，能作出某种奉献，就能为企业开展打好根底，作为管理者应该以次骄傲。只需人才才干构筑企业未来。38培育部下培育部下的方法 为了执行业务，加强部下必需的专业技艺或向部下教授知识是管理者的责任。 管理者的价值主要表达在部下所发明出来的业绩。 换句话说，如能以很低的本钱得到优秀业绩的话，管理者会得到上级高度评价。

37、 相反，管理者不论多么努力却得不到预期的业绩的话，上级会 以为管理者有这样或那样的缺陷。 因此为了培育部下执行业务的才干，应该不惜时间和精神。由于这就是管 理者的作用和责任的中心。 培育部下的才干，如今采取什么方法？ 培育部下时觉得困难的是什么？ 为了培育部下的才干，应该详细地做些什么？ 39培育部下培育个人的才干 培育部下时最重要的不是教给关于业务的知识或技艺，而是启发他认识自我 生长的重要性。自觉自愿的话，一切知识、技艺都会象饥饿时的食物，会被迅速地吸收。 “激发客观能动性不能只靠规那么或命令，而要充分了解部下的心境，彻底掌 握部下如今的问题是什么，这一点比什么都重要。 培育部下不仅学而行，而且