企业内部条件战略分析课件1

1、企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。“理解是什么东西真正使企业起作用（ ”tick”).” “如果公司在一项关键的运营活动中不是”世界最好“的话， 那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。”James Brian QuinnCharles R. Scott3本章要点企业的素质和能力构成企业现行战略的运行情况SWOT 分析资源优势和劣势外部机会和威胁战略成本分析和价值链评估企业的竞争地位明确企业面临的战略问题3.1 企业素质与经营能力分析一、企业素质企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变

2、能力。不是单纯各部分素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。企业素质的好坏，不仅与“先天”有关，而且与“后天”有关。“先天”因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。“后天”因素有：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低等等。 二、企业素质的分析内容企业内部

3、条件分析的主要内容有：企业素质与企业活力分析 企业产品与市场营销分析企业经济效益分析企业资源分析资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础 经营任务 内、外部条件 经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一 建立 地点 自然环境与 社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业政治思想文 化身 体技 术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质

4、职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力：（1）产品竞争力 是企业素质的综合反应，表现为盈利能力和适销能力，要有12个拳头产品（2）管理者的能力 即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。（3）生产经营能力 三大要素的综合表现（4）企业的基础能力组织经营销售生产物资劳动 管理设备财务安全信息经营市场决策生产决策物资人事劳务决策财务资金决策建设经营环境资金管理能力决策能力企业建

5、立地点设备技术企业领导职工队伍组织经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。表示企业的经营成果的大小。为分析经营力所创造经济效益的有效程度，必须建立经营力评价指标体系：3.2 企业内部条件的分析一、市场营销分析市场营销分析是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。它可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。销售成绩 产品的构成产品的成长

6、性 分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为 分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的强度产品市场强度分析开发组织开发效果 开发过程 开发计划新产品开发能力分析销售组织销售渠道 销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划 决策过程 信息系统市场营销能力分析分析分析分析财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率速动比率变现能力比率市价比率每股盈余市盈余股利支付率存货周转天数资产管理比率营业周期应收账款周转天数流动资产周转率总资产周转率资产负债率产权比率已获利息倍数负债比率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率二、财务分析 三、管理组织分

7、析 管理组织分析管理层次管理幅度管理组织的分工状况分析 空间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析 管理组织的合理性评价四、其他条件分析 生产管理分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化的特色企业文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量43.3 企业形势分析（situation analysis):关键问题一、企业现行战略的运行情况?二、企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？三、企业的成本和价格是否具有优势?四、与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位?五、企业面临什么样的战略问题?5问题1：企业的现行战略运行情况如何?包括两个步骤：明

8、确企业的现行战略考察能够反映战略和经济表现的主要指标6什么是战略?1.明确竞争方式成本领先差别化集中化2.明确竞争的领域产业制造和销售链上的某些环节地理覆盖范围顾客基础3.明确功能性战略4.考察现行战略的发展动向7判断战略运行效果的主要指标销售和市场份额的变化趋势争取或保持顾客群利润率的变化趋势净利润的变化情况总体的经济实力和信用等级致力于持续性改进活动的努力股票价格和市值的变化情况顾客群众的形象和声誉领导地位如在质量、革新、电子商务等方面问题2：什么是企业的优势、劣势以及机会和威胁?S 优势W 劣势O 机会T 威胁为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应：资源优势和劣势最佳的

9、市场机会和影响企业健康运行的外部威胁SWOT战略应最大限度地利用环境机会Opportunity和资源优势内部条件优势（S）劣势（W）外部环境S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3 方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案 1O1 W1 2O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1 方案 T1W1主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集团上。

10、特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”，对一个企业来说，“资产”越多，企业的优势就越明显，制定战略的基础就越雄厚。SWOT矩阵框架SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析

11、法的应用在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断的魄力。SWOT分析法的基本步骤Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是： WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。SWOT分析在列维（Levi）制衣

12、公司的应用优势（S）劣势（W）1列维的资本雄厚2广告效果很好3戴维亨特是一个很成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降2列维牛仔服装的零售量下降31982年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1消费者日益喜欢高档服装2列维公司占领43%的牛仔服装市场3凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1开发产品（增加戴维亨特系列产品）2前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）威胁（T）ST战略WT战略1蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品3列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其自营商和经销商419801982年列维公司的财务状况恶化1收缩（关闭更

13、多分厂）2集中开发市场（给小零售商更多优惠） 威胁矩阵高 出现概率 低 大严重程度 小美、韩、意 *重大威胁1竞争者开发成功成套的保龄球设备 *关键2国家宏观经济状况持续恶化 *影响大 出现可能小3国外保龄球设备逐渐进入中国市场 *关注4政府严格限制集团和公款消费 *不必太重视 1995年10月北京海燕优美加体育器材有限公司机会矩阵 高 成功概率 低 大吸引力小1吸引力大，成功率很高 *最佳机会2吸引力虽大，成功可能性低 *关注3吸引力不大，成功可能性较高 *关注4吸引力低，成功可能性也低 *不必考虑企业资源评估就是摸清企业的“家底”（数量、质量）。不能单靠查阅财务报表或库存账单，这是远远不够

14、的，一种较为简单的方法是将企业资源进行分类，按类别进行评估。企业资源评估# 1资源的类型与内容有形资源无形资源金融性资源 融资能力；（财务）企业内部产生现金流能力。 技术资源 专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权； 应用上述资源所需的知识。 物理性资源 设施和设备的性能和地理位置 ；获得原材料的渠道和价格。 创新资源 高水平的管理人员及研发人员、 新思维、新概念、新组合。 人力资源 管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感； 企业培训力量和水平。商誉 在用户中的信誉； 品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉。慢周期的资源：专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资

15、源：大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度强 弱 企业资源可持续性的层次9明确企业的资源优势和竞争实力优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。有价值的能力或知识技术有价值的有形资产有价值的人力资源有价值的组织资源有价值的无形资产重要的竞争能力是企业处于有利市场地位的特点强有力的联盟者和合作者资源优势和竞争实力是企业的竞争资产（competitive assets！）10图表 4.1: 将企业资源转化为企业的竞争优势竞争优势战略资产和市场上的成功核心和特殊能力竞争实力企业资源11明确企业的资源劣势和竞争弱势劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的

16、事务，使企业处于不利竞争地位的请示。资源劣势与以下相关：在知识技术和专业能力方面的缺乏缺少重要的有形、无形和组织资产在重要领域失去能力资源的劣势和缺乏是竞争负债（competitive liabilities)12SWOT 分析- What to Look For企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，包含许多特定的企业能力。企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视企业的“核心能力”或“特殊能力”能够帮助企业建立竞争优势的能力。企业的能力企业核心能力最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的

17、奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。一、竞争优势之源核心能力（Core Competence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C.K Frahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于1990年提出的，他们在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。二、核心能力的特征1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市

18、场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。2核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。 3核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。4核心能力可以叠加一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。 三、核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能

19、力；品牌与企业形象；政治及社会资源。核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。四、多层次的核心能力竞争核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。15核心能力：有价值的企业资源当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产

20、。16核心能力的形式在建立电子商务网络和系统方面的专业技能将新产品导入市场的能力较好的售后服务能力生产高质量产品的能力在开发产品方面的革新能力对市场变化的反应能力快速准确的顾客订货系统整合各种技术开发一些列新产品的能力17特殊能力竞争的优势资源特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争性的重要经营活动。特殊能力代表了竞争对手没有的而具有竞争价值的能力代表了成为战略基石的巨大潜力能为企业在市场上带来优势它也是企业具有竞争性的资源优势。13能力VS核心能力VS特殊能力企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这

21、些活动对企业的竞争力和企业的盈利能力起着核心的作用（而不是外围的或偶然的作用）企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。14企业的竞争能力源于技术、专长和经验，通常代表了：学习的时间积累完成某项经营活动能力的渐进累积需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括：挑选具有相应知识技能的人才提升或扩张个人能力将个人工作有机集合为组织能力为创造智力资本作出有意识的努力竞争优势分析一、资源和能力转化为竞争优势要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：1稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。2相关性 要与该行业中的关键成功因

22、素相关联时，才能被转换成竞争优势。二、形成竞争优势的资源和能力特征1持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术2灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。3模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。18战略管理原则1特殊能力使企业具有建立竞竞争优势的能力!19例子：特殊能力夏普在平板呈像技术方面的专业优势本田、丰田、日产低成本、高质量、研发与市场紧密联系英

23、特尔为PC机设计和生产功能强大的微处理器的能力摩托罗拉完美的手机制造（6西格玛 质量体系）20明确企业资源的竞争价值要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源”必须经过以下4方面的考察：1.是否难以复制 ?2.是否具有持久的能力 ?3.是否在竞争尚处于优势 ?4.是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过 ?21战略管理原则2成功的战略旨在利用企业的资源优势包括专业技术、核心能力、最强的竞争能力将战略建立在资源优势之上 !22发现企业的市场机会对企业最有意义的机会，为企业提供：为企业利润长期增长提供最佳的前景建立竞争优势的潜力与企业经济的、组织的资源优势相吻合。23战略管理原则3如果企业没有足够的资源

24、能力去抓住市场机会，企业最好放弃!24认清企业的外部威胁更廉价、更好技术的出现竞争者导入新产品日益加强的竞争压力严格法律法规利率的上升被恶意收购的可能不利的人口环境变化不利的汇率变化政治动乱25战略管理原则4成功的战略旨在抓住企业最佳的成长机会和抵御对企业竞争地位和未来发展不利的威胁!27问题3 ：企业的成本和价格是否具有优势?评估企业的价格是否具有竞争优势是公司分析的重要组成部分。主要的分析工具战略成本分析价值链分析标高超越法28为什么不同的企业具有不同的成本企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点：原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格基本的技术和设备的新旧程度规模经济和经验

25、曲线工资和生产力水平营销、促销、管理的成本运输成本分销成本29竞争市场的原则与竞争者相比，企业产品价格越高，那么企业企业越处于竞争劣劣势地位30什么是战略成本分析?集中分析与竞争者相关的企业的成本。将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。从原材料采购到最终顾客支付的价格明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。31企业价值链的概念企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及商业流程之间的连接情况。价值链由两类活动组成主体活动（创造主要的顾客价值）支持活动（为基本性活动提供支持服务）价值链分

26、析（Value Chain Analysis）价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产）的整体价值，价值链把总价值展开，它是由价值活动和差额两部分组成。最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，使企业能够清晰认识企业生存中相关个链条的重要意义。企业的活动分为两大类：1基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客

27、发生各种联系。主要包括：供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。2辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理与开发：人员招聘、选拔、培训、补偿、激励等；企业基础管理。企业的价值活动被分

28、为两类：基本活动：是生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利 润利 润企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。价值链分析价值链分析：用于对分析客户

29、内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协 调价值链分析 价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系可以

30、通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后向活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手 价值链价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动波特的价值链边 际 利 润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管

31、理技术开发采购支持性活动行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业 供应商 销售渠道 顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链价值系统供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链价值体系企业价值链Value Chain AnalysisRaw MaterialsPrimaryManufacturingFabricationProductProducerDistributorRetailerPrimaryManufacturingTypical Value Chain for a Man

32、ufactured ProductTypical Value ChainValue Chain for an Entire Industry34整个行业的价值链评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能下游渠道商的价值链之所以重要，是因为下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分他们的表现直接影响消费者的满意度35例子：主要价值链活动造纸业伐木处理木材纸浆造纸印刷和出版36例子：主要价值链活动家电业零部件生产组装批发零售37例子：主要价值链活动软饮料业基本原料的处理原浆制

33、造装瓶批发零售38例子：主要价值链活动软件业编程生产装盘营销分销迈克尔波特：“企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解”。39活动为基础的成本分析：战略成本分析的有力工具要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的比较，从价值链的一端比到另一端。需要衡量每项活动成本的会计数据以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据41主要价值链活动成本比较的标高超越法主要致力于跨公司的比较（他们如何完成各项活动及其成本）材料采购支付供应商存货管理员工培训薪水管理新产品推广质

34、量管理顾客订货系统42标高超越法的目的通过研究对手，认清企业在从事某一项价值链活动时是否具有效率了解从事某项价值链活动的最佳方法向“行业最佳者”或“世界最佳者”学习。评估企业从事某项价值链活动的成本是否比竞争者具有优势。学习其他企业的低成本方法采取行动改善企业成本竞争力43标高超越法的道德标准: Dos and Donts避免谈及定价和竞争敏感的成本不向竞争者索取敏感资料没有许可的情况下不能共享专有信息让没有偏见的第3方收集和展示竞争敏感的信息不应向外界诽谤和贬低竞争者什么决定企业的成本具有竞争性?企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是怎样管理它的价值链活动的。高成本的活动可能存在于以下3

35、部分的任何一部分。1. 供应商活动2. 企业自己的内部活动3. Forward channel activities45扭转供应商导致的成本劣势：选择与供应商谈判，获得更加优惠的价格帮助供应商，使其达到更低的成本水平运用低价的替代品与供应商合作，通过良好的合作来降低成本后向一体化通过降低价值链其他部分的成本来弥补46扭转下游渠道导致的成本劣势：选择获得与下游分销商合作更好的条件通力合作，取得双赢得局面来降低成本采用更经济的分销战略通过降低上游价值链的成本来弥补47扭转内部造成的成本劣势：选择再造高成本经营活动及流程通过简化价值链来消除一些产生成本的活动将高成本活动转移到成本水平较低的地区看高成

36、本活动外包给外部供应商或经销商，是否更经济投资低成本的技术简化产品设计通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补48从价值链分析到竞争优势企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势整合员工的知识和技能，创造竞争价值利用学习和经验的经济效用整合相关活动，建立竞争能力在对顾客满意度和市场成功起重要作用的活动中建立起具有统治地位的专业知识和技术49从价值链分析到竞争优势持久的竞争优势能通过以下的方法创造1. 比对手更好的管理价值链2. 发展特殊的价值链能力服务于顾客50问题 4: 企业的竞争地位如何?企业市场上竞争地位的强度有以下几方面决定如果继续现行战略，企业的竞争地位是会加强还是下降企业在KSF

37、和相关竞争优势能力方面的排名（与竞争者相比较）企业是否具有持久的竞争优势，以及与特定的竞争对手相比是否处于劣势企业捍卫其竞争优势的能力取决于：行业推动力竞争压力估计的竞争对手动向将企业的竞争优势与主要竞争者相比较1. 列出行业的主要成功因素（KSF)和其他衡量竞争优势的主要指标。2. 给企业和其竞争者打分（1到5分或1到10 分）3. 决定使用加权平均还是非加权平均4. 将每项的分加总得出总分5. 根据各个企业最后总的得分，可以了解到他处于劣势还是优势52非加权的竞争优势评估实例 1 = 差; 5 = 中; 10 = 强加权的竞争优势评估KSF/Strength Measure质量声誉和形象生

38、产能力技术销售网络新产品开发经济实力相对成本地位顾客服务能力Rival 15/0.507/0.7010/1.001/0.054/0.204/0.2010/1.0010/3.507/1.05Rival 210/1.0010/1.004/0.407/0.3510/0.5010/0.507/0.703/1.0510/1.50ABC Co.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75Rival 31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15Rival 46/0.606/0.

39、601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60Weight0.100.100.100.050.050.050.100.350.15总权数1.00总分6.208.207.002.102.901 = 差; 5 = 中; 10 = 强54为什么要做竞争优势评估?认清企业相对于竞争者具有的竞争优势展示企业如何与竞争者对抗，认清企业的竞争优势和竞争劣势发现企业在哪里处于优势，哪里处于劣势发现可能的进攻机会（以自己的优势攻击对手的劣势）发现可行的防御措施（扭转竞争劣势）55问题 5: 企业需要解决的战略问题是什么?建立在内外环境分析的基础上哪些东西应该在企业的“w

40、orry list”上需要战略性的思考以下问题行业的优缺点以及其竞争形势企业的资源优势和劣势，以及竞争地位的吸引力好的战略应该回答如何处理每一个战略问题。56明确战略问题鉴于现在的竞争形势，现行战略是否足够?战略与行业未来的关键成功因素是否适应吻合?企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力?企业现行战略是否有足够的能力抵御外来威胁和弥补资源不足?企业是否易于受到竞争者的进攻?现行战略优缺点在哪?57把问题陈述的清楚明了一个陈述的清楚明白的问题是这样的：“应该做什么 .?”“怎么做.?”“是否 .?”“我们应该 .?”问题应该准确、具体和“切重要害”在“worry list”上的问题应考虑到需

41、要考虑什么样的行动在行动中的行动战略分析常用工具PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析PEST分析P-Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地

42、理、气候、资源、生态等因素T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于分析者的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要分析者根据需要自行选择五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者五力分析Michael.Portor 于2

43、0世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商

44、所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替

45、代品的盈利能力替代企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织， 以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析利益相关者分析权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测权力高高低低可预测性利益相关者分

46、析权力 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意权力高高低低利益水平竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。现有竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析竞争者分析竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析是参照：业务单元分析指标业务单元地位评价业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织架构业务单元的控制和激励系统业务单元的战略地位业务单元的环境限制和机遇业务单元的领导地位业务单元的业绩表现集团财务目标的评价业务单元的增长能力业务单元的股东期望增长率关键优势和劣势