企业岗位胜任力提升课件

1、企业岗位胜任力提升国企培乌鲁木齐培训班学习资料第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分 测评方法和手段 第四部分 岗位胜任力管理制度的建立 第五部分 认证培训体系的建立 第六部分 如何提升岗位胜任力 课程大纲一、问题的提出与面临的困境 什么是岗位胜任力岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、

2、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。 岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency）就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。” 2、岗位胜任力的提出如何建立职业化员工队伍？岗位胜任力的特点与工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性 是从表现优秀的员工身上所

3、提炼出来的，具有牵引和导向性 是可以衡量和测评的 是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包含显性的又包含隐性的能力和素质 3、岗位胜任力提升的价值有利于优化人才招聘与选拔系统 有利于优化绩效考核系统 通过深度能力的挖掘和潜质的考察，发现人才实际行为能力； 科学准确地发布招聘信息，收集和筛选应聘资料； 更好地运用岗位胜任力测评工具，科学地选拔人才 ；合理提炼岗位胜任力的行为特征 引导员工做“正确的事”，把对绩效结果的控制从“事后”转向“事前”和“事中”，通过对过程的控制来保证结果的实现，提高对结果的预见性和可控性 科学地有针对性地实施绩效指导、绩效诊断 达到持续提升员工绩效的目的 有利于优化

4、职位管理系统 结合优异表现员工的特征和行为定义工作岗位的职责内容； 把取得岗位胜任力资格作为岗位聘用的前提条件，有利于更好地了解员工的能力情况，合理地调配人员，做到人岗匹配 ；有利于优化薪酬管理系统 建立以岗位胜任力为基础的薪酬体系，体现价值分配的公平性 ；实行与现职岗位相匹配的职级工资； 有利于提高培训的针对性和有效性 ；科学制定培训计划，确立培训内容 ；把认证通过率和岗位适应性、胜任力水平的提升作为培训效果评估的主要依据，有利于科学评估培训效果； 有利于优化培训管理体系 明确员工职业发展努力的方向； 明确和建立员工职业晋升的渠道和途径； 了解员工特质，明确与个人能力、素质匹配的职业，合理制

5、定职业规划，指导员工成长进步 ；有利于优化员工职业生涯规划 4、岗位胜任力在中国应用遇到的困境）标准的困境标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；2）工具的困境测评方法和手段的简单:“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”苏东坡研讨：岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？1、岗位胜任力体系包含的内容认证管理制度岗位胜任力体系认证培训体系认证测评胜任力标准二、岗位胜任力体系包含的内容岗位胜任力体系主体内容胜任力标准认证培训体系认证管理体系岗位胜任力系统测评体系任职资格标准素质模型课程体系设置认证教材笔试题库行为能力测试题库素质测评题库认证管理认证实施细则认

6、证考评（笔试/面试）2、岗位胜任力总体模型现场管理素质模型值班经理素质模型项目经理素质模型后台支撑素质模型客户代表素质模型能力素质模型现场管理任职标准值班经理任职标准项目经理任职标准后台支撑任职标准客户代表任职标准发展战略组织职位分析系统任职资格管理系统任职标准认证教材认证考试人才素质测评人才库招聘管理系统招聘面试素质测评题库教材库讲师库认证考试题库员工职业生涯规划培训开发系统三、岗位胜任力模型的建立 为什么要建立胜任力模型资格审查基本素质面试业务素质面试综合素质面试与素质模型的符合程度；岗位适应性；应聘人员品质判断外表气质资料真实性个人经历与专长与岗位职责的吻合程度专业符合程度业务专长实际操

7、作解决实际问题人才选拔漏斗理论职位胜任能力合作性企业文化融合性悟性发展潜力人口人力人材人才人财信度不高效度不高问题不科学流程不合理周期长，成本高招聘面试问题2、胜任力模型结构与内容学历任职状况专业经验关键知识/关键技能 行为标准达标标准基本条件资格标准任职资格标准职业素养态度性格观念意识素质模型岗位胜任力模型四、任职资格标准为什么要建立任职资格标准目标结果过程控制能力绩效行为 组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出

8、来并且创造出绩效才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。岗位任职资格标准建立的原则源于工作的原则任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。现实性的原则任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，标准要具现实性。牵引性的原则任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具有挑战性的。不断改进的原则任职资格标

9、准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的发展，员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应的调整以不断牵引员工向前发展。2、任职资格标准的结构学历任职状况专业经验关键知识关键技能行为标准达标标准基本条件资格标准2、任职资格标准的结构资格标准工作要素n行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n工作单元1工作要素1行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n行为工作单元2工作单元n 知识技能岗位知识专业知识专业技能3、开发任职资格标准的方法和步骤能力等级划分的依据：岗位工作特点岗位工作职责能力现实差距企业战略目标能力级差初级大客户经理中级大客户经理

10、高级大客户经理初级集团客户经理中级集团客户经理高级集团客户经理能力等级划分的标准初级人员有限的知识和技能，主要是从事大客户或集团客户工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。在大客户或集团客户工作领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。不能完全利用现有的方法/程序解决问题。被视为初做者123456能力等级划分的标准中级人员具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专

11、业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。能够发现流程中一般的问题。123456被认为业务实施的基层主体。7能力等级划分的标准高级人员具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决之

12、。对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。123456被视为本领域内经验丰富的骨干力量。7可以独立、成功、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作任职资格等级划分的标准和依据1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任

13、务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。7、被认为业务实施的基层主体。1 、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一

14、领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。6、被视为初做者。三级人员一级人员二级人员绩效管理制定绩效计划绩效辅导绩效监控绩效评估绩效沟通制定非常贴合实际、可操作性强、详细具体的绩效工作计划和方案。公平、合理、有效的分解任务至每位员工。对部门的绩效考核指标和方案有着非常深刻的理解，能够深入把握每个指标的内涵

15、，涉及的工作内容，以及要完成指标应该从哪些角度开展工作等。能够采取正式的沟通方式，发动员工献言献策，集思广益，充分汲取团队的智慧，使员工主动积极的提供各种意见、建议和方案。能够根据历史经验、对未来各种情况的预测，和对区域内市场特点的把握，按照适度超前的原则，将绩效指标涉及的工作内容尽可能细化，明确每一阶段的目标和期限。组织员工充分学习绩效计划，使每位员工都能深刻掌握绩效工作计划，了解每一个细节，清楚如何完成绩效任务。行为过程控制范例练习：人力资源招聘岗位任职资格标准开发（1）粗制滥造目标、要求、模式不明确未做调研应付、未给予足够的重视对任职资格管理工作本身理解不深分配任务不明确（2）不完整分析

16、、调研不深入对某类工作经验缺乏并理解不透投入不够缺乏相应的模式（3）不合实际或只适合部分人未深入调研或调研不足对企业、具体的工作特点不太了解对掌握的信息提炼不够只针对一部分人而进行的设计，对整体情况不太了解闭门造车4、 开发任职资格标准中的常见问题（4）操作性差标准不具体级等定义不准细则不细，或者过于精细标准未作精选，太繁、太杂（5）定义不准确对定义的对象不熟，经验不足对定义对象的工作范围了解不够提炼不够自身归纳概括能力差（6）标准过高或过低，级差不明显或过于悬珠基准不明确或基准本身不合适对工作目标和要求不太了解对企业的情况不太了解对级差没有明确地定义或定义不准（7）有些标准与实际工作的相关性

17、不大没有弄清工作重点，理解不透彻了解情况不全面提炼不够4、判断胜任力标准设计好坏的标准：1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。 3）能够反映在该岗位的主要职责和核心流程。4）与岗位人员素质相适应。5）能够学习和模仿。6）具有牵引作用。1.综合不以个别和特殊的证据而下结论。同一业绩标准如果有含义相反的证据，则综合；判别看本质、主流，看近期。2.客观性以结

18、果和事实为根本3.相关性不超出标准4.慎重对于互相矛盾的证据，要进行复核、重新确认5.充分性应有足够的证据评价要点技术业务等级评定的依据岗位薪酬水平确定的依据任职资格标准是员工日常行为和工作的指引。 任职资格标准是岗位胜任力认证和评审的依据。 任职资格标准是招聘选拔的依据。 任职资格标准是培训管理的依据。 任职资格标准是工作分析的依据。 5、任职资格标准的应用范例管理类技术类市场类基础职位通用专业职位高端专业职位中高层职位职位系列横向流动 横向流动纵向流动服务类1、按照岗位胜任力的要求设计培训体系，通过职位梳理，建立员工职业晋升通道，明确职业发展方向，通过系统化的学习培训，实现职业计划和职业理

19、想。 2、通过测评认证，员工获得相应的职业资格证书，取得岗位任职资格的员工，有资格竞聘岗位，提拔员工，从取得任职资格的员工中选聘，为人才储备奠定基础，使选人、用人更加准确科学和公平。3、员工在被聘用到新的岗位之前，就完成了该岗位的专业知识和技能的学习，减少在新岗位上摸索、熟悉和适应的时间，为人才梯队建设提供平台。 通过职位体系系统梳理与优化，建立清晰的职位关联图，为员工提供职业发展的“行军路线图”。高级VIP电话服务代表电话服务需求分析客户服务高级需求分析市场经营数据业务高级支撑服务电话服务主管助理市场经营高级支撑服务投诉处理客户投诉 支持助理数据业务电话服务班长数据业务支撑服务代表小王选择的

20、职业发展路径数据业务支撑服务高级客户投诉处理职位关联图可供小王选择的职业发展路径小王2003年大专毕业进公司，岗位为电话服务代表。2005年初，因连续绩效表现优秀，成功竞聘为高级VIP电话服务代表。小王由于好学向上，表现突出，2006年底，通过竞聘，晋升为电话服务班长。小王在向市场经营高级支撑服务（Z1）职位迈进的过程中，还需继续努力：保持优秀的绩效；取得更高的资格认证；工作年限的要求；符合素质模型的能力要求；Z2Z1G5G4G3电话服务员公司希望培养小王成为数据业务方面的人才，小王也有强烈的愿望。因此，小王于2007年底，提出希望到数据业务支撑服务职位，进行横向职责和能力的拓展。示 例五、素

21、质模型什么是素质模型什么是素质模型什么是素质模型2、如何建立岗位素质模型（1）建立素质模型的流程战 略 素质研究与开发1 素质模型评估与确认 素质模型的应用23选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据，信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甑选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划（2）关键事件访谈步骤访谈内容介绍说明提炼与描述工作所需的素质特征进行行为事件访谈访谈资料整理与分析梳理工作职责关键事件访谈五步骤1 5 4 3 2 （3）素质主题分析步骤2、被访者个体分析1、建立分析小组1、对提炼的素质主

22、题进行分析与检验3、界定素质要项定义、级别以及相应级别的内容、事例、行为方式4、编制、统一素质编码练习：建立专业工程师的素质模型职业素养：指完成本职工作所必需具备的能力。例如：监控能力、学习能力。性格态度：指为人做事的方式和态度。例如：责任心、灵活性。观念意识：指驱动一个人工作的动力和价值取向，影响一个人判断是非的标准。例如服务意识、团队合作精神。素质模型的三个维度3、素质模型的结构A层内容层B层项目层C层指标层职业素养性格态度观念意识学习能力人际理解能力关系建立收集信息能力量化可操作指标量化可操作指标量化可操作指标主动性灵活性坚韧性影响力成就导向客户服务意识团队合作精神献身组织精神素质模型设

23、计要点：建立素质辞典确定素质要项权重明确素质等级1级：通过向别人讲述理由、证据、事实等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给别人留下好的印象。单纯通过借助情感手段影响他人。号召力一般，在集体中能引起注意。2级：有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来或同时采用多种方式影响他人。气质好，能很好地借助资源，在集体中表现出了号召力，采用多种方法使他人接受自己的观点或思想。3级：运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。表现出很强的说服力，受人尊敬，表情与语言给人一种坚定而权威的感觉，在集体中一言一行对他人产生重要影响。影响力等级举例：4、素质模型的运用人才储

24、备人才晋升职业发展规划人才调配素质模型运用人才招聘六、认证培训体系1、为什么要建立认证培训体系建立学习型组织持续提升岗位胜任力赢得竞争优势2、如何建立认证培训体系教材开发课件制作与考试题库培训管理师资建设课程设置认证培训体系设计知识技能点培训课程体系设置培训教材客户服务理念客户满意度管理现场管理沟通技巧质量监控开发流程专业性知识性针对性逻辑性可读性严格质量考核制度三级审核实行经济奖惩质量保障措施严格质量考核制度严格质量标准开发原则教材开发需求分析案例收集确立大纲编写教案审核七、岗位胜任力测评工具与手段、主要测评工具和手段心理测验评价中心结构化面试度素质检查测评工具知识测验、不同测评方法的适合度

25、专业胜任素质心理胜任素质职业操守素质行为胜任素质心理测验；评价中心；结构化面试360度素质检查知识测验、评价中心评价方法与评价维度的适应性评价素质项公文筐角色扮演无领导小组讨论结构化行为面谈战略性的思考和行为建立关系高影响力的决策客户导向培养人才远景领导持续学习建立高绩效团队、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率评价方法使用频率操作复杂程度公文筐81角色扮演无领导小组讨论44案例分析73结构化行为面谈47管理游戏25确定题库开发的原则和方法-立足于岗位-可测量-操作简便-认证考试-行为面试-情景面试认证考试题库行为能力测评题库素质测评题库原 则方 法5、测评题库开发行为面试情景面试面 试让

26、应聘人员讲述过去实际发生的事件（行为面试），或假定的事情（情景面试）事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他的看法或行为事件必须包括STAR -Situation 情形Task 任务目标Action 动机/行为Result 结果手段 5W1HWhy 为什么 原因或情形When & Where 何时 何地Who 谁 你的角色和其他涉及人员What 什么 任务/目标, 采用的行为, 结果How 如何 感觉 想法 动机确定题库开发的原则和方法1 认证考试题库开发（）确定考试题型题型岗位填空题选择题（单选或多选）判断题问答题（简答或论述）案例分

27、析/情景模拟服务营销岗一等20%30%20%30%二等30%15%40%15%三等20%45%35%服务管理岗一等15%25%10%20%30%二等25%35%40%三等50%50%四等35%65%五等20%80%不同岗位、同一岗位不同等级，对应的题型、分值比例各不相同。在较低岗位，注重知识点的把握。在较高岗位，注重知识的运用能力、分析能力和解决实际问题的能力。范例（）确定出题重点新增课程占；按岗位和课程出题；以本岗位在主要职责、核心价值、主要工作内容和大量时间花费方面相关联的考题为主，以周边知识考核为辅；（）如何抽题根据岗位来确定每一门课程在认证考试中所占的比重，把与该岗位直接关联的课程作为

28、重点；再根据所确定的比重在每一门教材中进行随机抽取随着岗位等级的上升，考题难度加大2 素质测评题库开发与素质本身紧密相关（当初为什么要把该素质列入本岗位）与日常工作紧密相关（经常发生，重复发生）设想有几种答案（答题者可能会怎么回答）问题具有确定性（不引起歧义，理解不发生偏差）根据考察要点出题（每一个素质项都有相应的考察要点）岗位和层级越高，题目就越复杂（问题设计的隐晦、回答的难度加大）根据权重确定题量。（权重越高，被抽取的概率越大，题量越大。一般而言，权重和题量一样多）允许一定的重复率。（同一系列岗位不同等级，允许不超过的重复；不同系列的岗位，允许不超过的重复。对同一个问题的不同回答，恰恰显示

29、了素质的差异）模拟测评3 行为能力测评题库开发行为能力测评题库主要是依据岗位任职资格标准，着重考察员工的行为能力。着重考察与本岗位核心职责相关联的行为能力考察日常工作中经常重复发生的事件以行为面试为主，情景面试为辅不是对行为标准的每一项逐一提问，而是从各个不同的侧面考察是否达到了行为标准同一类岗位不同等级，可以用相同的问题提问，根据不同的回答来比较和判断其能力水平下发问卷编写测试题访 谈行为能力测评题库开发方法行为能力测评题库开发原则检验标准的科学性、过程的合理性、测评工具的有效性，以便及时修改；使管理部门学习认证的过程，掌握认证方法；及时总结经验，以进一步完善。全真模拟正常化的浓缩下发教材、

30、标准自学对照标准自评和申报主管资格审查，确定申报等级认证考试能力测试综合评审测评目的模拟测评测评过程测评特点、任职资格标准测评举例岗位任职资格标准中的各单元、要素和行为标准相对应的测试题库及评分标准范 例、素质测评举例测评要素面试问题影响力1、请谈一谈你是否想出过某种能够解决部门存在问题的主意？你是如何把想法推荐给你的上司的？2、讲一讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的制度，你才有什么方法来减少员工对这一制度的反感成就导向请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？当时是怎样的情况？你当时要完成的任务是什么？你要达到的正常标准是什么？你完成的任务到达什么水平？您当时是怎样完成该工作的？你

31、这样作是出于什么想法呢？你经常以这种方式工作吗？主动性请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例 坚韧性请讲述一下你曾经在工作中面对过非常大的压力或挫折 学习能力请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 素质要项素质测评题范 例八、管理制度的建立1、管理制度的内容认证实施细则认证培训管理办法标准管理办法认证管理办法认证测评管理办法岗位胜任力管理制度体系标准开发的步骤与方法标准的修改与维护开发标准的原则标准的结构和内容标准的应用岗位胜任力标准管理办法（1）标准管理办法（2）认证管理办法认证申报条件认证内容和方式认证的原则认证机构设置与职责 认证评审岗位胜任力认证管理办法认证的组织

32、实施认证评审程序认证对象和范围培训与认证周期申诉认证实施细则（3）认证实施细则认证培训的组织实施认证培训记录认证培训的计划认证培训内容认证培训效果评估认证培训管理办法（4）认证培训管理办法测评的方法和工具测评的组织领导测评的原则测评的对象测评题库管理认证测评管理办法（5）认证测评管理办法2、岗位胜任力管理制度体系设计岗位胜任力管理体系岗位胜任力认证管理办法岗位胜任力认证实施细则为什么做做什么怎么做做了怎样原则内容方法流程结果表单岗位胜任力标准管理办法岗位胜任力认证培训办法调研研讨试运行访谈问卷调查1、一个员工从第一级岗位成长到高一级岗位一般需要多长时间？2、岗位晋升的通道是什么？有哪些？3、如

33、何申报？申报的条件和资格。4、如何测评？测评的工具、方法和手段。5、结果如何兑现和运用？6、组织管理2、岗位胜任力管理制度体系设计九、如何提升岗位胜任力培训任务分配提升岗位胜任力短期活动训练指导人帮助1、培训针对性素质培训 职位晋升前后的培训 继任者进行适应性培训 职位更新培训 培训认证后针对弱项素质培训 知识体系的系统提升培训把认证培训作为今后培训的主要形式认证培训是岗位胜任力提升的关键，是提升岗位胜任力的主要手段，是认证的中心环节。抓好认证培训是提升岗位胜任力认证质量的重要保证。员工需要进行系统化的理论培训，用专业化的理论来武装员工的头脑，使之成为训练有素的职业化队伍。围绕认证开展培训。认

34、证培训成为员工培训的主要形式。要抓好师资队伍建设，强化课堂纪律，严格考勤，加强检查，要求做好课堂笔记，做好培训记录、培训评估和培训档案管理。2、任务分配工作职责延伸 设立新职位 过渡性任务 承担独立项目 任务分配平级移岗 任务分配要考虑的问题：能否提供一种或多种工作实践的经历，使其能够有效地行使未来职位的职责；提升发展对象的某项或多项素质；让发展对象深刻认识到自己哪方面素质需要提高，这些素质是今后职业生涯所必备的；增加了解不同部门或不同产品领域的实践经历；体会到未来职位所带来的压力和具体工作状态，从而判断自己是否真正适合这个角色；让公司高层可以观察和了解发展对象的表现。任务分配逻辑图：对于较低

35、职位的发展对象，尽快安排有意义的可衡量的任务 早期发展阶段，可安排异地轮岗的锻炼机会 几年以后，安排比较困难的项目 职业生涯中期阶段，安排参与重大发展项目 安排总体负责某一小型单位的运营事务 安排负责大型的项目运作 任务分配逻辑图3、短期活动安排 参观客户、供应商或先进同行的公司 负责在公司新员工入职培训中担任讲师 担任下属的指导人 开发针对某一特殊群体或提高某种技能的培训课程 短期活动安排在行业协会、技术会议上代表公司发言，或担任公司在某行业协会中的代表 向外部公司学习处理业务或流程问题，撰写调查报告 列席公司制定年度业务计划的会议 领导或参加一个项目小组 参加与客户或供应商的谈判 4、指导

36、人帮助 指导的类型指导的目标时间和环境指导的策略和技巧基于素质的指导关注行为塑造和素质提高；分析、识别内部联系、战略、信息与财务，以及自我管理能力有时为非正式的，大多为正式的指导，并且有严密的计划，分阶段进行评估，建立目标模型，促进发展对象获得新的能力，并对这一进步过程实施管理，采用交互式培训基于绩效的指导针对能力素质，提高整体绩效和工作有效性。通常为正式的有严密的计划，历时几个月时间、多阶段完成对一些潜在的问题或风险进行评估，给与纠正性的措施以提高绩效职业发展指导基于未来的工作职责，或职业生涯发展在一些需要给与指导的关键时刻进行识别职业发展的方向和机遇，评估和促进职业生涯的发展（1）指导的类

37、型与内容（2）指导人帮助的步骤 构建关系 激发承诺 素质提升 素质应用 制定计划 （3） 指导技巧 定期成果回顾 诊断解决模式 日志记录衡量进步 （4）指导人帮助的原则 指导人帮助计划成功原则合作尊重反馈保密共担责任开诚布公交流什么是教练技术教练技术是一种改变心智模式，发挥潜能，提高效率，从而达成目标的管理技术镜子（反映真相） 催化剂（激励、挑战） 指南针（目标导向）美国网球教练添高威（Timothy Gallwey）曾说，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。有人找来一个很胖的、从未打过网球的女人，添高威让这个女人不必去管用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上，当网球从地面弹起时，先叫一声“打”然后挥动球