绩效评估的理论与实践(1)ppt课件

1、绩效评价的实际与实际提示 详细内容请参阅 Dale Carnegie Training(R) 的“演示技巧。.什么是绩效评价 绩效评价是用一套既定的规范就职工在某个时期内对本单位的任务表现作出评价，并将结果反响给职工的过程。绩效评价方式有正式和非正式的区别.绩效评价的意义和作用协调单位政策和个人行为保证单位的整体价值观和职工任务行为的一致性有利于绩效管理.绩效评价收益.绩效管理包含内容定义绩效协商绩效丈量绩效反响和指点.绩效评价的实际意义从开展的角度出发明确职工的培训需求对职工的任务情况进展绩效反响决议任务变动和任务安排明确职工的努力方向和开展需求.从管理和决策的角度确定薪酬决议升迁决议某项义

2、务能否继续或中止对员工绩效的认可决议能否暂时解雇某员工.单位的正常运转与目的的实现制定单位的人力资源规划确定单位的培训需求对单位能否实现目的的评价为明确单位的目的提供信息对人力资源系统进展评价强化单位的开展需求.作为今后参阅的文档作为绩效效度研讨的目的作为人力资源决策的文档提供各种法律根据.绩效评价与职工的开展强化和维持绩效改良绩效决议职业开展目的决议培训绩效.绩效评价与单位的管理奖励与绩效挂钩对人力资源管理政策和程序的评价.绩效评价的内容以特质为根底的评价对职工的才干或个性特征进展评价，比如作决策的才干、对组织的忠实、沟通技艺或创新程度等。案例:应考公务员时的有的考评.以特质为根底的评价的缺

3、乏效度问题信度不利于员工行为的改动.以特质为根底的评价举例.以行为为根底的评价这种评价是从职工的行为表现出发对职工的任务绩效作出评价.行为评价很有价值同时存在一定的问题.以行为为根底的评价.以结果为根底的评价为了防止以行为为根底的评价中所出现的问题,可以对职工任务行为的结果进展评价.假设获取行为结果的手段和方法并不重要,或有许多方法都可以到达目的,就可以采用这种方法进展绩效评价.以结果为根底的评价存在的缺乏适用性问题这种评价有能够呵斥在职工心目中呵斥“只需结果,不择手段的错误观念不利于职工的开展.以结果为根底的评价通常采取以下方式1.本月消费产品的数额 .2.被质检部门以为不合格和需淘汰的产品

4、数额 .3.本月职工无故矿工的天数 .良好绩效评价系统的要求.良好绩效评价系统应具有的要求和目的效度:检验的正确性.即检验中可以真正丈量到所要丈量特征的程度.信度:绩效评价的可靠性,即绩效评价的一致性程度.误差的控制.公平性与合法性在评价过程中要防止性别、年龄、民族、文化程度、社会位置等要素对评价结果呵斥影响，同时评价内容及程序不能与法律相悖，防止绩效评价给被评价者呵斥消极影响.许多绩效评价系统在运转过程中出现问题,缘由在于评价内容与任务无关或是无效的评价内容的提法并未经过任务分析过程评价者对被评价者的实践任务情况不了解评价程序不符合规范化的要求.防止评价误差在绩效评价过程中，评价者有时候难免

5、会对员工的绩效情况作一些客观判别，这样就要防止本人在判别时，各种误差要素有意或无意地对评价结果呵斥影响，尤其当评价者与被评价者在进展面谈时，更应留意这一问题。.评价误差的主要种类过宽的错误过严的错误趋中错误认知偏向.控制误差源无意误差有意误差:有时候评价者出于某些特殊缘由而有意对职工的任务绩效作出不准确的评价.适用性绩效评价系统给单位或组织带来的效益必需大于其支出.绩效评价的方法.客观性丈量与客观性丈量.客观性丈量客观性丈量根据某些量化的目的，如消费数额或任务时间等对职工的绩效作出评价.客观性丈量的方法1.产品丈量:这种方法主要是统计职工消费的合格产品和不合格产品的数额，或获取产品的某些量化的

6、目的。该当满足以下几个条件：职工从事的是一种反复性的消费劳动；消费的产品总量是可以丈量的；职工任务中的主要职责在于消费量，.2.销售额经过对某段时间销售额的丈量来对职工的销售绩效进展评价.销售额的丈量是以结果为根底的评价,有时候存在条件时机不均等的问题.3.个人资料这种方法是把职工任务过程中相关的个人信息运用到绩效评价中.个人资料包括职工旷工或迟到的次数、受斥责或违纪的次数等。但是把个人资料运用于绩效评价也会产生误差。.4.模拟测试在规范化的条件下对任务情境进展模拟，以此测试职工任务绩效。.5.商务统计.客观性丈量客观性丈量更多地依托一些客观性的、人为的判别来进展评价。比较序列法和绝对规范法.

7、比较序列法排序法:采用排序法,职工之间可以直接进展比较.把一切职工两两配对，由评价者评出每一对中绩效较好的职工，然后再进展配对，再评出每一对中绩效较好的职工，最后根据每次被评为绩效较好的职工的次数构成一个等级，经过成对比较后选出的职工就位于等级的前面。成对比较法.强迫分布法.强迫分布绩效评价规范.比较序列法的优点简单明了，便于了解与运用，有助于员工的升迁、任用和进展不用的奖励，也有利于防止在评价过程中产生过宽、过严和趋中的错误。.比较序列法的缺乏只能对职工的整体绩效进展评价，职工之间绩效的绝对差别以及不同任务组之间的绩效程度难以进展比较。要求对员工的整体情况进展了解，有难度对员工以后的开展意义

8、不大有些职工不一定符合预定的范围职工有能够对强迫分布系统产生抵触心情评价过程中容易产生趋中误差难为评价者提供有力证据.绝对规范法这种方法不对职工之间的绩效进展比较，而是把职工的绩效情况与任务中的绝对绩效规范相比较，以确定每个职工的绩效程度。绝对规范法有利于对不同部门的职工进展比较，职工的绩效是根据大量特殊的维度来进展丈量的，以便职工能获取更有益的反响，而不仅仅是产生比较序列。.图示评价量表图示评价量表是一种广泛运用的评价技术，评价者首先经过详细的任务分析，确定几种绩效维度，这些绩效维度构成一个延续体，延续体由准确定义的等级点所构成。.图示评价法的优点易于制定和运用。包括的绩效维度较多，职工的绩

9、效分数可以进展比较。评价者乐于接受这种方法。假设绩效维度与等级划分之间是相关的和明确的，那么这种方法就具有较高的信度和效度。较少受过宽、过严、趋中和晕轮错误的影响。.混合规范标量混合规范量表不用图示评价量表更为有效。这种方法把每种绩效维度分成低、中高三种程度.用于职工绩效评价的混合规范量表.混合绩效量表评分规范.优点： 在混合规范量表的评价中，由于绩效维度的各种程度和评定等级是混在评价表中的，表中并没有出现从最优到最差绩效的明显陈列，因此减少了评价中过宽、过严和晕轮效应的误差。此外采用这种方法也可发现绩效评价中的疏漏和不一致。.加权核对列表这种方法是给评价者提供一系列与任务有关的特征或行为工程

10、，然后把所评价的职工的行为特征与这些工程进展核对，看看两者在哪些工程上是相符的。当加权核对工程列表制定出来后，任务专家对每种行为的优劣程度进展评定，把评为优秀的加权用于总体评价中，以决议职工的整个绩效情况。.指点任务的加权核对量表举例.强迫选择这种方法是加权核对列表的一种变型，主要是为防止出现评价过宽的错误而设计的。采用加权核对列表的方法易产生评价过宽的偏向，评价者在对各条工程打时，假设掌握的规范过宽，就会使职工的行为看起来比实践情况更好一些。但是假设采用强迫选择的方法，选择的工程是成对出现的，评价者必需判别每一对中哪一个工程更与职工的行为特征相符。对评价者来说每一对中的两个工程好与差的程度是

11、大体相当的，但其中只需一个工程与职工的实践任务绩效相符。在进展评价时，只对任务绩效具有重要意义的工程予以记分。.举例例如：对大学教授的任务绩效进展强迫选择评价，其中有一对工程为：1、上课充溢自信；2、能使学生在课堂上坚持兴趣和留意。.关键事件技术这种方法以任务中重要事件为根底进展绩效评价，评价者对每个职工的情况都作记录，对特别有效和特别无效的行为和绩效事件进展记载，以此搜集对职务绩效起关键作用、最能反映职务胜利或失败的、与职务有关的活动和行为。.操作过程任务分析，确定任务中每种义务的主要职责是什么。了解不同绩效行为程度包含哪些行为表现。将各种行为编制成具有等级的行为描画性量表。.行为锚定量表法

12、这种评价以图示评价量表为根底，根据能代表绩效程度的典型行为样本，对其中某些等级点进展详细的描画，这种方法是针对几种重要的绩效维度而制定的，要求评价者标出最能代表职工绩效的等级点，从而将关键性事件的描画与量化等级的方法一致同来。.举例.操作过程 第一、主管人员确定任务所包含的活动类别或者绩效目的； 第二、主管人员为各种绩效目的撰写一组关键事件； 第三、由一组处于中间立场的管理人员为每个评价目的选择关键事件，并确定每个绩效等级与关键事件的对应关系； 第四、将每个评价目的中所包含的关键事件从好到坏进展陈列，建立行为锚定法考核体系。 第五、将评价量表在某些单位中进展初步测试，再作修订。.行为察看量表.

13、与下级沟通时的行为察看量表.目的管理评价法.步骤1.职工与单位指点碰头，就某段时期内要完成的目的达成一致性意见，目的应该是可以量化的，且至少包括一个征得主管或指点赞同的目的。2.在评价期间，对实现目的的过程进展监控，但是职工有权按照本人的志愿采取行动，以实现目的。3.最后，职工和单位指点再次碰头，评价能否实现目的，并共同决议新的目的。.目的设置的四个步骤目的管理者了解本单位的任务义务。由目的管理者确定目的管理的过程。建立与单位组织机构相对应的目的体系。改革单位管理体系的各种价值观念和薪酬制度。.目的管理评价法实施建议目确实立的过程必需准确而且严厉。找出并分析各种目的和实现目的的难点。目的管理是

14、个耗时、耗钱、耗力的任务，在实施时应作好充分的思想预备，并争取各级部门的支持和责任分担。目的管理的绩效评价是整个管理系统中的一环，应该与人力资源的方案、开发、鼓励制度的建立结合起来。找出绩效和薪酬之间的关系及其相互的动力要素。 目的管理的绩效评价与绩效反响相联络，每半年或至少每年要进展一次绩效评价。 目的管理是滚动式的过程，下一步的目的管理方案的预备任务应在当前的目的实施未终了之前进展，年度绩效评价作为一个最后的变量列入预算之中。.绩效评价的实施.任务分析在绩效评价中，首先必需根据评价的目的，对被评价对象所在岗位的任务内容、性质、完成这些任务所应履行的岗位职责和应具备的才干素质、任务条件等进展

15、研讨和分析，从而了解被评价者在该岗位任务所应到达的目的、采取的任务方式等，初步确定出绩效评价目的。.目的设计在任务分析的根底上，初步确定对职工进展绩效评价的目的，根据绩效评价的根本原理与原那么对所设计的绩效目的进展论证，使其具有一定的科学根据，然后运用绩效评价目的体系设计方法，进展目的分析并加以修正，最后确定绩效评价的目的体系。.问卷法这种方法是评价者将所要评价的绩效内容以问卷的方式表示出来、分发给有关人员填写，以此搜集、征求不同指点或职工意见的方法。问卷普通是在文献查阅、访谈或关键性事件发的根底上制定出来的，可分为构造性问卷和非构造性问卷两种方式，构造性问卷是将一切绩效考核的目的以陈说句的方

16、式描画出来，采用五级或七级评分制，如必需考核、应该考核、可以考核、不一定考核、不用考核等。根据问卷结果对各种评价内容进展等级排序，以此确定评价目的。.个案法即经过选取假设干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的典型绩效特征进展研讨来确定绩效评价的目的体系。.访谈法即走访有关指点和职工，经过面对面的交谈和实地调查，以搜集资料，并对所搜集的资料进展归纳总结，来了解职工的各种情况以此确定绩效考核的目的。.多元分析法在资料搜集的根底上，采用要素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选目的中，找出关键性的目的以及各种岗位人员绩效情况的根本构造，以此作为绩效评价的目的。.评价者的选择.自我评价优点：职工自评，

17、往往会激发职工的任务动力，并积极参与到评价过程中。职工在自评中，犯晕轮错误的能够性较小，但是却更容易犯过宽的错误。假设指点和下属有时机聚在一同评价目的实现情况，自评就可以成为目的管理过程的一部分。与对职工的管理决策相比，自评能为职工的开展提供更多的信息，也可作为管理评价的一种重要的信息来源。职工的自评也可以提供很多被指点所忽视的信息，管理部门也可把职工提供的信息归入到对职工的绩效评价中。.自我评价要留意要对员工正确的自我评价进展鼓励；要通知员工评价的结果要和其他评价结果进展比较；让员工按照一个相对规范如平均以上、平均、平均以下来进展评价，而不是让其按照一些绝对规范如优秀、差来进展评价；对员工进

18、展绩效反响；对评价结果严密，直到自我评价的偏向得到纠正。.同事评价同事的评价往往是较稳定的，能涉及到更多的绩效维度，而且易于把职工的努力程度与其任务业绩区别开来，使评价更多地集中于对职工的任务才干作出评价。由于同事之间接触多，沟通的信息多相互了解多，因此同事相互非常了解，同事评价可以对主管评价起到很好的补充作用。.三种评价技术按看管理学家凯恩和劳勒在1972年的研讨，同事绩效考评详细可以按照三种评价技术进展：第一种十同事提名，即一组内每一个成员为本组内一定数量的绩效优秀者提名；第二种是同事评定，即小组内每一成员按照绩效评定量表的各个维度，对其同事的绩效进展评定；第三种是同事等级陈列，即小组内每

19、一成员为本组成员按照绩效的各个维度，以从优到劣的顺序进展等级陈列。.下属评价.顾客评价.360度评价即同时利用许多绩效反响资源来对职工的绩效作出评价，例如，同时让下属、同事、指点和员工本人对本人的绩效情况作出评价。.计算机评价.评价者的培训.培训目的1.一致调整评价人员相互之间的评定规范；2.明确评价规那么；3.加深对评价要素的了解；4.弄清在评价种容易犯的错误，并做好防止错误的思想预备；5.加深对评价方法的了解；6.加深对本公司绩效评价体系及目的的了解。.绩效评价纪律与品德的培训由于员工绩效评价带有一定的政策性、群众性和复杂性，就要求每个绩效评价者严厉遵守评价的规章制度和组织纪律。包括组织观

20、念教育、适当的管理根底和人事法规的培训，以加强员工的科学管理和法制观念，严厉按照绩效评价规程办事，不得将绩效考评机构内部讨论的情况随意向外泄露。同时，还要留意绩效评价人员品德素养的培训。它将在完成果效考评活动中起着保证作用。.评价错误的培训针对评价中易出现过宽、过严、趋中、晕轮、首因效应、从众心思、刻板印象等错误，对评价者进展培训，给评价者分析相关的案例，并对如何防止该类错误提出建议。.考评技艺的培训.绩效评价方案的执行争取各级指点部门的配合确定评价的时间周期安排义务,做好宣传发现问题及时调整.绩效评价中的常见问题.绩效考评中的常见问题缺乏明确的任务绩效考评规范任务绩效考评规范不贴切或客观性太强任务绩效考评规范不现实任务绩效考评规范的可衡量性太差考核者的失误反响不良消极地进展沟通任务绩效考核的数据运用有误.如何保证考评公正设立上诉