供应商管理常用方法

1、供应商品质管理常用方法众所周知，供货商的品质对企业品质有致关重要的影响，如何适择合适的供货商做有效的来料品质保证，已是 众多企业的品质方针重点之一。对供货商品质管理的方法目前主要有以下几种：设立IQC部门及人员，对供货商品质做确认与控制此种方法是目前所有企业都在采用的方法，就是如何全面看清供货商交货的真实品质状况，以及分析和发 现各种品质问题，并促使供货商品的交货品质提升。这也是目前每一个完整的企业都有做的动作。派驻检验人员到供货商处此种方法类似于第一种，只不过是将进料检验人员设到供货商处，降低供货商的品质成本，间接降低本企 业的成本。采用此种方法的优点是：降低供货商可能的损失，如运输、返工的

2、时间；可以在来料产品包装以前发现和判定品质问题；可以简化本企业的IQC部门及人员，使在公司内容的IQC人员可以相对减少几个人；对企业做来料零库存目标有帮助；对本企业的来料时间(即交期)更有保障，使物控更好做；本企业的采购部门职能下降，变成了一个简单下单员，减少新供货商采购风险；可根据本公司实际使用状况及IQC检验状况，专门加强检验某个项目，针对性强。此方法除有上述优点外，也还有如下缺点：是需要派出本公司的人员到供货商，如若供货商太多，则合派出去人员会很多，相对成本就会更高；品质问题的具体分析在供货商处不好做，同时在供货商交货的运输过程中品质变异难以确定，比在本 企业设立IQC部门及人员的方法变

3、异因素更多也更大，企业面临承担一定的后段品质风险；派出去的检验人员因为会有较长时间在供货商处，更不便于管理，同时使检验员的归属感和团队精神 不强；派出去的检验员必须是非常有经验的人员，因此需要前期较多培训，增加前期成本；不便于采购部门寻找更多更合适的供货商，对供货商之间不好形成更有利于本企业的一个竞争机制；供货商距离较远时无法做；由于在企业内部的IQC人员编制较少，抽样的代表性与分析的风险性也更高，误判的风险也增大，还 需要采用其它的方法来弥补；对于供货商为大型企业或中大型的企业采用此方法不妥，只能对中小型企业的供货商采用此方法，原 因是大型企业派出的检验人员与供货商之间沟通会有障碍，太小型的

4、企业因产量产能问题没有必须派出一个专 职的检验人员；派出的检验人员不宜长期派往一个供货商处，容易形成检验人员与供货商关系的突变，但又不能与 不同行业的供货商进行调换，否则容易行成不专业；只能对长期稳定的供货商采用，且下给该供货商的订单较多。透过上面的优缺点分析得出，采用派检验人员到供货商处的方法只适合于同时满足以下几个条件状况下实施：本企业必须为中型或中大型企业；供货商必须为中型或中小型企业；供货商与企业之间距离较近，企业与供货商之交通便捷；本企业能接受来料运输中可能的品质变异，或运输不会影响来料品质变异；能承受后段可能出现的品质问题，或该原料不会造成重大品质缺失，而且可以弥补；与该供货商关系

5、特别好，且有大量订单下给该供货商，一般订单量要达到该供货商产量的30%以上。供货商品质体系审查供货商品质体系审查，是指企业为了使供货商交货品质有保证，定期对供货商的整个管理体系做评审，一 般在新供货商时要做一次到几次，以后每半年或1年做一次，但如出现重大品质问题或近期经常被退货，且又 不好变更供货商时，也必须去供货商处做一次品质体系审查。该方法是目前绝大多数企业都做的一种方法，也 是ISO9000以及QS9000指定必须做的。其实施方式是：通过组织各方面专家定期对供货商进行审核，有利于全 面掌握供货商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从供货商的管理运作体系上保证来料品质， 此结果

6、也是对供货商定期评比，促进供货商之间形成良性有效的竞争机制的依据之一。对供货商品质体系审查，在的供货商评分体系这一章中有专门的一节详述，在此先简述一下里面的内容， 其项目一般按ISO9000或QS9000体系来审查，下面把ISO9000:2000版条文列出，在供货商审查时也基本上可 以按条文结构或QS9000条件结构实行。定期对供货商做评比，促进供货商之间形成良性有效的竞争机制此种方法是指定期对所有供货商做评分，具体评分见第二篇的供货商评分体系章。要形成一种竞争机制， 一般每月将除管理体系评分外的各供货商评分结果发送给供货商，同时还需要采购部门的配合。该项方法是每 个中型以上企业都有在使用，对

7、供货商品质保证有很多正面效果。对低价位中低品质水准的供货商做供货商品质扶持计划该方法是指对某些低价中低品质水准的供货商，通过专业人员对该供货商的品质进行指导，并促使其在品 质上有一定的提高，是这7种方法中最具有远见的方法。第三方权威机构做品质验证该项方法目前有三种：第一种当今流行的ISO9000、QS9000等独立的体系认证机构，如国内的长城、方圆、 赛宝认证机构，国际的BSI、SGS、DNV、TUV等认证机构，促进了国内及国际贸易；第二种是第三方权威机构检 验以确保品质，如欧洲某企业要从国内购买一批产品，因双方还不一定有到实地考察或验证，于是就找了一个 中间机构，帮助验证该批产品品质，以避免

8、产品到欧洲之后再协商及处理，目前在国际上做得较多的机构有SGS 和TUV等。第三种是产品单项认证，是指将产品送到指定的机构做检验，同时获得相关的证书，也可以说是 特种行业证，如国内的3C认证、美国的UL认证、欧州的CE认证等。与供就商签定品质问题处理方案此种方法是最传统简单的方法，就是指客供双方在交易前签定品质约定协议，其中包括较多内容的处罚方 式，如在多长时间内出现品质问题，多大的问题，如何赔偿，如何索赔等等内容。如若单纯采用此方法不仅对 供应不公平，而且企业本身也将面临具大的风险。企业在对供货商品质管理时，上述方法应该根据企业的特质、产品特质、供货商行业特等选用多种相结合 的方法综合应商。

9、如选定做过ISO9000或QS9000的供货商作为基础，设立适当人数的IQC部门（一般为企业员 工的12%），建立供货商评分体系，对合适的供货商做扶持，同时签定品质保证合约。谈谈物资采购工作中的供应商管理供应商管理主要包括：供应商审核、供应商考评、供应商关系三个部分。一、供应商审核供应商审核是供应商管理中的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段， 也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据。1、供应商审核的分类从供应商管理过程来讲，供应商审核在不同的阶段依次有供应商认可前必须进行的供应商评审、对现有供应 商进行的考评以及在现有重要供应商中选择开展的质量体系审核。其中

10、供应商质量体系审核根据实际情况可在供 应商认可前结合供应商审核一块进行，也可单独实施。就采购供应的控制层次来说，供应商审核结合供应商认可可局限在产品层次、工艺过程层次、也可深入到质 量保证层次甚至供应商的公司整体经营管理体系层次。产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供 货过程中的来料质量检查。工艺过程层次：这一层次的审核主要是针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的 可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其生产工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及响应的设备 设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括供应商审核时

11、工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不 稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。质量保证层次：这是就供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其它质量体系而进行的审核。公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商的经营管理水 平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。2、供应商认可审核认可一个供应商前，至少应满足的条件有：供应商提交的样板需通过认证、价格及其它商务条款应符合要求、 供应商审核必须合格。其中样板认证包括样品测试通过及小批量供货合格，价格等则是供应商的报价及相关条件 能为本企业所接受。询价工作一般在供应商审核之

12、前，而确认价格、要求供应商打样送样等工作则最好放在供应 商审核认可之后。供应商认可评审适用于潜在的供应商，一般先由采购员向供应商了解基本情况并要求供应商填写调查问卷， 根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见，而后按供应商及所采购产品的重要性确定是否需 要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、技术、计划及采购等功能 的，有企业体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部前头组织。无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括工厂（公司）基本情况（如企业环境、财务状况、经营表现等） 管理体系、质量控制、企化、生产工艺、顾客服务等方面。3、供应商质量体系审

13、核供应商质量体系审核是供应商管理过程中十分重要的环节，在供应商认可前必须进行，通常是依据ISO9000 标准制定响应的审核检查表，由采购员与品质工程师共同实施。参与质量体系审核的人员应当了解ISO9000标准 的要求并具有内审资格。供应商质量体系审核也可用于供应商年审，一般由采购部门会同品质部门根据实际情况每年制订一份供应商 质量体系审核计划并告知供应商认可后付诸实施，审核作为供应商整体改进计划的一部分，应主要针对那些需要 提高改进质量体系的供应商，每年不宜过多。审核原则上必须在供应商生产现场进行，审核范围应集中在供应商与本公司产品相关的行政及生产区域，审 核结果按不同的目的可作为供应商认可的

14、评审依据或提交反馈给供应商要求供应商限期改进。质量体系审核的主要内容包括：管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量计划与目标、质量管理体系、管理评审；资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设施、工作环境；过程管理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务；监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进。在审核过程中，审核员应详细记录审核时观察到的事 实。审核后审核小组要罗列出得分在50分（百分制）以下的要素，经过讨论统一意见后提出不合格项目，评估各 不合格项对质量体系以及供应对本公司的产品或服务质量的影响，在此基础上根据审核的不同

15、目的提出相应的处 理意见。如果审核属供应商认可过程，则在审核结束会议上由审核组长口头通报审核结果即可。若审核属供应商年度 质量体系审核，则审核过程中或审核结束会议前必须将各不合格项目或得分在50分以下的要素以事实为依据告知 被审核单位，使他们清楚地理解和认识到必须改进的区域，严重的还必须书面提出纠正措施报告，要求供应商掀 起改进并将结果按要素反馈本公司。二、供应商考评1、考评的范围供应商考评是在已经认可的、现有供应商中进行的表现考核。目的是了解供应商的表现、促进 供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据。最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除 考核质量外，也跟踪供应商的交货表

16、现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司 产品开发等的表现，也就是由考评订单交单实现过程延伸到产品的开发过程。2、考评指标质量指标：主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。此外， 还有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否通过ISO9000认证也纳入考核。还有些公司要求供应商在提供 产品的同时要提供相应的质量文件如过程质量检验报告，出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按供 应商提供相应信息完整、及时与否给予打分考评。供应指标：主要是准时交货率、交货周期、订单变的一体化和信息化，供应市场在过去的几十年中发生了 深刻的变化。面

17、对供应市场的变化，越来越多的工业企业开始重新审视自己与供应商的关系，顺应潮流的发展将 企业的采购活动由”以做生意为目的”转向”以供应商关系为导向，以供应商管理为目的。应该说日本在创立与供应 商关系的理论与实践上起到了先锋的作用。日本在二次世界大战结束后致力于民族工业的振兴时，在开展全面质 量管理、实施即时生产的过程中首先意识到供应商的重要性。日本企业认为企业所面临的竞争不仅是企业与同行 之间的竞争，而且是本企业及供应商与同行及其供应商之间的竞争，尤其是在汽车制造业。与此同时，美国与西 欧的制造商则坚持认为供应商必须依靠自己并经常以此威胁供应商，从而导致日本的汽车制造业迅速倔起并渗透 到世界各地

18、。到了二十世纪九十年代，美国与欧洲的许多企业在供应商管理方面吸取了日本的经验，进一步完善 了供应商的伙伴关系。供应商关系演变特征市场特点采购动作卜世纪60-70年竞争对手许多货源货，买卖双方是竞 争对手大量存以最低的价格买到 所需产品二十世纪80年代二十世纪90年代合作关系探索/全球平衡合作的货源，少量存货，买卖双方 市场国际化，不断调整双方的伙伴关系， 互伙伴，实现双赢在全球经济中寻求平衡与发展采购总成本最低供应商关系管供应商策略管理/上游”控制与管理 理采购专业化整体供应链管理共同开发与发展供应商优化信息、网 供应商参与产品开发络化管理全球共同采购2、供应商关系分类的依据：工业企业在分析所

19、采购的原材料与供应商的关系时，可从产品的标准化。技术专有性及工艺要求三个方面考 虑供应商的重要性：标准化：若所采购的原材料商业化、标准化的程度较高，互换性强，那么这类供应商显然较多，不应重点发 展；技术专有：有些原材料需要专门的技术（或专利产品）制造，供应商对这些产品拥有绝对的优势，这类供应 商无疑对本公司是重要的；分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司;付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、即使、符合有关财税 要求。除上述之外，有些公司还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识纳入考核。支持、配合与服务指标：主要是定性考核供应

20、商在支持、配合与服务方面的表现，每个季度一次，相关的指标有反应与沟通、表现合 作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。反映表现：对订单、交货、质量投诉等反映是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求（电话、传真、电子邮件以及 文件书写所用软件与本公司的匹配程度等）；合作态度：是否将本公司看成重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部沟 通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能整体理解并满足本公司的要求；共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改

21、进项目或活动，或推行新的管理 做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等；售后服务：是否主动征询本公司的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题；参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；其它支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样， 是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作 等。三、供应商关系在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先 次序，区别对待，以有利于公司集中重点改进、

22、发展最重要的供应商。1、供应商关系的发展传统的供应商与顾客的关系就是简单的买卖关系，这种关系的理念就是以最便宜的价格买到最好的东西，其 出发点为买卖双方围绕着生意讨价还价，相互之间存在的是竞争关系，因此顾客往往将供应商看成是生意场上为 对手或敌人。随着社会的发展、技术的进步，特别是全球经济化接受率等。订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反映的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受 的订单增加或订单减少的比率。对于供应商来讲，订单增加接受率取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排 与反映快慢以及库存大小与状态（原材料、半成品或成品），订单减少接受率主要取决于供应的反应、库存（包括

23、原材料与在制品）大小以及因减单带来可能损失的承受率。除上述之外，有些公司还将本公司必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低库存量、供应商的后勤体 系水平、供应商是否同本公司实施即时供应等也纳入考核。经济指标：供应商考核的经济指标总是与采购价格与成本相联系。具体考核点有：价格水平：通过与本公司所掌握的市场性情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断；报价是否及时、客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以 及相对应的交货与付款条件）；降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司主动地开展降低成本的活动，制订改进计划、实施改进行动， 是否定期与本公司检讨

24、价格；工艺要求：有些原材料由于工艺限制使得本公司必须依赖，对这些供应商自然要小心搞好关系。经过采购原材料的分类策略及以上分析后，我们就可以对供应商进行分类，针对不同的供应商建立不同的关 系。比较简单的做法是将供应商分成普通供应商和重点供应商成分标准依据80/20规则，即占有80%价值的20% 的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%供应商为普通供应商。对于重点供应商应投入80%的时 间和经理进行管理、改进，而对普通供应商则只投入20%的时间和精力跟进其交货等。更多的做法是根据上面所 述的供应商分类模块法，将供应商划分为伙伴型、优先型、重点商业型及普通商业型。3、供应商关系的最高层

25、次-供应商的伙伴关系供应商伙伴关系是工业企业与供应商之间所达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由双 方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。成功的供应商伙伴关系要求很高水平的相互协调 相互信赖、共享信息、共但风险、共用技术创造与革新，同时需要高层领导的全力支持。具体讲，供应伙伴关系包含着以下意思：发展长期的相互依存的关系；这种关系由合同的形式确定，双方共同确认并且在各个层次上都有相应的沟 通；双方有着共同的目标，并且为着共同的目标，指定共同的有挑战性的改进计划；双方相互信任，诚恳、公开、有机地配合，共但风险；相互学习、共享成功经验；共同开发、创造；以世界最好的经

26、验与尺度来衡量合作的表现，不断提高。发展供应商的伙伴关系可以带来以下几方面的好处：缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料的库存，降低行政费用、加快资金周转；提高原材料的质量，降低非质量成本；加强与供应商的沟通，改善订单处理过程、提高材料需求的准确度；共享供应商的技术成果，加快产品开发速度；与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。建立供应商伙伴关系的目标，根据资料，美国工业企业对发展伙伴型供应商关系所希望达到的目的依次是： 降低库存、控制成本、保证供应、缩短生产交货周期、减少纸面工作、改进质量、取得技术支持。由于每个国家企业的自身条件不同，所处的企业环境不同，可能对建立供应

27、商伙伴关系的目的也会有所不同， 但是总体原则是基本一致的，只不过是各种目的的先后次序可能有所不同。五种全面质量管理工具解决日常业务问题的质量管理实用技巧。随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很 难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能 达到何目的、注意事项和使用程序。鱼缸会议这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或 高层管理人员与管理顾问碰头，这种

28、做法一定管用。何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。培训：会议召集人需要接受培训。能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时 推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。横向思维这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。何时不用：种种制

29、约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。培训：建议读Edward de Bono （爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅 出版社出版）。能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提 炼和取舍。举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思 路出发，

30、为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横 向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto Analysis）该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始 阶段尤为有用。何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。能达到何目标：非

31、常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一 看就懂。注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现 次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。 该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就

32、占了所有记录的83%。质量功能分布图（QFD）这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似 乎有效就予以实施。何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在 哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估

33、产品或流程变化影响的框架准则。注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即 性能/方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部 件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改 进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以

34、产生大得多的影响。关联树图这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在 相关的枝叉出现时可随即增加细节。何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子

35、女。公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要 求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。方案效果分析法(solution effect analysi)这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。

36、他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自 己受威胁的感觉。使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。 通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近， 协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工 能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备、如何选择供应商评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应

37、商进行有规律的科学评价。选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交 货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需 双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。管理供应商综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的管理 的，详见图1。先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控 人员的职责是

38、否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审 工作等等。然后对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品 的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比如：生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检；主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书；是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设计开发产品的能力；有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进（比如制作更有效的夹治具）；是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理；对采购物

39、料是否按ABC分类管理；对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录；是否有一整套严格的进货检验控制制度；检验人员是否尽职、仪校设备是否精密；是否定期进行盘点，帐卡物是否相符；仓储是否整洁有序；运输是否按时保质。最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评 估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应 商处进行监督检查（这时当然需要供应商的陪同），或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。会试供应商对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占