策略规划制定专业培训课程

1、策略规划制定专业培训课程报告结构制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题战略的定义何谓战略？工作定义：战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（目标），而且是用最少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。战略不等于目标。为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳的战略战略有多种类型。但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略在不同的阶段，可以有不同的战略。战略规划的定义何谓

2、战略规划？根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。特点： 战略规划和整个管理体制是不可分割的； 战略规划是个系统性工作； 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； 战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划； 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； 战略规划具有很强的指导性。制定战略规划的意义制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实施战略管理的重要方法和工具。 确定公司目标明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化； 确定公司决策制定的框架系统分析公司

3、及所处的环境，确定公司发展的 关键因素，对公司资源进行最优配置； 提供全面的业绩管理标准除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关 键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系； 提供绝佳的沟通渠道通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题公司董事会（总部执委会）提出要求公司管理层分析环境因素和内部条件公司管理层平衡未来的发展和目前的利益公司管理层制定公司的战略规划公司战略规划文本提交董事会（执委会）审批管理层将目标分

4、解，传达到部门、员工批准不批准战略规划流程说明1、战略规划要求目标明确，战略清晰；2、战略规划应得到董事会（执委会）、 公司管理层的认同；3、战略规划的基础是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究；4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估；5、每年79月修订战略规划；6、战略规划的周期35年；7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题分析框架关键步骤：了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影

5、响了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划成果：理由充分的企业发展远景目标实现企业增长的候选方案改进方案的衡量标准企业发展战略实施计划12345制定实施计划企业现状评估和目标制定确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选制订战略规划的方法全过程制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标12345分析框架核心竞争力业务状况财务目标与限制条件评估核心竞争力和可被利用的能力及资源理解当前

6、的业务状况确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选第二步确定战略方案的选择标准12345分析框架行业/市场事实分析企业自身竞争能力评估对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易市场份额产品线成本优势公司形象管理能力制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选12345分析框架找

7、出发展机会市场吸引力/主要成功因素分析企业能力分析初步筛选出的战略方案各个机会对企业业务的影响制定实施计划企业评估和制定目标明确机会与最终确定发展战略找出发展机会并进行初步筛选确定战略方案选择标准在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略分析方案和目标的可行性进一步确定企业发展机会分析框架12345根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报进一步改进业务表现缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序发展战略制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定

8、战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施的必要条件分析框架12345资源准备设计过程与步骤实施计划下一步制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持制定企业发展战略所需信息企业外部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额战略规划中的职能责任关系战略规划是在高层

9、管理人员和各职能部门等许多人共同参与下制定、完成的；规划部是组织、实施部门。高层管理公司规划部公司其他职能部门或子公司规划活动 企业评估和目标确定 企业整体评估 确定发展目标 组织、协调规划活动 确定战略方案选择标准 行业/市场研究 竞争能力评估 确定选择标准 找出发展机会并设计战略 找出发展机会 设计初步战略方案 明确发展机会并确定战略 分析战略的可行性 确定最终战略 制定实施计划 制定实施计划 评估、确定参与执行批准 战略规划的常用工具工具解释用途差距分析用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水平等的差距。确定扩张战略目标评估战略实施的差距SWOT分析对被察觉的优势、劣

10、势、机会、威胁进行全面分析。企业评估战略定位PEST分析关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。行业/市场研究确定成功的关键因素发展驱动力分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度。行业/市场研究分析产品/市场机遇五种竞争力波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。分析竞争环境产生成功的关键因素波特矩阵以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细分研究的前提下，确定业务定位。行业/市场、细分产品定位评估新的机遇评价业务可能性的移动确定投资需求价值链分析对企业内部产品生产价值和行业产品

11、价值链各环节的全面分析。产品利润的转移判断新的竞争威胁确定新利润的来源战略规划工具的应用行业/市场研究、企业自身评估判断企业的竞争优势和存在的问题确定企业的发展战略差距分析SWOT分析发展驱动力五种竞争力PEST分析波特矩阵价值链分析成功的关键因素制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题战略规划的内容从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该是有明确的子内容、目的和量化的指标。 公司发展战略 愿景和目标 业务发展战略 战略的支持策略 核心竞争力的规划 公司管理平台的建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 考核激励制度的建设 其他

12、需要提升的方面 战略的实施计划 明确的实施阶段、内容、时间和责任人 战略规划的附件 行业/市场研究 财务模拟 其他在制定战略规划所必备的文件战略规划的建议格式 公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估） 愿景和目标 业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略） 核心竞争力的规划 公司管理平台建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等） 财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析） 附件战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。“核心竞争力规划”说明在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么，“核心竞争力

13、规划”回答的是怎么做。任何事的成功，都必须以其所具有的竞争力为基础。核心竞争力定义说明 是指企业独特的技能/知识与经验， 体现了企业与众不同的竞争优势 核心竞争力根植于企业价值链各环 节的运作之中 核心竞争力可以是企业的管理经验/ 能力，高效的业务运作体系，技术 等 具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植，集团可以充分 利用资源，推动各业务单元的共同 提高“核心竞争力规划”说明核心竞争力的确定和规划过程：行业/市场研究企业自身评估确定企业的核心竞争力：需要保持的竞争力需要

14、提高、培育的竞争力核心竞争力的关键因素和 指标企业的愿景和目标对核心竞争力进行规划：如何从组织、管理上保证如何在企业价值链的各环节 的运作中体现如何在新企业中进行移植如何从制度、考核和激励等 方面保证制定实施计划：包括内容、目标、时 间、责任人研究工作具体内容进入战略规划核心竞争力规划示例运营能力：降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面；提高资产的运营效率：提高资产的使用或生产效率；新产品研发：新产品要达到的要求、数量，如何保持在市场的领先地位；服务：如何提高服务质量，如何为客户提供增值服务等；.要求：1、用图表、数据进行详细说明；2、提出关键指标体系应达到的目标；3、具体实施方法：内

15、容、目标、时间、责任人等要素。建议考虑的方面：“管理平台建设”说明公司的愿景和目标公司发展战略企业自身管理能力评估确定企业的管理模式：评估管理模式的标准组织结构部门职能定位、权限设置管理制度建设、流程设计建立高级管理层的业绩管 理系统制定实施计划：调整组织结构、部门职能制度和流程的修订、补充调整的内容、时间、责任 人研究工作具体内容进入战略规划管理平台的评估和确定过程：“财务管理升级规划”说明与总部财务管理规划对接与德勤的财务管理咨询要求对接，实现咨询提出的目标与金蝶软件的要求对接，充分发挥软件的作用符合国家相关的法规、制度的建设具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、 提高资金管理效率。规划目标是：具有使德隆成为世界一流企业所应具备的财务管理能力。“财务规划”说明投资计划利润分配计划融资计划（融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等）资产结构调整计划（负债率、资产管理、资产质量）调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势确定业务发展战略、核心竞争力规划之后，就需要投资、融资，平衡现金流。“人力资源规划”说明公司的愿景和目标公司发展战略企业现有人力资源评估研究工作公司管理平台建设公司人力资源需求判定：职务分析未来的人才结构现在的差距人才需求时间表人才应掌握的技能公司人力资源的来源和开发：招聘计划培训计划人才培养方式和制度建设具体内容进入战略规划人力资源的评估、确