(本科）09-第9章 战略规划与全面预算[2]教学ppt课件

1、(本科）09-第9章 战略规划与全面预算2教学ppt课件 管理会计学第9章 战略规划与全面预算课件开发人：南开大学商学院 陆宇建2学习目的与要求 学习本章后，应：了解战略规划的含义了解预算的概念、作用、组织程序掌握全面预算的内容和具体编制方法了解弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算了解预算管理中的行为问题39.1 概述9.2 全面预算的编制9.3 预算方法的改进9.4 预算管理中的行为问题9.5 国外预算的发展主要内容49.1 概述9.1.1 战略规划9.1.2 预算的含义和职能9.1.3 全面预算的特点9.1.4 预算期限9.1.5 预算编制组织工作9.1.6 预算编制程序59.1.1 战

2、略规划战略计划：公司高层管理人员在全面评价外部环境中的机会与威胁、公司内部的优势与劣势的基础上，决定使公司核心能力适应环境机会的战略过程。 要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要用一组绩效指标来引导员工的行动，全面预算正是这样一种管理工具。 69.1.2 预算的含义和职能1）预算的产生与发展2）预算的含义3）预算的职能71）预算的产生与发展1922年麦金西出版了预算控制一书，将预算管理理论和方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。20世纪80年代以后，企业预算管理趋于成熟，成为西方现代企业不可或缺的有效管理手段，并随着ER

3、P（Enterprise Resource Planning）系统的应用，形成了一种面向企业供应链的预算管理。 20世纪90年代，企业经营环境的改变和竞争性的增强，使得预算管理缺乏适应性，费时耗力等诸多缺陷日渐显现。英美学者提出了战略基础预算，而欧洲学者提出“超越预算”的概念。 81）预算的产生与发展2001年4月，财政部发布企业国有资本与财务管理暂行办法要求国有企业实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步就企业实行全面预算管理提出了建议；2006年底，财政部颁布新企业财务通则，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标； 2007年5月国务院国

4、资委下发中央企业财务预算管理暂行办法，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的要求。92）预算的含义预算就是预先做打算。韩愈曾说：“凡事预则立，不预则废。” 中央企业财务预算管理暂行办法第三、四条指出：“企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度推进实施全面预算管理”。预算是根据企业战略对未来一定期间的生产经营活动所做的规划。 103）预算的职能预算是落实企业战略的工具，通过预算，明确了企业资源的运用，为改善决策提供有关资源的信息；预算为经营控制提供了依据和标准。预算连

5、接了战略计划与经营控制，是企业管理中必不可少的工具。 预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系。 企业成功的关键三分在于战略，七分在于执行。 113）预算的职能123）预算的职能我国许多企业在实施预算管理的实践中，一个致命的缺陷是：把预算管理仅仅看成预算编制，对预算控制与预算分析则很少顾及，结果是预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，对整合资源的作用并不明显。139.1.3 全面预算的特点预期性全面性：全方位、 全过程、 全员参与 目标性指令性 149.1.4 预算期限长期预算：又称资本预算，是指适用的时间范围超过一年

6、的预算，时间跨度一般在三五年到十几年之间，是关系企业生产经营战略目标的长期资金收支的预算。短期预算：是指适用时间不超过一年或一个经营周期的经营业务和财务方面的预算，如销售预算，生产预算，成本预算，现金收支预算以及预计财务报表等。短期预算的数字比较具体，便于控制和执行。 159.1.5 预算编制组织工作预算编制需要最高管理部门的支持和组织内各部门的通力协作。 1）股东大会和董事会股东大会：决定公司的经营方针和投资计划；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对发行公司债券做出决议等。董事会：对股东大会负责，决定公司的

7、经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。企业董事会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜。169.1.5 预算编制组织工作2）公司经理经理对董事会负责，组织实施公司年度经营计划和投资方案。 3）预算委员会预算委员会由高级管理人员，如CEO、主要经营者和财务主管等组成。预算委员会负责批准、检查和调整预算。 4）企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建

8、议。 179.1.5 预算编制组织工作5）企业内各职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。6）企业基层单位是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。189.1.6 预算编制程序1）预算编制的程序选择2）预算编制程序191）预算编制的程序选择预算的编制程序，通常有自上而下、自

9、下而上、上下结合三种。 小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率。大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下而上式，它有利于保证预算的可实现性，并且有利于预算的贯彻、实施。实际管理中，单纯的自上而下或自下而上微乎其微，甚至并不存在，大多数企业均自觉不自觉地采用了上下结合式。 202）预算编制程序公司预算管理委员会：依据预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出公司预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准。预算管理委员会：依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各部门的分目标。各部门：依据分目标的要求及对预算年度相关业务

10、进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。212）预算编制程序预算管理委员会综合各部门的预算初稿。修改意见一般来自管理者对预测准确性的怀疑，对某些预算数据的不同理解等方面。讨论通过或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿并报最高决策机构。最高决策机构：审议、批准预算，并下发执行。要将预算传达到企业的每个员工，使他们了解预算，以增强预算的权威性。222）预算编制程序上述程序的优点：能够有效保证企业总目标的实现；按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“后进”；预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨价还价、“宽打窄用

11、”，提高了预算编制效率；各部门都有权参加，编制程序民主，发挥每个人的主观能动性，便于执行预算。239.2 全面预算的编制9.2.1 全面预算的内容9.2.2 全面预算的编制方法249.2.1 全面预算的内容全面预算是由一系列预算构成的体系，包括三大类：经营预算（又称业务预算）（Operating Budgets）专门决策预算（Special Decision Budgets）财务预算（Financial Budgets） 259.2.1 全面预算的内容269.2.2 全面预算的编制方法下面以戴维公司208年度预算编制案例来说明编制年度全面预算的具体方法。公司年初的资产负债表如表91所示。表91

12、 戴维公司资产负债表（208年1月1日） 单位：元 资产金额负债和股东权益金额流动资产流动负债 1. 现金12,000 7. 应付账款6,000 2. 应收账款24,000 3. 材料存货2,100 4. 产成品存货4,000 合 计42,100股东权益固定资产 8. 股本40,000 5. 房屋及设备100,000 9. 留存收益56,100 6. 累计折旧40,000 合 计96,100 合 计60,000资产总计102,100负债和股东权益总计102,100271）经营预算的编制 销售预算的编制 生产预算的编制 直接材料预算的编制 直接人工预算的编制 制造费用预算的编制 单位产品成本和期

13、末存货预算 销售费用和管理费用预算的编制28 销售预算的编制在多数企业的全面预算体系中，销售预算起着基础和核心的作用。因为销售是企业的业务核心，其他一切工作都是为销售服务。销售预算是编制全面预算的起点。生产、材料采购、存货、费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。根据预测目标销售量、销售价格和回收货款情况编制。销售预算通常按产品类别编制，对数量、单价、金额和收入等几个方面做出预算。表92是戴维公司的销售预算。为了简单起见，本例只划分了分季度销售数据。29 销售预算的编制销售预算中还应包括预计现金收入预算，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。现金收入包括前期应收账款的收回和本期销售的现金收入。

14、本例假设企业每季销售的商品在当季收到款项的部分占40%，其余60%将在下季度收回。企业的销售活动是企业现金收入的主要来源。此外现金收入的来源还包括对外提供劳务的收入、对外投资的利息或股利收入、出租企业的固定资产而获得的租金收入等。这部分现金流入量一般较少，但对现金预算也有一定影响，所以在实践中不容忽视。本例假设这部分现金流入量为零。 30 生产预算的编制 生产预算是以销售预算为基础编制的，用来安排企业在预算期间的产品生产。生产预算编制的主要依据是预算销售量、期末预计产成品库存和期初产成品库存量，其编制基础为：预计生产量预计销售量预计期末存货量预计期初存货量例92 表93是戴维公司的生产预算。期

15、末存货水平：通常按下期销售数量的一定百分比来安排。本例按照下季销售数量的10%安排季末存货。在编制生产预算时，还应该考虑企业的生产能力和仓库容量等因素。31 生产预算的编制 32 直接材料预算的编制直接材料预算是以生产预算为根据编制的，同时还要考虑原材料的期初、期末库存水平。预计采购量预计生产量单位产品消耗定额预计期末材料存货期初材料存货预计材料采购金额预计采购量预计材料采购单价编制直接材料预算时应考虑由前期应付账款和本期采购的付款条件决定的实际支付情况，编制有关现金支出预算作为直接材料预算的附表。例93 表94是戴维公司的直接材料预算。 在表94中，假设每季度末的材料存货按下一季度生产需要量

16、的20%进行安排，期初材料存货量为420公斤，期末材料存货量为460公斤。直接材料采购款中，该季度付款50%，余下的50%于下季度付清。 33 直接材料预算的编制34 直接人工预算的编制直接人工预算是以生产预算为根据编制的。预计直接人工成本预计生产量单位产品工时定额单位工时薪酬率例94 表95是戴维公司的直接人工预算。表95的编制方法是： 确定单位产品的定额工时； 将定额工时乘以各期预计产品产量，得到各期需用直接人工小时总数； 以各期需用直接人工小时总数乘以每小时的直接人工薪酬率，就可以达到各期预计的直接人工成本。由于工人薪酬一般需要使用现金支付，所以不需要另外预计现金支出，直接人工预算可以直

17、接参加现金预算的汇总。35 直接人工预算的编制36 制造费用预算的编制制造费用预算通常分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两个组成部分。变动制造费用预算是以生产预算编制的，用单位产品的标准变动制造费用乘以当期的产量，就可以得到相应的预算金额；固定制造费用与产量无关，所以需要逐项预测。例95 表96是戴维公司的制造费用预算。表96假设戴维公司制造费用的发生是均衡的。制造费用中，除了折旧费外，其他都需要用现金支付，所以根据制造费用总数扣除折旧费用后即可得出“现金支出的总额”。37 制造费用预算的编制38 单位产品成本和期末存货预算是编制产品销售成本预算的重要资料来源，它也为编制资产负债表提供了所

18、需的信息。所需要信息可以从前面编制的直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算中得到。例96 表97是戴维公司208年度单位产品成本和期末存货预算。 39 单位产品成本和期末存货预算40 销售费用和管理费用预算的编制销售费用和管理费用预算通常应由负责销售及管理的成本控制人员分别编制。如果销售费用和管理费用的项目不多，则可以合并编制在一张预算表中，但变动费用和固定费用要分别列示。例97 表98是戴维公司的销售费用和管理费用预算 41 销售费用和管理费用预算的编制422）专门决策预算的编制该类预算包括两类:资本支出预算一次性专门业务预算 43 资本支出预算的编制含义：为购置固定资产、无形资产以及

19、企业技术改造等长期投资决策编制的预算。编制依据：经审核批准的长期投资决策项目。内容：资本支出预算仅仅是反映各项长期投资决策在预算年度内的现金流入和支出。其他年份发生的现金支出应在相应年度的预算中加以反映。因长期投资决策实施所连带引起的相应年度其他现金支出，如直接材料、直接人工等项支出则分别在直接材料预算、直接人工预算中加以反映。假设戴维公司208年度第二季度购买设备的预算数为16,000元。44 一次性专门业务预算的编制内容：财务部门在资金筹措、归还贷款、发放股利和交纳税金等问题上要进行专门决策。假设戴维公司208年度每季度支付所得税的预算数为4,000元，每季度支付股利的预算数为2,000元

20、。专门决策预算编制完成以后，所有部分预算就完成了，接下来就可以编制整体预算了，也就是编制财务预算。 453）财务预算的编制含义：反映预计现金流入、现金支出、经营成果和财务状况的预算。地位：可以从总体上反映企业未来一定期间经营的全局情况，所以又称为企业的“总预算”。 内容：现金预算预期利润表预期资产负债表46 现金预算的编制重要性：现金流是一个企业的生命线，因此，现金预算成为企业最重要的预算。编制基础：是经营预算和专门预算。内容：反映某一时期发生现金流入或现金流出的时间与金额。由四部分组成：现金收入； 现金支出； 现金多余或不足； 资金的筹集及运用。例98 教材第201页。47 现金预算的编制现

21、金支出的内容：除了采购直接材料，支付直接人工、制造费用、销售费用和管理费用外，还包括诸如上交所得税、支付股利、支付租入固定资产的租金、短期投资和长期投资的现金支出等等。这些现金支出的项目均应该逐项分析预计发生的数额。预计现金收入合计数减去预计现金支出合计数，即为期末的现金净流量。现金净流量为正数说明现金盈余，企业可以根据需要和可能用于偿还借款或者进行短期证券投资；如果现金净流量为负数，说明现金不足，企业就需要向银行取得新的借款或采取其他方式融资。 48 预期利润表的编制预期利润表是根据如前所述的预算编制的。例99 表910是戴维公司的预期利润表。在编制预期利润表时，所得税是在利润规划时估计的，

22、并已列入现金预算。通过编制预期利润表可以了解企业未来的利润水平。如果预期的利润与最初编制方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整各责任单位业务预算，设法达到目标利润；如果确实心有余而力不足，经企业领导批准后修改目标利润。 49 预期利润表的编制50 预期资产负债表的编制目的：编制预期资产负债表是为了判断企业未来的财务状况是否稳定，是否有足够的资金应付日常的经营和偿还到期债务。编制基础：预算期期初的资产负债表、本期的销售预算、生产预算和现金预算加以调整编制而成的。例910 表911是戴维公司的预期资产负债表教材第202页。51小结至此，企业的全面预算编制全部完成。可以看出，它是从销售预算开始一

23、直到预计资产负债表结束的一整套的流程。 529.3 预算方法的改进第2节我们重点介绍了预算编制的基本方法。由于企业所处的环境复杂多样、瞬息万变，使得编制预算的基本方法力不从心。实践中对基本预算方法进行了改进，包括：弹性预算零基预算滚动预算概率预算539.3.1 弹性预算1）弹性预算与固定预算2）弹性预算的编制541）弹性预算与固定预算弹性预算（Flexible Budget）是与固定预算（Fixed Budget）相对的概念。固定预算：含义：假设未来的业务量水平固定不变，所以又称为静态预算（Static Budget）。局限：目前多数企业的业务量经常变动，固定预算就暴露出了不足。适用范围：用于

24、考核非盈利组织或业务量较为稳定的企业是比较合适的。551）弹性预算与固定预算弹性预算含义：按照成本性态，将各种费用划为分变动费用和固定费用，根据量、本、利之间的依存关系，按照业务量水平的变动而编制的预算，因此，弹性预算又称为变动预算（Variable Budget）或动态预算（Dynamic Budget）。意义：弹性预算是按一系列业务量水平编制的，扩大了预算的适用范围。在企业的生产规模和业务量不断变化时，预算数额能够随着业务量的变化做机动的调整。562）弹性预算的编制固定费用：一般不随业务量的变动而变动，所以只需将变动费用部分按业务量的变动加以调整即可。变动成本：根据不同业务量水平的预测，计

25、算出不同的费用预算水平。基本步骤： 选择业务量的计量单位； 确定适用的业务量范围； 逐项研究并确定各项成本与业务量之间的数量关系； 计算各项预算成本。例911 承例95，戴维公司预计208年产销量为6,010件产品。该企业的固定预算与实际执行结果见表912。 教材第204页。572）弹性预算的编制从表912可以看出：如果把实际成本与固定预算成本进行比较，则208年度预算超支5,800元，属于不利差异。如果根据预算完成情况对生产部门进行考核的话，生产部门可能会受到批评甚至扣奖金。由于戴维公司的产销量增加了，如果简单地按上述办法把实际成本与固定预算成本进行比较并不能评价生产部门的实际成绩。采用弹性

26、预算，就可以根据各项成本同业务量的不同关系，计算出实际业务量的预算成本，去评价和考核实际成本。582）弹性预算的编制例912 承例911，戴维公司208年期望的产销量为6,010件，根据以往的经验及公司生产情况，估计产销量会在5,000到7,000小时之间变动。戴维公司的弹性预算与实际执行结果见表913。 见教材第204页。592）弹性预算的编制在弹性预算下，实际成本与预算成本差异为节约4,100元，属于有利差异。如果戴维公司产量的增加是基于市场需求的增加，并且公司根据预算完成情况对生产部门进行考核的话，生产部门应该受到表扬和奖励。弹性预算比固定预算更能有效地进行预算控制，更能客观地评价责任单

27、位的实际工作业绩。 609.3.2 滚动预算定期预算：以一个会计年度作为预算编制期，便于将实际执行结果（以财务会计核算资料为基础）与预算数进行对比分析，来评价预算执行情况。定期预算的缺点： 准确性较差。编制时，难于预测未来预算期特别是预算期后半阶段的某些活动。 灵活性较差。在瞬息万变的市场环境中，往往是“计划赶不上变化”。 前瞻性较差。预算执行过程中，由于预算期固定，管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定与有序发展。619.3.2 滚动预算滚动预算（Rolling Budgets）：又称连续预算（Continuous Budgets），是一种经常稳定

28、保持一定期限（如1年）的预算。特点：编制时，要求头几个月的预算尽量详细完整，后几个月可以粗略一些；凡预算执行过一段时间后，即根据前一时期的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余时间的预算加以修订，并自动后续一个月或一个季度预算，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持一年的预算期；原来较粗略的预算部分需要补充细化，后续的预算仍然较粗略；如此反复，不断滚动。 629.3.2 滚动预算639.3.2 滚动预算优点： 保持预算的完整性和连续性，以动态的观点规划企业的未来。 各级管理人员始终以未来12个月或更长的生产经营预测作为决策的出发点，能够周密考虑和长远规划，将长期计划与短期预算很好地结

29、合起来，有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。 由于随时根据企业经营情况对预算进行调整，使得预算和实际情况更为接近，从而有利于发挥预算的控制作用。 滚动预算可以使投资者、银行信贷部门和税务机关等外部机构对企业的经营状况有连贯的认识。649.3.2 滚动预算缺点：编制较为复杂工作量较大，尤其在手工编制预算的企业更是如此；预算期与会计年度相脱节，不便于收集数据和业绩考核。659.3.3 零基预算1）零基预算与增量预算2）零基预算的编制661）零基预算与增量预算零基预算是针对传统的增量预算的不足提出的。增量预算（ Incremental Budget） ：方法：以现有的费用水平为基础，根据

30、预算期内有关业务量预期的变化，对现有费用水平作适当调整，以确定预算期的预算数。假定： 现有的每项活动都是企业预算期所必需的；现有费用已得到有效的利用，在预算期内企业至少必须以现有费用水平继续存在。缺点：增量预算在指导思想上，是以承认现实的基本合理性作为出发点，从而使原来不合理的费用开支也继续存在下去，甚至有增无减，造成资源的巨大浪费。 671）零基预算与增量预算零基预算（Zerobased Budget）：方法：不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构一样，一切以“零”为起点，根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行

31、评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，从而提高资金的使用效益、节约费用开支。 在美国20世纪70年代极为流行。吉米卡特一就任美国总统就指示所有联邦政府机关一律采用零基预算。 682）零基预算的编制第一步，确定任务。高层管理人员必须首先确定预算期内各部门需要完成的任务和工作。第二步，方案评价。对每一项需完成的任务进行成本收益分析，将有关的费用与收益进行对比，按照收益率高低排序，从中选择可行的费用开支方案。第三步，择优分配。将企业经济资源按照选出的方案在各部门之间进行分配。尽可能减少完成每项任务的预算支出，以使企业的效益最大化。 692）零基预算的编制例913 假设某企业按零基预算法编制销售

32、与管理费用预算。该企业用于销售和行政管理方面开支的预算为80,000元。销售与管理费用预算的编制步骤如下：第一步销售和行政管理部门根据本部门的具体任务和预算目标，提出本部门的费用预算方案，列出必须开支的费用项目及金额（见表914）。 702）零基预算的编制712）零基预算的编制第二步经预算委员会研究，认为销售及管理人薪酬、运输费、办公费、保险费和税金5项支出共55,000元属于约束性费用，在预算期是必须全额保证的。广告费和业务招待费则属酌量性费用，在满足资金约束（销售和行政管理的预算为80,000元）的条件下，将剩余的资金25,000（80,00055,000）元按照它们对企业收益的影响程度来

33、择优分配。酌量性费用的重要性程度，可根据有关的历史资料，通过“成本收益分析”来确定，见表915。722）零基预算的编制* 重要性系数以各费用项目的成本收益率为权重，运用加权平均法计算得出：0. 565/（54）；0.445/（54）。 732）零基预算的编制第三步将预算期实际可运用的资金，在各费用项目之进行分配。具体如下：全额满足5项约束性费用的资金55,000元的需求后，将剩余资金为25,000元在酌量性费用项目之间进行分配：广告费分配到的资金25,0000.5613,889（元）业务招待费分配到的资金25,0000.4411,111（元）749.3.3 零基预算零基预算的不足之处在于： 业

34、绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受； 工作量较大，费用较昂贵； 评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾； 易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。759.3.4 概率预算意义：弹性预算虽然解决了实际业务量可能与原先预计的业务量不致而削弱预算控制作用的问题。但预算的编制过程中，除业务量以外，其他相关变量也存在着不确定因素。为此，概率预算应运而生。概率预算：（Probabilistic Budget）是对具有不确定性的预算项目，估计其可能发生的各种预计值及其相应的概率，并据此计算其期望值，从而编制的预算。适用范围：概率预算一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如

35、销售新产品、开拓新业务等。 769.3.4 概率预算例914 某公司拟生产一种新产品，单位定价200元，经过预测分析，预算期销售20,000件、22,000件和24,000件的可能性分别为0.2、0.5和0.3。单位变动成本为140元的概率为0.2，150元的概率为0.4，160元的概率是0.4。固定成本在上述产销量相关范围内不变，为80,000元。根据上述资料，该公司预算期内销售利润的概率预算如表916。教材第209页。779.3.4 概率预算表916的计算方法为：当销售量为20,000件，单位变动成本为140元，固定成本为80,000元时，利润为1,120,000 20,000(20014

36、0)80,000 元，而这种情况的可能性即联合概率为0.04（0.20.2），所以利润期望值为44,800（1,120,0000.04）元；以类似的方法计算其他九种情形下的利润期望值；将所得到的九个利润期望值汇总，得到该公司总利润期望值为985,600元。789.3.5 作业基础预算作业基础预算和本章第2节编制预算的基本方法相似。 作业基础预算已被许多大型跨国公司成功应用：美国运通公司成功地将作业基础预算运用于与运输有关的服务中，实现了业务运营成本的降低以及业务流程的改进；AT & T公司将作业预算运用于通信设备的设计与制造，促进了公司的精细化管理。799.3.5 作业基础预算一些在传统的预算

37、中相对于单一成本动因（如直接人工小时）被视为固定成本的支出（如质量检验成本），但相对于其他成本动因（如生产批数）或许就是变动成本。作业基础预算与传统预算相比，改变了以数量作为唯一成本动因的基本假设，减少了间接费用的分摊，使得预算控制和预算分析更加科学、方便。从某种意义上来说，作业基础预算是弹性预算，由于资源动因和作业动因的引入，对于企业的每一种可能的销售预测，都可以相应地得出所需要的作业量和资源量。809.3.5 作业基础预算例915 教材第210211页。819.3.5 作业基础预算优点：某些在传统弹性预算中属于混合成本或固定成本的支出在作业基础预算中被按照更为相关的成本动因划分为变动成本。

38、减少了间接费用及其分摊，使得预算的编制更为科学。 829.3.5 作业基础预算适用范围首先，作业基础预算对企业的管理思想要求较高，要求企业实施精细化管理。其次，在传统的劳动密集型制造业中，直接人工约占总成本的4060%，直接材料约占3040%，间接费用开支非常小，在这种情况下，产品成本的大部分可以直接归属到产品中去。即使间接费用分配不合理，对产品成本的影响也很小，所以，这类企业可以采用传统的预算编制方法，而不必采用作业基础预算。而对于采取多品种、小批量方式生产以及制造费用在产品成本中比重较高的企业则可以采用作业基础预算进行预算管理 839.3.6 E预算E预算中的“E”有两层含义：一是电子技术

39、（Electronic）的意思，主要是电子计算机和互联网技术；二是整体企业(Enterprisewide)的意思。在E预算中，企业各个业务或职能部门的、各个层次的、全球各地的全体员工，都能够利用预算软件，通过互联网上传并获取预算信息。各地基于电子化的预算信息处于连续、全面、系统、完整的状态。849.3.6 E预算E预算促使企业的预算管理过程更加方便、顺畅、快捷。在E预算产生之前，企业不得不通过公司的会计部门收集并整理各个责任单位的预算报表，然后将成千上万份电子表格汇总成总预算。在E预算法下，预算信息的上交以及汇总都可自动地通过网络上的预算软件来完成，实现了预算的在线编制、实时查询和监控，也方便

40、了预算的事后分析。除传统的预算功能外，E预算还可以帮助经营者进行物资采购、优化供应链以及合理安排现金流量的管理等。859.3.6 E预算由于大部分公司的预算信息是极为机密的， E预算也对公司的网络安全提出了新的要求。一般而言，受限接触预算数据的人员包括：企业的竞争对手、其他企业外部人员，甚至包括企业内部的不允许接触特殊预算信息的员工。一般通过要求输人用户名、密码、IP址或其他验证信息来实现对接触企业预算数据的授权。869.4 预算管理中的行为问题预算管理的目的就是为了影响人们的行为。人们并不总是如期待的那样做出反应。预算控制能否成功，一个重要因素是管理人员如何认识和把握预算管理中的行为问题。

41、9.4.1 预算过程参与9.4.2 预算目标的挑战性与可实现性9.4.3 反馈的作用9.4.4 预算约束对经理决策行为的影响9.4.5 预算仲裁9.4.6 预算调整879.4.1 预算过程参与 1）强加性预算2）参与性预算与预算松弛881）强加性预算强加性预算（Imposed Budget）：采用自上而下的方法编制。所有的决策都由高层管理者做出，体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期，并不征求下级管理人员和职工的意见。预算的执行也是刚性的和强制性的。优点： 参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速； 它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益； 有利于贯彻高层管理者的意图； 集权管

42、理的优势能得以充分发挥。 891）强加性预算缺点： 预算单位与公司整体的目标不一致； 容易产生预算单位短期行为； 预算单位在不能完成预算时可能会操纵信息。 902）参与性预算与预算松弛参与预算：有关部门及员工在预算编制中全面充分地表达自己的意见，使人们感觉到“这是我们的预算”，而不是“你强加于我们的预算”，他们在实现预算目标时会表现出更高的积极性和自觉性。参与的过程必然使企业内部沟通和讨论的机会增加，从而可以发现并集中企业内最聪明的想法而改进经营。 912）参与性预算与预算松弛缺点：预算松弛（Budget Slack）：经理人员可能利用讨论的机会将自己负责的那部分预算编制得过于宽松，高估成本，

43、低报收入，严重影响整个企业的生产经营。“期末狂欢”：那些获得了过量预算资金的部门经理往往倾向于把预算拨款全部用完。一些经理在年末进行很多不必要的开销，极大地浪费了企业的资金。 讨价还价：“少承诺多要求”好像成了参与预算人员的座右铭 。当一些部门通过采取不正当手段获取了过量资金，从而剥夺了其他部门的资金时，雇员的工作积极性会受到极大挫伤。 922）参与性预算与预算松弛管理部门可以使用零基预算等办法来发现和消除预算松弛。有关如何激励员工在预算中“说真话”的问题将在第11章“责任会计与业绩评价”部分做进一步讨论。939.4.2 预算目标的挑战性与可实现性 如果预算目标太难，管理人员可能会采取不符合公

44、司长远利益的短期行为，如操纵会计方法。采用可实现的预算目标就会减少管理人员操纵数据以满足预算的目标。 如果业务部门预算是可实现的，则高级管理员可向证券分析人员、股东和其他外部人员宣传具有合理预期的利润目标。 过于乐观的预算目标可能导致企业各种资源不能有效配置。而且如果实际业绩达不到预算目标时，会导致许多不理智行为。949.4.2 预算目标的挑战性与可实现性可实现目标的缺陷是：一旦预算达到后，部门经理就有可能对工作不作进一步努力了。通过提高为实际业绩超过预算目标而给予的奖励，可以缓解这一局限性。如果部门经理或员工超额完成了预算目标，那么高层经理不应该在下一预算期盲目地提高预算目标，否则部门经理可

45、能不会发挥他们的最大潜力。 959.4.3 反馈的作用让负责完成预算业绩的经理知道实际业绩的进展。经理人员可以根据反馈信息采取纠正措施或要求修改不切实际的原始预算。反馈还能使高层经理人员随时掌握整个企业及各部门实际业绩的最新情况。 969.4.4 预算约束对经理决策行为的影响预算作为一种约束员工行为手段，可能会受到员工的抵制。小案例：H公司是我国国内知名的大型高新技术企业。一度由于大量高学历的人才加盟，浪费现象陡然增加，费用开支失去控制。财务主管向总裁提议通过实施预算管理改变这一局面。经过艰苦努力，出台了一系列预算管理制度，并下达各部门的费用预算，然后开始执行。没想到，四处怨声载道，财务部门成为万箭齐发的靶子。工期拖延、工作延误、试验失败、生产停工待料等等。讨论：如何解决H公司的问题？979.4.4 预算约束对经理决策行为的影响预算作为绩效评价标准，使经理人员的决策行为发生变化。理性的决策遵循边际原则：边际收益超过边际成本时，经营活动就会给企业创造价值。但在预算约束下，他们不会再根据边际原则决策，而是会放弃预算之外的、能为企业创造价值的投资机会。 9