XXXX年自考管理学原理考前串讲(二)ppt课件

1、管理学原理 主讲：周依依第七章组织任务概述 第一节组织任务的含义一、组织构造和组织任务(1)组织任务就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织构造的活动过程。(2)组织构造是组织中划分、组合和协调人们的活动和义务的一种正式的框架，表现为组织各部分的陈列顺序、空间位置、聚集形状、联络方式和相互关系。二、组织任务的内容 职位设计；管理宽度与组织纵向层次设计；横向部门设计；职权设计；组织构造的协调和整合；组织变革。三、组织任务的特点 从组织任务的内容上，可以看出组织任务具有以下特点：1组织任务是一个过程；2组织任务是动态的；3组织任务要充分思索非正式组织的影响。第三节组织任务的原理 一、目的一致原

2、理目的一致原理，是指组织中每个部门或个人的奉献越是有利于实现组织目的，组织构培育越是合理有效。第三节组织任务的原理 二、分工协作原理1分工协调原理规定了组织构造中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。(1)管理层次的分工，即分级管理。组织层次普通分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才干的人与之顺应。管理层次须清楚。(2)部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体义务分散化，是为了有效地完成组织目的。因此，部门划分应该是有利于目的的完成，有利于部门间的协调。(3)职权的分工，组织构造中有三种职权类型：直线职权、顾问职权、职能职权。 三、管理宽度原理管理宽度原理

3、，是指组织中管理者监视管辖其直接下属的人数越是适当，就越是可以保证组织的有效运转。四、责权一致原理责权一致原理，是指在组织构造设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织构培育越是有效五、集权与分权相结合的原那么集权与分权相结合的原那么，是指对组织构造中职权的集权与分权的关系，处置得越是适中，就越是有利于组织的有效运转。无弹性的集权可以呵斥组织的窒息。六、稳定性与顺应性相结合的原理稳定性与顺应性相结合的原理，是指越是能在组织构造的稳定性与顺应性之间获得平衡，就越能保证组织的正常运转。第八章组织构造设计与类型 第一节 职位设计 职位设计：将假设干任务义务组合起来构成一项完好的职位。从分工和协作的意

4、义上讲，组织实践上是一种有认识地构成的职位构造或角色构造。职位扩展化职位轮换职位丰富化任务团队第二节纵向设计层次划分一、组织构造的层次划分1层次划分主要处理的组织问题是纵向构造问题。2组织构造设计中，划分管理层次的主要缘由是管理宽度的限制。3从整体利益出发，对组织实行一致指挥和综合管理，并制定组织目的和大政方针的管理层次属于战略管理层。4在运营管理层次中战略规划层的时间幅度普通是35年。5所谓扁平构造(flatstructure)，就是管理层次少而管理宽度大的构造。6扁平构造的优缺陷。 扁平构造是管理层次少而管理宽度大的结 构。优点：有利于缩短上下级间隔，亲密上下级关系；信息纵向流通快，管理费

5、用低；有利于培训下属人员；被管理者容易获得满足感。缺陷：不利于监视下级；增 加了同级间沟通联络的困难。7挺拔构造的优缺陷 挺拔构造具有管理严密，分工巧致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是由于，层次越多，需求从事管理的人员越多，彼此之间的协调任务也急剧添加，相互扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所破费的设备与开支，所耗费的时间与精神也自然添加。管理层次添加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要务虚现的目的，所制定的政策与方案，不是下层不能了解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易呵斥一个单位整体性

6、的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与发明性。 二、管理宽度的含义 1管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监视、管理其直接下属的人数。2影响管理宽度的要素(1)管理者与其下属双方的才干；(2)面对问题的种类；(3)组织沟通的类型及方法；(4)授权；(5)方案；(6)组织的稳定性也影响着管理宽度。3格拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数添加时，管理者和下属间能够存在的相互关系将以几何级数添加。 第四节组织构造的类型 一、直线型组织构造直线型组织构造又称单线型组织构造。它是最早运用的一种构造类型，也是最为简单的一种类型。1优点。直线型组织构造的优点是构造比较简单，一切的人都明白他们应向谁

7、报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因此做出决议能够比较容易和迅速。2缺陷。直线型组织构造的缺陷是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，一切管理职能都集中由一个人承当，是比较困难的。3直线型组织构造普通只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或运用于现场作业管理。二、职能型组织构造1职能型组织构造又称为多线性组、织构造，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理方法来替代直线型的全能管理者。2在实践任务中，不存在纯粹的职能型组织构造。三、直线顾问型组织构造1特点：(1)按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行一致指挥。

8、(2)这种组织构造把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是顾问部门和人员。(3)这种组织构造实行高度集权。2优点。各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为顾问和助手，因此可以对本部进展有效管理，以顺应现代管理任务比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员一致指挥，这就满足了现代组织活动需求一致指挥和实行严厉的责任制度的要求。3缺陷。下级部门的自动性和积极性的发扬遭到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各顾问部门和直线指挥部门之间的目的不一致，容易产生矛盾，使上层主管的协调任务量大；难于从组织内部培育熟习全面情况的管理人员；整个组织系统的适宜性较差，因陈

9、守旧，对新情况不能作出及时的反响。四、直线职能顾问型组织构造直线职能顾问型组织构造结合了直线顾问型组织及职能组织的特点。五、事业部制组织构造(1)事业部组织构造又称为“斯隆构造。(2)分权的事业部制的管理原那么是“集中政策，分散运营。六、矩阵构造1优点。灵敏性、顺应性强。2缺陷。稳定性较差。 第九章组织中的职权配置 第三节集权与分权 一、集权与分权的含义集权意味着权益集中到较高的管理层次；分权那么表示职权分散到整个组织中。二、集权与分权的标志与特点1衡量集权与分权程度的标志。普通说来，集权或分权的程度，经常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。(1)决策的数目；(2)决策的重要性及其影响面；

10、(3)决策审批手续的简繁。集权制与分权制 集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种指点方式。其普通特征有：运营决策权大多集中在高层指点，中下层只需日常的决策权限；对下级控制较多；一致运营；一致核算。分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目 标为限；在一致规划下可独立运营；实行独立核算，有一定的财务支配权。三、影响集权与分权的要素 1决策的重要性；2高层主管对一致性的方针政策的偏好；3组织的规模；4组织的历史；5最高主管的人生观；6获取管理人才的难易程度；7手段；8营运的分散化；9组织的变动程度；10外界环境的影

11、响。第五节委员会管理一、委员会管理的利弊 1假设组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权益分散到一个集体中去，即为委员会管理。2委员会管理的优点：(1)集思广益；(2)协调；(3)防止职权过于集中；(4)下级参与管理；(5)加强沟通；(6)代表集团利益；(7)有利于管理者的生长；3委员会管理的缺陷：(1)耗费时间和本钱高；(2)妥协与犹疑不决；(3)职责分别；(4)一个人或少数人占支配位置。 二、委员会管理与个人管理效果的比较：个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面，前者更有效三、董事会董事会的主要职能是：(1)受托管理；(2)决策企业公司的目的；(3)

12、挑选总经理；(4)核实方案与检查成果；(5)同意预算；(6)维持公司长期稳定；(7)决议利润分配；(8)经过有见解的咨询来检查方案与运营情况。 第十章组织变革 第一节组织变革的含义 一、组织变革的动因、认识和领域1组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。2组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。3管理者所能变革的领域或对象 二、应对变革中的抵抗和阻力 1组织变革不可防止地会遭到人们的抵抗和反对。这种抵抗或反对的缘由普通来自三个方面，即：对于不确定性的恐惧；对于能够失去个人利益的恐惧；不以为变革符合组织的最正确利益。顾客的要求属于支持变革的

13、力量。 2通常有如下一些减少阻力的方法：(1)确保达成共同的变革愿景；(2)沟通变革的目的和重要性；(3)认识到变革的心情影响；(4)了解变革的各方面影响；(5)沟通即将变革和不会变革的部分；(6)树立理想的行为方式；(7)提供有效的反响、合理的报酬以及适当的结果；(8)对阻力做出一致的反响；(9)灵敏、耐心和支持。三、指点者在变革中的作用指点者在变革中的作用无疑是至关重要的。1一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的指点者。这种指点者普通具有比较外向的个性，他们的超凡魅力普通来说更容易激发人们的热情。2有一些指点者可以持之以恒地关注问题的重点，并擅长以方案得当的方法来处置问题。3要

14、使变革顺利进展并获得胜利，变革的推进者就必需充溢自信，并具有剧烈的个人动力，但同时还必需有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。4高层管理者必需清楚本人的使命之所在，他们必需与中低层管理者有所区别，必需认识到“事必躬亲并非美德。第十一章人员配备任务概述 第二节人员配备的原理一、职务要求明确原理 1职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者任务的质量也就越有保证。2主管人员配备的根据是职务的要求。二、责权益一致原理责权益一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目的的实现，就越是要使管理者的责权益相一致。三、公开竞争原理1公开竞争原理属于人员配备原理

15、。2公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理程度，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。四、用人之长原理1用人之长原理，是指管理者越是处在最能发扬其才干的职位上，就越能使组织得到最大的收益2美国管理学家德鲁克曾经说过：“倘假设要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。诠释了用人之长原理。五、不断培育原理不断培育原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承当的职务，就越是需求他们去不断地接受培训和进展自我培育。六、明确职务的方法1目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距断定法等。2评价基层一级管理职位时可以选择作为职务系数的工程有：教育程度、阅历、智力和膂力、责任和

16、任务条件。3适宜评价任何一种职位，特别对管理者职位来说最有创建和最有出路的方法之一，就是“时距断定法。第十二章管理人员的选聘、考评和培训 第一节管理人员的选聘一、选聘的条件 1总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化要求。2详细说来，就是要看候选人能否具有管理愿望，能否具有管理才干或管理的身手。3管理愿望。胜利地履行管理职能最根本的要求就是剧烈的管理愿望。4管理才干。所谓管理才干，也就是指完成管理活动的身手。二、选聘的方式 1选拔管理者的方式，可思索从内部提升，也可思索从外部招聘。但不论是从内部提升，还是外部招聘，都要鼓励公开竞争。2内部提升是指从组织内部提拔那

17、些可以胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。3从外部招聘。三、选聘应留意的问题 1选聘的条件要适当；2主持选聘的人员应具有较高的素质和才干，并且具有伯乐式的慧眼；3留意候选人的潜在才干；4正确对待文凭与程度的关系；5敢于启用年轻人。 第十三章指点任务概述 第二节指点任务的原理 一、指明目的原理指明目的原理，是指指点任务越是能使全体人员明确了解组织的目的，那么人们为实现组织目的所做的奉献就会越大。二、目的协调原理目的协调原理，是指个人目的与组织目的能获得协调一致，人们的行为就会趋向一致，从而为实现组织目的所获得的效率就会越高，效果就会越好。三、命令一致原理1命令一致原理，是指管理者在实现目的过程

18、中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，指点与被指点双方对最终成果的责任感也就越大。2命令一致原理强调上级主管所发布的命令、指示不能相互矛盾、抵触，更不能“朝令夕改。四、直接纳理原理直接纳理原理，是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而指点任务就会更加有效。五、沟通管理沟通管理，是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。六、鼓励原理鼓励原理，是指管理者越是可以了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是可以调动下属的积极性，使之能为实现组织的目的作出更大的奉献。 第三节有关指点的实际一、指点性格实际1研讨有关指

19、点问题的实际可以归结为三大类：即指点的性格实际，指点行为实际和指点权变实际。2指点性格实际以为，有效的指点者可以从指点者个人的性格特征中识别。二、指点行为实际1指点延续流。(1)美国的坦南鲍姆和施米特提出了指点延续流。(2)指点延续流的倡导者以为一个适宜的指点方法取决于环境和个性。 2利克特的四种管理方式：利克特的管理方式以为，极有成就的管理者普通采用的管理方法是集体参与。(1)“利用的命令的方法；(2)“温暖命令式的方法；(3)为“商议式的方法；(4)“集体参与的方法。3四分图实际是美国俄亥俄州立大学指点行为研讨者提出来的。 4管理方格图 是由布莱克和穆登于1964年设计出来的。在方格图上，

20、布莱克和穆登提出了四种根本的极端类型方式：1.1型管理(或称“贫乏型管理)是管理者极少关怀人或消费。9.9型管理(或称战斗集体型管理)是管理者无论对人员还是对消费都表现出最大能够的关怀。他们把组织的需求与个人的需求严密地结合起来，是真正的“集体的主管者。1.9型管理(或称“乡村俱乐部型的管理)，是指管理者极少或根本不关怀消费，他们是关怀人。9.1型管理(或称“独裁的、重担务型的管理)，这类指点以仅仅关怀促成一种高效率的运营活动，而对人那么几乎或根本不关怀，他们的指点是极其独断的。利用这四种极端的管理类型，可把每一种管理技术、方法或方式放置在方格图中的某个位置。 第十四章团队 第一节团队的含义一

21、、团队的概念1团队是指完成相互依存的义务，实现共同使命的一群人。2早在20世纪50年代，日本企业在实施全面质量管理的活动中就包含了所谓的QC(QualityCircle)一一种带有自发性质的质量改良团队，并逐渐构成了有目的、程序、有方法的质量改良团队。二、团队给组织带来的益处 概括起来团队活动给组织带来的益处包括以下方面：1协同过程设计或问题处理；2客观分析困难和时机；3促进跨职能的沟通了解；4质量和劳动消费率的提高；5更大的创新；6运营本钱的减少；7添加对组织使命的承诺；8对变化更灵敏的反响；9人员离任流动率及缺勤率的降低等。三、团队给个人带来的益处经过团队活动，个人也会有所收获，包括：1问

22、题处理技艺的提高；2个人交往才干的提高；3对业务过程了解的加深；4培育未来指点角色的新技艺；5任务生活质量的提高；6满足感和认同感；7觉得本人参与团队完成的事情远远大于个人所能等。第十五章沟通 第二节沟通的类型一、正式沟通 正式沟通普通指在组织系统内，根据组织明文规定的原那么进展的信息传送与交流。1正式沟通的优缺陷。(1)正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于严密，可以使信息沟通坚持权威性。重要的音讯和文件的传达，组织的决策等，普通都采取这种方式。(2)正式沟通的缺陷在于，由于依托组织系统层层传送，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的能够。2正式沟通有下向、上

23、向、横向、外向沟通等几种方式。 3正式沟通几种详细的沟通形状的特点：(1)链式沟通。在这个网络中，信息经层层传送，挑选，容易失真，各个信息传送者所接纳的信息差别很大，平均称心程度有较大差距。(2)环式沟通。在这个网络中，组织的集中化程度和指点人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的称心度，组织士气高昂。假设在组织中需求发明出一种高昂的士气来实现组织目的，环式沟通是一种行之有效的措施。(3)Y式沟通。在组织中，这一网络大体相当于组织指点，秘书班子再到下级主管人员或普通成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，处理问题速度快，组织中指点人员预测程度较高。(4)轮式沟通。在组织中，大体相当于一个主管指点直接纳理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，处理问题的速度快。(5)全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。二、非正式沟通 1所谓非正式沟通是指经过正式组织途径以外的信息流通方式。2非正式沟通的优点：沟通方式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻。非正式沟通可以发扬作用的根底是组织中良好的人际关系。其缺陷表如今：非正式沟通难于控制，传送的信息不确切，容易失真，而且，它能够导致小集团、小圈子，影响组