中小企业战略管理第三章ppt课件

1、第三章 中小企业中心专长培育战略 1、中心专长概略2、中心专长的评价3、中心专长的培育战略1、中心专长概略一、中心专长的概念1、中心专长产生的背景1990年由美国战略管理学家普哈拉德Prahalad和哈默Hamel最早提出。是指企业内部经过整合的知识和技艺，其可以更好地协调各方面的资源，满足客户特定的利益。一反新古典和新制度经济学的高利润来自外部的市场力量，以为企业内生的竞争优势更重要。中心竞争力的断定规范：市场认可；属客户的特定利益；竞争对手难以模拟和替代。2、中心专长的内涵也叫中心竞争力或中心才干，是一种制度化的相互依存、相互联络的知识体系，是企业获取战略性资源、并用其为顾客提供比竞争对手

2、更具价值的产品和效力的才干。这种战略资源本质上具有垄断性和独享性。例：肇庆鼎湖山脚的别墅提供的免票信息、上山道路、各食店的口味、口碑等；国际青年旅社中心专长可表如今技术才干、营销才干、品牌笼统、效力、消费才干、管理程度、决策才干、回应才干等很多方面。二、中心专长的特点风格的构成韦伯学术特点为例1、延展性可延展至多种产品或效力、延伸到多个市场。2、耐久性可提供耐久的利润。3、独特性开展中长期积淀的优势，很难被随便占有或转移。4、二重性既是企业的个性风格，也意味着灵敏度遭到影响。5、价值性及价值的难以评价性客户自能从运用这种产品或效力中感受其价值，难以给予客观定价。6、普遍模糊性难以被竞争对手识别

3、和模拟。7、相互关联性与企业的人、财、物整合和相互作用关系很大。8、历史依存性9、学习积累性10、不可复原性不可逆投资11、价值可变性既强大，有脆弱三、中心专长的战略功能1、是企业整体实力的集中反映是企业长期实际中培育出的以静制动、以不变应万变的才干。2、是企业多元化开展的中心根底长袖善舞、流光溢彩3、是企业长期积累的结果是企业阅历和知识的内化，难以模拟和替代。4、中心专长位置的检验1谁拥有中心专长？2中心专长的耐久性如何？3中心专长的可转移性如何？4中心专长的可模拟性如何？四、中心专长与继续竞争优势的关系中心专长是企业的内在资源，继续竞争优势是企业中心专长在市场上的外在表现。例：谭木匠“我善

4、治木，以市场成果彰显中心专长中心知识运作程度中心产品或效力中心知识：对特定的商务而言的独一无二的专长或技术。运作才干或程度：提供高质量、高效率产品或效力的才干。中心产品：中心知识和专长的载体。2、中心专长的评价一、定性评价方法1、企业的四个关键点评价具有何种出众技艺；优势能够坚持多久；中心专长能够发明多少实践价值；进展要素组合的才干如何；2、企业的五大竞争力目的评价产品开发才干技术配备才干制造才干企业管理才干销售和效力才干3、国家确定的特定目的工程评价略4、八大经济技术才干评价能否给顾客带来长期利益；能否在同行中坚持长期领先；能否长期超越同行业平均利润程度；能否具备现有产品组合中的关键产品、关

5、键技术或关键性的运营管理才干；能否为同行和公众以为优秀；产品和技术能否随便被其他企业模拟和替代；产品能否有很大的延展空间和捕获新商机的潜力；能否不断研发出长寿型新产品；二、定量评价方法1、机械工业部专家组设计的九项评价目的略2、财政部统计评价司设计的八项评价目的略3、企业中心专长的“五大资产和“四大技术评价五大资产：财务、人力、信誉、信息、专利四大技术：开发、制造、管理、营销3、中心专长的培育战略一、战略步骤1、规划中心专长企业的资源、力量有限，必需确定重点的施力领域。1中心专长的能够变量略2矩阵图分析“填空：企业现有的中心专长、产品或效力在现有市场的组合。“10年后第一：应培育哪些新的中心专

6、长才干使企业在510年后被顾客视为第一流的供应者？“白色地带：不属于如今企业市场范围的商机。“机不可失：与企业现有市场位置和中心专长没有关联的商机。10年后第一：坚持并扩展现有优势需培育的新中心专长。填空：企业现有的中心专长、产品或效力在现有市场的组合。白色地带：不属于如今企业市场范围的商机。但现有中心专长有在新市场运用的潜力。机不可失：与企业现有市场位置或中心专长没有关联的商机。新中心专长 现有中心专长 现有市场 新市场3规划中心专长要明确的重点问题目的：进入或捍卫什么领域，占领什么市场；方向：掌握什么关键技术，建什么中心技术体系；途径：经过什么方式构成中心专长？2、以中心技术体系为根底表现

7、为在一定的技术、消费、组织、市场约束之下，支配该企业创新的产品设计，以及实现该设计的技术和管理等。1技术开发本钱降低2创新产品的实现本钱降低3易构成创新产品集群3、整合中心才干以一种或几种关键的中心才干为主导，把假设干有关的技艺有机组合起来，由此呵斥中心才干的整合。构成1+12的增值效应。1程序整合例：美国电子产品售后放在印度2技术整合例：3D电影技术复合两种或两种以上技术结合在一个系统里。技术交融结合两种或两种以上技术开创出新技术。3并购交融例：联想收买IBM的THINKPAD二、方法1、演化法与技术整合先确定企业的中心才干目的，围绕目的对现有资源进展整合和变革，以培育企业的中心才干。物理式

8、的技术复合化学式的技术交融技术功能性组合不限于企业内部，而是发生在企业与上下游环节之间2、蕴育法与自学习机制以企业研发部门为根底，组成工程团队，针对特定目的制定开发方案。例：华工学生开发手机游戏软件抽签，获工程投资支持蕴育法要求企业具有较强的学习才干1能系统地提出问题、分析问题和处理问题2注重实验和阅历积累3依托企业或行业实力，便于产生知识溢出效应4有共享认识、有合同保证，便于知识传播与普及3、兼并法与知识战略联盟借助外部获得中心才干。兼并法：以购并方式获得中心才干。横向兼并：兼并同类型企业，以获得从前没有的优势。纵向兼并，即纵向一体化：前向购并购并下游企业如发动机消费企业购并汽车制造厂商；后向购并购并上游企业钢铁企业购并铁矿开采企业。知识战略联盟例：电视上的选秀、征婚节目的雷同性战略联盟企业间的网络化系统，优点是能使企业在运营活动中充分利用外部规模经济。如利用盟友关系低本钱地调用技术、阅历、人力、资金等。现有的战略联盟除了强调调用上述有形资源外，更加强调相互间的学习和隐性知识的感染。三、中心专长的管理1识别判别企业的优势、优势、才干、资源和竞争对手的差距等，确定企业需求培育的中心专长及支持要素。2规划何种目的；何种措施3培育4维护5中心技术的管理和加强6不断创新中实现有效的差别化和低本钱7管