第3章物流企业战略管理(上)课件

1、第3章上 企业战略管理第一节：企业战略概述第二节：物流企业战略规划过程第三节：战略环境分析第四节：企业战略选择1第一节 概述有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理21企业战略的本质与特征3本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略特征：全局

2、性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性4企业战略的特征全局性长远性竞争性纲领性相对稳定性5企业战术战略策略6战略与战术战略战术高效低效有效无效兴旺很快倒闭幸存逐渐衰落72企业战略的结构与任务81、企业的战略结构根据企业所从事业务的多少，企业的战略结构可分为业务多元化的战略结构与单一业务的战略结构。9业务多元化的战略结构图运作战略经营战略公司战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者职能层次的管理者运作层次的管理者10单一业务的战略结构图职能战略经营战略运作战略主管经理职能经理运作经理112、战略的五项任务2345制定战略展望和业务使命设置目标体系制定战略完成目标执行和实施制定的战略业绩评

3、估、监测发展态势，进行调整在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革与改善在必要时进行变革与改善在必要时循环到任务1、2、3、41123、战略的内容公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个方面的问题：做什么业务？怎样去发展这些业务？公司战略的侧重点：企业使命的制定战略经营单元的划分及战略事业的发展规划关键的战略经营单元的战略目标13多元化公司的战略内容界定一家公司的战略的各种行动及业务策略的运用模式采取行动对变化的行业环境做出反应采取行动加强公司的资源基础和竞争能力努力拓宽、缩减产品线，改变产品设计，改善产品

4、质量等采取措施改变地理覆盖区域采取防卫性行动反击竞争对手的行业，抵御外部威胁充分利用新的机会采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地位，确保竞争优势采取一定的行动和策略来界定公司管理研究与开发、生产、市场营销管理活动的方式采取行动同一家竞争对手合并或并购它，同某行业参与者建立战略联盟或者进行紧密合作多元化14制造战略营销战略研究与开发战略人力资源战略财务战略专业化公司的战略内容经营战略对变化环境的反应基本的竞争方式确保竞争优势的行动地理覆盖范围，纵向一体化的方法同其他公司或组织建立合作伙伴关系和战略联盟154、战略管理的主体企业高层管理者经营单位管理者职能部门管理者战略管理的主体165、企业战

5、略的制定战略决策战略咨询战略提出战略调查17第二节 企业战略管理过程18一、企业战略管理过程 企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。19战略管理的过程模型实施外部分析确立企业使命制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析反馈战略实施战略评价战略制定反馈20战略管理根本任务根据内外环境分析, 解决拟做什么, 即战略的根本任务。制定、实施和评价拟做。拟做想做敢做能做可做该做 业务选择和发展战略 竞争优势战略 竞争互动战略21二、 远景和使命陈述 核心价值观 核心意识形态 核心目标 远景和使命陈述 l0一30年的宏伟、大胆、 有难度

6、的目标(BHAG) 远景展望 生动逼真的描述22第三节 战略环境分析23一、 外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。 外部一般环境政治环境社会环境经济环境技术环境自然环境24二、 行业环境 1、行业竞争结构分析2、行业内战略群分析251、行业竞争结构分析一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，图33 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。26

7、图3-3 驱动行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁27行业内现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究 现有竞争对手研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手动向研究28竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。 基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。 反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。 29主要竞争对手研究 主要竞争对手研究主要比较不

8、同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因；主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略 ；30竞争对手发展动向研究 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。 31入侵者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复估计的因素影响行业对入侵者报复能力的因素行业进入扼制价格32影响行业进入障碍的因素 规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 33 影响行业

9、对入侵者报复能力的因素 行业所处的发展阶段 行业的集中程度 行业的退出障碍 34影响入侵者对报复估计的因素 行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计 35行业进入扼制价格 行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平 ；进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期 ；如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图 。36替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 ；在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容

10、易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品 ；37买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。； 买方的讨价还价能力影响因素 ；38 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量或集中购买 ；买方这一业务在其购买额中的份额大小 ；产品或服务是否具有价格合理的替代品 ；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入； 买方是否采取“后向一体化” ；买方行业获利状况 ；买方对产品是

11、否具有充分信息 ；39供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化” 40三、竞争对手 竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 ；竞争对手的辨识；竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。 竞争对手分析的基本框架 41竞争对手的辨识 不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企

12、业；进入本行业可以产生明显的协同效应(synergic effect)的企业；因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 42竞争对手分析的基本框架 图35 ；该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标(future goals)和对手关于自身和行业的假设(assumptions)；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略(current strategy)和对手的能力(capabilities) 43未来目标企业各层级和各方面 现行战略对手现在是如何竞争的假设关于自身和行业的 能力 实力与不足 竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗

13、？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复图3544 四、 企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(value chain)分析法；45“价值链”(value chain)分析法图3-6；根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)两类。 46图3-6 企业基础设施人力资源管理技术开发 采购内

14、部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售 服务利润利润辅助活动基本活动47基本活动 内部后勤(inbound logistics)生产作业(operations)外部后勤(outbound logistics)，市场营销和销售(marketing and sales) 服务(service)评价企业的基本价值活动 48 辅助活动 企业基础设施(firm infrastructure)人力资源管理(human resource management) 技术开发(technology development) 采购(procurement)评价企业的辅助价值活动 49第四节：战略选择 战略选择(Str

15、ategy Selecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。50一、三种基本战略姿态成本领先战略特色优势战略目标集聚战略51二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略企业核心能力必须通过的三项检验 ；只有核心能力才能创造持续的动态的竞争优势 ；核心能力可以在企业内扩张，也可以在企业间扩张 ；核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则 ；52企业核心能力必须通过的三项检验用户价值(customer value) 独特性 (competitor differentiation) 延展性(gateway to new markets) 53三、防御性战略 在企业

16、成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长 ；常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式 ； 防御性战略选择原则 ；54战略要素组合 战略组合6要素；战略组合6要素之间的关系.55战略环境 战略思想 战略目标 战略重点 战略阶段 战略对策 战略组合6要素56战略环境 对企业外部的国际与国内环境，宏观、中观和微观环境进行分析，确定公司面临的机遇与风险；对公司内部环境进行分析，确定公司的优势与劣势，并采用描绘法、评价法、十字图形法，重点分析法等进行综合分析 ；57战略思想(或战略理念) 正确的战略思想是反复战略思维的结果；战略思维是战略理论、战略分析、战略判断、战略推理的动态活动过程，所形成的战略思想必须具有本公司的特色； 58战略目标 公司战略目标由定性目标和定量目标、总战略目标、职能战略目标，分公司分战略目标等组成 ；目标具有同步性和配套性，并形成目标体系 ；59战略重点 战略重点是指能带动全局的重大而薄弱的核心项目、关键部位、主要矛盾。战略重点对战略起着“一招不慎，全盘皆输”的举足轻重的作用60战略阶段 战略具有长期性，必须根据战略全过程中任务量大小，难易程度、形势变化，时间长短划分为各战略阶段；各阶段既有相对独立