绩效管理(师讲座)ppt课件

1、绩效管理讲座企业指点力与鼓励机制的构建.沈登学教授简介知识构造： 1. 大学本科所学专业：工程管理； 2. 硕士所学专业：心思学，个性与 管理心思学； 3. 博士所学专业：人力资源管理与 组织行为。可生成的内容以及情况.四川大学心思安康研讨所管理心思学 室主任 四川经济干部学院兼职教授 成都信息工学院人力资源与心思运用 研讨所所长 中国心思学会会员 国际行为研讨学会会员 接受各家媒体采访. 著有： 、 各类论文近100篇.人力资源管理系统图企业战略目的职位轮廓人力资源规划人员招聘参数绩效管理职位评价绩效目的的构成薪酬体系培训与开发.某企业员工的薪酬由根本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进

2、展了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬情况与市场薪酬调查结果进展了比较，其各个薪酬等级的根本工资及薪酬总和与市场平均薪酬程度的比较结果见图.一、人力资源管理中的中心思念1. 人本管理2. 合理配置人尽其才3. 提高人的任务生活质量4. 协调协作，团队精神以人为中心尊重人的士气尊重人的热情.1. 管理实际的的演化 “工具人大棒式管理 “经济人定额管理 “社会人人际关系管理 “自动人人本管理 “复杂人权变管理.3. 人力资源管理4. 人力资本：具有经济价值的个人知识、阅历、阅历、技巧和才干5. 人才测评 人格、才干、素质量的管理质的管理(人的心思行为的管理)EPQ16PFMMPACPA.几个社会问题积

3、极性低有身手的感压制想跳槽执行力差.改错题此题共2题，每题5分，共10分 1、绩效考评方法在实践运用中，能够出现以下各种偏误：分布误差，包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应：晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点替代时段的景象：个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响；优先效应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价：近期效应，是指考评者根据受评者最初的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价；后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 请指出上述描画存在的5处错误，并加以矫正。5分.一、根本理

4、念和认识二、根本方法三、几个重要环节.绩效管理在HR体系中的位置薪资制度提升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩 效 管 理.绩效评价中常见的人为偏向晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心思绩 效 管 理.战略目的体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好要到达南方的长期目的，我们应该制定一套目的体系指引我们的日常任务按时间分解长期目的按空间分解长期目的按要素分解长期目的2002 年我们应该到达什么目的？2003 年我们应该到达什么目的？2004 年我们应该到达什么目的？行

5、政中心的目的是什么？营销中心的目的是什么？品管部的目的是什么？消费中心的目的是什么？我们应该建立什么样的组织构造？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完好性配合性系统分析，整合执行战略目的体系的胜利原那么：系统、完好、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目的管理体系.目的管理体系制定是一个明确怎样达致目的的过程企业目的体系关系表示图战术目的体系年度目的中期战略目的长期战略目的企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目的体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目的逐渐明晰化、目的化4、执行、考核时段逐渐减少.公司目的各部门目的

6、运营运作单位目的职能部门下各单位目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法信息反响 目的修正个人目的实施考核.组织目的的使命： 激发和影响职工的行为，把企业的目的变成每个职工本人的需求，把企业的利益与满足职工个人的需求巧妙地结合起来，使职工自愿地为企业效能，并经过不断地鼓励，维持和延续这种行为的目的导向。.鼓励机制的建立1.绩效考核2.薪酬设计3.调查了解需求.几个公式引荐：1.新增工资=添加基数(岗位系数+技艺系数+年工系数+)业绩 S=Q(+)W2.技艺 = 适用率技艺率效率.绩效考评实施过程与方法目的设计任务目的行为绩效过程监控鼓励、反响、辅导实施考核任务表现与薪酬挂钩鼓励开展薪酬开

7、展.绩效评价的来历绩效评价系统的开创人是苏格兰企业家罗伯特欧文Robert Owen。19世纪初，为了检查他手下雇员的“坏表现，欧文在机器上安装了一块周围分别用白、黄、蓝、黑4种颜色涂成的木板。每天将对应于任务表现的颜色转向通道，以此反映工人前一天的消费。其中，黑色表示差，蓝色意味着普通平均，黄色表示良好，而白色代表优秀。 .绩效评价是“知人的主要手段，而“知人是用人的主要前提和根据，即绩效评价是人力资源管理与开发的手段、前提和根据。.人力资源绩效管理体系我们要达成什么目的？ (绩效目的制定)我们做得怎样了？(绩效评价)投资于人支持评价目的结果下一步? (不断鼓励和提升才有开展)我们需求什么样

8、的技艺? (技艺审计)我们如何去提高技艺? (个人与集体的开展方案).人力资源管理的四大机制牵引机制鼓励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推进力.1，定义从内涵上说就是对人与事的搭配进展评价，即对人及其任务情况进展评价，对人的任务结果，要经过评价表达人在组织中的相对价值或奉献程度。从外延上看，就是有目的、有组织地对日常任务中的人进展察看、积聚、分析和评价。普通说来，绩效考评是经过对照任务的目的或绩效的规范，采用科学的方法，评定员工个人和组织的任务目的完成情况、员工和组织的任务职责履行程度、员工个人的开展情况、组织的运转效率等，并将评定结果反响给员工与组织，提出相应的改良措施的过程。主要涉及

9、企业员工的思想品德、任务才干、任务态度、任务成果等方面德、能、勤、绩，这个过程可以起到检查及控制的作用。.问题：什么叫绩效？.才干素质态度行为员工业绩外部环境内部条件.德、能、勤、绩管理人员德精神和品格能组织和协调勤追求与态度绩结果与效果普通员工德精神和品格能才干和态度勤勤劳与努力绩结果与业绩.管理人员：“德公平、公正处置问题的精神开辟精神、不争权夺利的心态以公司为重、献身任务的精神关怀员工、协助下属开展的精神老实、自信、果断、勤劳的精神.管理人员：“能远见的预测才干出谋划策和决策的才干判别分析和处理问题的才干开发下属和激发潜能的才干有效进展沟通和了解的才干.管理人员：“勤勤于动脑筋思索问题、

10、出主意、想方法勤于深化现场，了解市场、产品和顾客勤于讨论任务和听取各方面的意见和建议勤于学习和了解信息，为单位和本人开展所用勤于遵纪守时，提高任务效率.管理人员：“绩不断努力添加利润、降低本钱的成果适时设立新目的，使组织不断开展的成果圆满、提早或按时完成义务的成果带着员工攻克难点、开源节流的成果.普通员工：“德热爱企业，以企业为家的精神服从管理，勇于提出建议的精神努力任务，不讨价讨价的精神开辟创新，处处思索本钱的精神团结互助，协调共处共进的精神.普通员工：“能了解意图，完成义务的才干独立任务，处理处置问题的才干自动进取，研讨分析问题的才干吃苦耐劳，延续作战的才干实干肯干，自动和巧干的才干.普通

11、员工：“勤勤于研讨业务、产品、消费问题勤于动脑，协助上级出主意，想方法勤于任务丰满，任务有序，守时守纪勤于用效率和效益要求本人的任务勤于参与组织的活动，与其他员工沟通.普通员工：“绩完成已定义务和超额完成义务的业绩完成上级暂时指派的义务为企业组织发明本钱效益的成果创新、开发新领域的业绩单位积累任务量和年递进的业绩.管理人员的才干基层管理人员中层管理人员高层管理人员.基层管理人员8种才干一 格级 能资 力管理不同员工的能力矛 盾 处 理 团 队 协 调影 响 力 /谈 判 能 力人力 资源 管理 能力基格本能资力语 言 沟 通 能 力写 作 能 力解 决 问 题 的 能 力.中层管理人员17种才

12、干基层管理人员的资历才干中级资历才干思想创新才干 内控与老实方案分析才干 财务管理才干建立同伴关系 技术管理才干根本资历才干 指点才干 人际关系才干 自主认识的才干.高层管理人员23种才干一级资历才干中级资历才干高级资历才干 远见的预测 准确的分析 果断的决策根本资历才干 灵敏性 果断性 技术才干.绩效考核的普通程序制定考核方案建立绩效考核目的体系确定评价方法进展绩效的分析评价绩效考核结果的反响 程序搜集信息资 料绩效考核结果的运 用.绩效考核的主要方法一、分级法排序法代表人物比较法两相比较法配对比较法强迫正态分布法强迫分配法二、清单考核法简单清单法加权总计评分清单法.三、量表考核法四、针对不

13、同考核者的考核方法主管考核法民意检验法360考核法评语法行为锚定评分法BARS .一、目的管理目的管理是由美国加州克莱蒙特研讨生著名的管理专家彼得德鲁克博士于1954年在一书中提出来的。“每一项任务都必需为到达总目的而展开。因此，衡量一个管理者能否称职，就要看他对总目的的奉献如何。目的管理是依托管理组织的上层人员和下层人员一同辨明他们的共同目的，根据每个管理人员对本人成果的料想来规定每个人的主要任务职责范围，并用这些价值规范来指点推进这个单位的任务，来评价它的每一个成员的奉献。目的管理也是一种有效的绩效评价方式。由于每个人都知道本人的目的，因此对本人完成目的的情况也很清楚。实行目的管理的目的在

14、于经过各级目的的制定、评价、鉴定、实现，激发全体成员的愿望和热情，使其发现本人为组织实现目的而任务的价值和责任，并在任务中实行“自我控制，从中得到满足感，更好地为实现组织的总目的作出本人的奉献。.二、岗位绩效指数化法被评估者姓名现任职务所属单位评估期间从 年 月至 年 月评估时间年 月 日原定目标设定要素目标难度达标情况努力程度外界影响 权重小计原定目标设定要求未完成完成超额完成不努力一般努力有利一般不利评价单位签章： 评价担任人签章：.知识技艺(W1)W1j(j=1,2)W 11: 知识程度W12: 技艺程度业绩(W2)W2j(j=1,2,5)W 21: 目的达成度W22: 任务质量W23:

15、 任务方法W24: 任务数量W25: 任务效率才干(W3)W3j(j=1,2,4)W 31: 了解力W32: 判别力W33: 方案力W34: 协调力表现(W4)W4j(j=1,2,4)W 31: 服从性W32: 协作性W33: 积极性W34: 责任性个性(W5) W5j(j=1)表现(W6)W6j(j=1,2,5)W 61: 人际关系W62: 协作精神W63: 个人涵养W64: 受职员尊重程度W65: 对公司态度绩效考核指标体系一级目的 二级目的.管理人员和技术人员考核的目的体系和权重体系管理人员的权重体系(Vi)指标体系(Wi)技术人员的权重体系(Vi)0.15知识技能0.300.30业绩0

16、.150.15表现0.200.15能力0.150.10个性0.100.15品德0.10vi=1vi=16161.举例阐明绩效考核中的目的体系及其权重体系一级指标权重二级指标权重三级指标权重思维能力（U1）0.4逻辑思维（U11）0.6理解能力（U111)0.3判断能力（U112)0.3决断能力（U113)0.4创造性思维（U12)0.4创造能力（U121)0.3计划能力（U122）0.4开发能力（U123）0.3从事工作能力（U2）0.6交际能力（U21)0.4表达能力（U211）0.4谈判能力（U212）0.4涉外能力（U213）0.2领导能力（U22)0.6组织能力（U221）0.4管理能

17、力（U222）0.3协调能力（U223）0.3.绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核以目的方案为根底，以业绩衡量规范/目的对绩效进展考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与规范，对员工的任务行为进展评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核偏重于对过去任务表现得的评价。.绩效考核与传统人事考核的区别续绩效考核强调结果导向，关注员工能否到达绩效目的，能否改善了实现绩效目的的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目的为导向，依托绩效目的的牵引和拉动促使员工实现绩效目的。 传统的人事考核更

18、具有威慑颜色。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动位置。.绩效考核与传统人事考核的区别续 人事考核 绩效考核 判别式 方案式 评价表 过程 寻觅错处 处理问题 得-失Win-Lose) 双赢Win-Win 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性.企业绩效考评中的十种错误做法把太多的时间浪费在绩效评价上，而不是花在绩效方案或继续不断的绩效交流上。 将员工进展比较。 忘了评价的目的在于提高，而不在于批判 以为某种评价表是客观的、不偏不倚的工具。 假设个人工资与绩效评价脱钩的话，就停顿评价。 经理人置信本人

19、可以准确地评价员工。取消或推迟评价会议。 衡量或评价小事 在评价的过程中让员工措手不及。 以为一切的员工、一切的任务都应该经过同样的程序、按照完全一致的方法来评价。.二、绩效考评任务程序.三、绩效考评效果的评价.绩效考评的根底1，实现目的的决心 管理者实施绩效管理，就必需首先明确希望到达的目的以及渴求的程度。 2，绩效分析 系统地搜集详细任务信息，用于开展绩效考评系统以及制定任务岗位职责 ；留意信息的种类、信息的来源、搜集信息的方法、搜集信息的时间以及经费等问题对于信息的影响 。 3，绩效丈量 用于绩效考评的丈量系统必需是有效度、信度和没有偏见的。 所谓的效度是指评价丈量的准确程度。信度是指所

20、得分数的稳定性或可靠性，主要表现为一个丈量过程中各工程的得分能否根本相符和两次丈量评价的分数能否前后根本一致。偏见是指社会某一特定的群体和被以为属于这一群体的个人特有的一种成见 。 .绩效考评原那么开放式评价考核原那么 公开、公平、公正；信息、资料准确原那么 ；信度和效度相一致的原那么 ；考核任务定期化、制度化原那么 。 .绩效管理实务操作一、绩效管理系统的设计二、绩效管理系统的有效运转三、绩效考评的方法.何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实践收益) + 能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工到达何种目的,和为什么要到达此种

21、目的达成的共识与承诺,以及促进员工获得优良绩效的管理过程绩效管理不但要调查衡量员工的最终劳动成果，还应注重员工在劳动过程中的表现；不但要调查劳动态度、行为和表现，还要研讨调查员工的潜质，即他的心思质量和才干素质，这是由于员工的任务业绩与劳动态度、才干素质和心思质量有极为亲密的内在联络，业绩是员工的最终劳动成果，才干和态度是员工业绩变化的内因和根据。P141.绩效管理的目的 三效笑： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛.绩效管理的三个偏重点绩效管理控制导向开展导向运营导向.偏重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人

22、人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高.控制导向的绩效管理简单排序完全由直接上级凭个人判别作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差.同简单比较法把人当作参照规范，要求任务的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三000李四100王五110赵六麻子111控制导向的绩效管理对偶比较.开展导向的绩效管理目的管理绩效管理循环考核绩效评价绩效面谈绩效审定结果运用经过沟通改良任务薪酬、奖金职务调整培训、教育 实施义务执行义务指点 岗位职责 组织目的方案义务确认权重确认目的&规范确认.开展导向的绩

23、效管理360度评价参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完好不同的评价者该当评价不同的方面关注改良而不是奖惩操作复杂，本钱高可结合其他考核方法.运营导向的绩效管理KPI要求明晰的岗位职责与任务流程首先必需明确任务产出适用于任务内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员新客户开发. 绩效管理绩效管理系统的设计一，绩效管理系统的设计 一绩效管理的预备阶段 二绩效管理实施阶段 三绩效管理考评阶段 四绩效管理总结阶段 五绩效管理运用开发阶段.一绩效管理的预备阶段1，明确绩效管理的参与者

24、上级考评、同级考评、下级考评、 自我考评、外人考评不同的参与者构成了种类不同的绩效考评类型详细考评人员的组成取决于：被考评者的考评类型、考评的目的、考评目的和规范2，绩效考评方法的选择 考评效标有：特征性效标、行为性效标、结果性效标思索以下三个重要的要素：管理本钱、任务适用性、任务适用性3，确定各类人员绩效考评要素目的和规范体系 绩效本身的特点：客观性 、实效性 、多因性 、多维性 、时效性4，对绩效管理的运转程序的要求 考评时间确实定、任务程序确实定.二绩效管理的实施阶段1，搜集信息与资料积累 2，绩效沟通与管理 留意：目的第一、方案第二、监视第三、指点第四.绩效管理的中心思想在于不断提升组

25、织和员工的绩效。.绩效管理是一个继续沟通的过程方案辅导检查报酬员工员工员工员工主管主管主管主管反响沟通反响沟通反响求助反响指点反响纠偏反响阐明反响改良反响鼓励.考评阶段的相关知识见P1461，员工绩效评审系统的功能2，公司员工申诉系统功能 考评阶段是绩效管理的重心。.四绩效管理的总结阶段见P1461，对企业绩效管理系统的全面诊断 绩效管理的最终目的是为了促进企业与员工的共同提高和开展。2，各个单位的主管该当履行的重要职责按期举行绩效管理总结会.绩效诊断的主要内容见P148对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评目的和规范体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的

26、诊断对企业组织的诊断.一考评参与者的培训与发动1，考评者的培训 主要培训内容：见P1512，思想和组织上的发动 “抓住两头，吃透中间：获得高层指点的全面支持、博得普通员工的了解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入.二绩效管理的面谈1，绩效面谈的预备任务 拟订面谈方案、搜集各种与绩效相关的信息资料留意：绩效面谈的种类绩效方案面谈、绩效指点面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈2，提高绩效面谈的有效性 留意采取有效的信息反响方式 有效绩效反呼应到达以下要求：1针对性；2真实性；3及时性；4自动性；5能动性.三绩效改良的方法1，分析任务绩效差距 目的比较法、程度比较法、横向比较法2，查明产生差距的缘由

27、见P157.个人才干任务表现企业外部环境：资源市场客户对手机遇挑战企业内部要素：资源组织文化人力资源制度心思条件：个性态度兴趣动机价值观认识论个人膂力条件：性别年龄智力才干阅历阅历.三、绩效考评的方法一行为导向型客观考评方法二行为导向型客观考评方法三结果导向型评价方法.一行为导向型客观考评方法1，陈列法：比较客观2，选择陈列法3，成对比较法4，强迫分布法.一行为导向型客观考评方法1陈列法陈列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工任务的整体表现按照优劣顺序依次陈列。有时为了提高其精度，也可以将任务内容作出适当分解，分项按照优良的顺序陈列，再要求总平均

28、的次顺序，作为绩效考评的最后结果。2选择陈列法选择陈列法也称交替陈列法，是简单陈列法的推行。选择陈列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心思，在一切员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别陈列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将一切员工按照优劣顺序全部陈列。.一行为导向型客观考评方法3强迫分布法强迫分布法也称硬性分布法。假设员工的任务行为和任务绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强迫分布到各个类别中，普通分五类。4成对比较法成对比

29、较法也叫配对比较法，两两比较法。根本顺序是：首先根据某中考评要素将左右参与考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进展排序；然后再根据下一个考评要素进展两两比较，得出本要素被考评者的陈列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者一切考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。.二行为导向型客观考评方法1，关键事件法2，行为锚定法3，行为察看法4，加权选择量表法.二行为导向型客观考评方法1关键事件法关键事件法法也叫重要事件法。在某些任务领域，员工完成任务义务中有效的任务行为导致了胜利，无效的任务导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的任务行为称之为“关键事件“考核者要记录

30、和察看这些关键事件，由于它们通常描画了员工的行为以及任务行为发生的详细背景条件。这样，在评定一个员工的任务行为时，就可以利用关键事件作为考评的目的和衡量的尺度。.二行为导向型客观考评方法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决议性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和运用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一同，经过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效程度，将绩效程度按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法任务步骤：1进展岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简约的描画

31、2建立绩效管理评价的等级，普通分为59级，将关键事件归并为假设干绩效目的，并给出确切定义3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最适宜的绩效要素几目的中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评目的体系；4审核绩效考评目的登记划分的正确性，由第二组人员将绩效目的中包含的重要事件有优到差，从高到低进展陈列5建立行为锚定法的考评体系。它的缺陷是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。.二行为导向型客观考评方法3行为察看法行为察看法也叫察看评价法，行为察看量表法，行为察看量表评价法。它是在关键事件发的根底上开展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的构造上有所不同。它不是首先确定任务行为处在何种程度上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一任务行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不1分，偶尔2分，有时3分，经常4分，总是5分。即可以对不同任务行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对任务绩效的重要程度赋予任务行为的不同权重，加权后再相加得到总分。.二行为导向型客观考评方法4加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现方式。详细的方式是用一系列的描画性语句分别列在量表中，作为考评者的