绩效考核体系研讨-深圳摩比ppt课件

1、基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨研讨内容绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指点原那么绩效管理体系的详细设计绩效管理体系的实施建议.绩效管理的含义和作用绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种使公司战略一致、延续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一同，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略坚持高度一致绩效考核PERFORMANCEMEASUREMENT是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT必不可分的组成部分之一，单独的绩效考核不能构成完好的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构

2、成一个完好的管理体系.绩效管理循环公司开展战略客户营运效力 设定绩效目的短期目的长期目的平衡记分卡确认绩效妨碍人员技术企业流程抑制绩效妨碍人员技术企业流程监控与考核平衡记分卡不测报告行动方案奖励与指点员工评价鼓励制度将企业运营方向转换为绩效规范启动实现绩效规范的行动根据绩效规范监控与考核什么是我们的妨碍？运用绩效管理影响员工行为确定运营方向.设定绩效目的设定绩效考核的目的和关键绩效目的(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和中心。 绩效管理的目的是根据企业的开展战略目的而制定的，从而确保经过绩效管理推进的部门及员工的行为可以与公司整体的开展目的相一致。 绩效管理目的包括短期目的和长期目的，同时公

3、司管理层需求定期对绩效管理的目的和目的进展定期审视，针对公司开展战略目的的修订和企业开展中存在的问题作出相应调整:关键绩效目的(KPIs)是量化的绩效衡量规范，用来监控向企业战略目的迈进的进程关键绩效目的(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键绩效目的(KPIs)的长期目的或短期目的，都是保证注重于企业的继续和突破性的改良绩效管理循环.绩效管理循环目的和方向沟通战略购买产品或效力的个人、团体和组织确定客户需求对于应获得何种成果以满足顾客需求的陈说确定战略目的直接影响目的实现的活动确定关键流程建立量化的目的以引导和监控期望结果确定关键绩效目的和目的值确定衡量方法.方案细化根据企业规划确保KPI与

4、战略目的一致确定资源需求根据资源配备检验初步目的值调整并拟定目的值绩效评价体系的根底环境：数据的报告、汇总与复核绩效管理最正确实际确定目的值回想企业战略目的计算KPI并建立基准绩效值获取有关的自创信息想象初步的目的值衡量目的值的可行性确定初步的目的值检验KPI特性测试：确保单个目的的有效性平衡测试：确保目的构成的平衡相互关系测试：防止整个体系中存在相互矛盾的目的草拟KPI确认公司的战略目的确认公司的关键流程设定适宜的KPI平衡计分卡为平衡各项考核目的，以期到达最大程度鼓励部门遵照公司的开展目的前进的目的，有必要采取“平衡计分卡的方法，即确定各项考核目的和详细考核目的的权重.2.确认绩效妨碍“确

5、认绩效妨碍是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。目前摩比公司在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的妨碍：公司部门的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未完全理顺，某些部门和机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算管理体系，导致绩效考核短少参照规范各部门和员工对绩效管理的概念、内容和措施短少了解，尚未完全接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现严密联络绩效管理循环.3. 抑制绩效妨碍“抑制绩效妨碍是针对发现的绩效管理的妨碍而采取相应的行动。为保证绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司的组织架构，调整理顺业务流程，明确各

6、部门的职责在整个公司范围内建立全面预算管理体系，为绩效考核提供参照规范加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工经过了解绩效管理的内容和详细措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的薪酬鼓励制度绩效管理循环.4.监控与考核根据绩效管理的目的，对实践的业绩表现进展衡量和评价，及时发现存在的问题和差距。绩效管理循环“鼓励与指点是绩效管理循环的最后一环，需求对绩效表现出色的部门或个人进展奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进展指点和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进展一定的调整，建立与绩效挂钩的鼓励制度

7、。鼓励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进展表扬，给予现金嘉奖或让员工享用额外的假期，让员工拥有股权等。5. 鼓励与指点.研讨内容绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指点原那么绩效管理体系的详细设计绩效管理体系的实施建议.什么是战略性绩效管理体系？建立在对未来共同愿景之上，协助公司一致管理思想和战略执行方向的管理手段，加强企业的决策才干经过一系列综合平衡的丈量目的，协助企业实现战略目的和运营方案绩效管理体系 一套有机整合的流程和系统，专注于建立、搜集、处置和监控绩效数据。.战略性绩效管理体系怎样协助企业实现其运营目的？能把企业的运营目的转化为详尽的，可丈量的规范能用量化的目

8、的追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能协助及时发现问题，鼓励继续的改良对达不到预期目的的实践绩效表现，分析缘由对公司的关键才干和需求改良的地方做到一目了然能评价流程改良的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的鼓励机制提供工具.业务流程KPI责任部门KPI责任个人KPI企业中心竞争才干责任部门竞争才干员工个人竞争才干管理流程KPI责任部门KPI责任部门KPI绩效管理目的是联络企业战略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在详细任务岗位上的员工看到个人的付出对企业胜利与失败的因果关系绩效管理目的是企业双向交流的机

9、制绩效管理目的是个人竞争才干和企业竞争才干提高的过程也是一条衔接企业目的和个人的纽带，将企业运营业绩同员工个人业绩严密相连.经过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和评价目的，这种系统是驱动业务和组织活动努力于提高企业绩效的关键点北大纵横管理咨询主张的战略性的绩效管理方法战略分析战略执行反响方案和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效考核个人目的设定鼓励体系员工开展战略性驱动组织的驱动业务的驱动.什么是平衡计分卡?平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实际阅历的根底上，建立的一套革命性管理系统。平衡计分卡是一种在整合

10、企业的战略目的和平衡绩效度量的根底上，抓住关键胜利要素、监控方案执行进度和提示未来绩效目的目的的管理系统平衡绩效目的战略运作方案使绩效衡量尺度和战略目的一致向公司的各个层面沟通企业目的将战略变成行动方案和相应目的值将公司目的转化成运营单位的目的鼓励方案的根底提示未来绩效目的的未来目的诊断性分析工具客户内部运营学习和生长财务.财务面客户面内部运营面学习和生长面适宜企业内外部用户运用的财务目的客户评价企业运用的目的对客户称心度影响最大的内部运营管理绩效目的在市场和企业内部继续创新和提高的才干什么是平衡计分卡的四个方面?.为什么公司需求平衡计分卡?向员工沟通公司业务战略以及相应的战略驱动要素，并指明

11、为了达成战略目的，员工需求集中其知识和技艺努力的方向协助管理层监控战略方案的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略方案经过对称心度、产品绩效和新产品开发的评价，促使业务单位将留意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需求、到达目的财务绩效所必需完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期开展必需建立的根底设备不能衡量的目的将会难以管理.平衡计分卡对其它企业职能领域有什么作用?公司的战略目的企业公司其它职能领域业务单位评价目的能否和客户需求一致在公司内部定义岗位和个人职责区分关键流程指出客户效力程度需求定义绩效目的反响目的达成情况使该单位的目的和公司目的

12、一致使该目的反映于运营方案和公司其他职能领域一同决议效力需求建立绩效目的提供反响.明确企业目的界定愿景要素构成战略找出关键胜利要素确定关键绩效目的假设构成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突那么调整战略基调设计平衡计分卡的流程如何?.通常是从四个方面来确定绩效:在设计平衡计分卡时有哪些思索点?这个组织应朝哪个方向走？愿景关键胜利要素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和生长面我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的目的来评价?我们需求在那些方面做得胜利?.如何界定适用于不同层面的平衡计分卡目的体系?Interface战略的不同层面运作面(客户)企业面(股东)目的的不同种类财务导向(汇总)非

13、财务(细节)董事会业务部门/功能部门业务单位企业团队和个人.研讨内容绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指点原那么绩效管理体系的详细设计绩效管理体系的实施建议.提升绩效管理的战略重要性，强化绩效管理与战略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目的能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目的建立全面平衡的绩效目的，除评价财务绩效的财务性目的外，对于企业在发明财务绩效过程中的“过程性目的，如内部营运，客户称心，组织学习等各目的也必需做明确的定义与规范来确保企业平衡地开展，而能继续地发明股东最大的附加价值掌握到达战略目的的各关键绩效目的KPI)，并了解各关键目的与战略目的间

14、的因果关系，使企业能借关键目的而到达最终的战略目的摩比整体绩效管理体系设计原那么绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的战略目的，确保各部门的绩效考核规范与公司总的目的协调一致，使企业每一分力量都用在最终目的的实现上.整合性的绩效管理体系战略面企业必需能透过绩效管理的过程和结果，不断地进展组织学习，以期透过了解绩效目的与战略目的间因果关系，到达改良战略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自战略目的由上而下绩效目的设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目的的考核和跟踪机制与流程设计严密联络，使绩效成果透明化，添加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动才干整合资源分配流程，如预算方案、人力

15、规划，使绩效目的有足够的财务、人力资源来完成目的完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来鼓励员工绩效强化组织间沟通，添加企业上下对绩效目的与成果的了解，以期加强向心力并发明更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技艺明晰定义绩效管理的重要单位及其角色发明企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必需能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化胜利的绩效管理体系必需求能整合绩效管理的战略面、流程面、组织文化面和信息技术面.结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面平衡计分卡(BalanceScorecard)财务性绩效目的可显示出战略和执行能否改善了公司利润。

16、典型的财务目的和盈利、生长及股东价值有关。财务性目的是普通企业常用於绩效考核的传统目的但是，不是一切的长期战略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对胜利关键要素的了解来协助本人对客户称心度、内部运营效率、创新和提高作出分析。这些最终在财务目的得到反映企业应以目的顾客和目的市场为方向，客户面的考核是检视满足中心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和战略诠释为详细的与客户相关的目的和要点客户最关怀的不外于五个方面：时间，质量，性能，效力和本钱。要使平衡计分卡有效地发扬作用，公司必需为这五个方面树立明晰的目的，然后将这些目的细化为详细的目的开展平衡计分卡的顺序，通常是在先制

17、定财务和客户方面的目的与目的后，才制定企业内部流程面的目的与目的，这个顺序使企业可以抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目的息息相关的流程以客户需求为根底而建立目的固然重要，但如何满足客户的需求那么对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户称心度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要才干以及为了坚持市场领先位置所需的关键技术，进而细化成各项目的关于学习与生长的目的为其他三个方面的宏大目的提供了根底架构，是驱使前述计分卡三个方面获得杰出成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为加强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必需投资于根底架构。学习和生长

18、的三个主要范畴：1)员工的才干；2)信息系统的才干；3)鼓励、授权与配合度。一个公司创新、提高和学习的才干与公司的价值息息相关。只需不断推出新产品，为客户发明价值及不断提高业务运作效率，公司才干胜利进入新的市场，提高股东收益传统的绩效目的新增的绩效目的除了要能有效地评价企业的财务成果外，绩效体系还必需可以评价实现这些财务目的时所需的客户、内部营运和学习的才干.传统财务目的体系的局限性传统财务目的存在以下局限性：只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动要素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地

19、将企业战略转化为内部过程和活动不能评价与鼓励企业的创新行为.目的间应有明确的因果关联平衡计分卡的开展过程中特别强调描画战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与生长面评价目的的完成而到达最终的财务目的学习与生长面员工消费力员工称心度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善消费流程改善客戶面客户称心度品牌市场价值财务面净资产收益率销售净利率总资产周转率后向目的先行目的(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)例如.由上而下的绩效目的建立从战略开展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、明晰定义的绩效目的，确保各组织之间的目的协调一致总经理分管副总子公

20、司担任人部门经理企业目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的财务性目的非财务性目的小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:消费单位与销售公司的财务目的、市场占有率)后向目的完成率(如:运转、营销、本钱等目的)先行目的完成率(如，依方案完成培训方案，如期完成财务报表等关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的例如.并非一切的绩效表现都应该遭到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对

21、战略目的起重要作用的考核目的对每一项考核要素而言，绩效目的不应过多在选择绩效目的时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和看长久“，看结果的和“看过程的“小范围的绩效和“全局的绩效绩效考核目的应该简明，与战略相关，以及可以度量:专注於目的的:与企业目的与战略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效目的可以量化的方式计算整合的:每一个目的都明确的定义与评价目的可沟通的:可以很容易地对内部/外部沟通或解释目的意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都遭到关键绩效目的的引导，努力一致地为目的效能可定期搜集结果:可依规范的周期搜集并统计进度绩效目的的制定原那么最重要的是要根

22、据下述原那么确定哪些绩效目的对企业实现整个企业的战略目的起着至关重要的作用绩效目的的特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的关键绩效目的中的SMART精明原那么Specific 详细描画Measurable 可以衡量的Achievable 可以经过努力实现的Result oriented 结果导向性的Timed 有时间性的.绩效目的的制定是绩效管理的开场而不是终了建立绩效管理体系和设定绩效目的设计一套与企业战略严密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目的，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改良为绩效目的的实现定期搜集绩效数据，分析

23、评价，查找达不到预期绩效目的的缘由，修正绩效目的或制定新的行动方案绩效总结与鼓励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体战略，有利于改善绩效表现。同时给予必需的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源开展为实现绩效目的而进展合理的资源配置和制定人力资源规划规划开展评价鼓励与支持绩效管理流程.研讨内容绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指点原那么绩效管理体系的详细设计绩效管理体系的实施建议.绩效目的:义务绩效、周边绩效和管理绩效义务绩效：在完成任务目的与义务的过程中所表达出的个人或部门的任务业绩，对义务绩效的考核是经过衡量任务实践结果与设定的任

24、务目的、义务之间的一致程度来实现。包括关键业绩目的KPI)与任务目的设定GS两个部分任务数量销售额、利润、本钱等等任务质量准确性、过失率、顾客称心度等等任务时效时限、进度调整等等周边绩效指向的是在达成职责和义务的过程中对任务业绩有影响的支持性要素，涉及任务责任心、效力认识、任务效率等多方面要素。通用维度：组织责任、沟通与协调、效力认识、纪律性部门：企业内外部客户的称心度评价管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性要素，涉及管理过程中的多方面要素。通用维度：方案组织指挥控制团队建立等.关键业绩目的KPI的定义和价值定义特点价值关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工

25、作业绩表现的量化指标基于对企业战略目标的分解有效反映关键业绩驱动要素反映业绩成果中可影响部分反映关键重点经营活动高层决定，并由受约者认同有力推动企业战略实现为业绩管理和上下级沟通提供客观基础使高层管理者了解企业最关键的经营活动情况使管理人员集中于对业绩有最大驱动力的关键经营活动使管理人员及时诊断经营中存在的问题，并采取行动.任务目的设定GS任务目的完效果果评价是由主管指点与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要任务及其效果，考核期终了由主管指点根据所设定的目的打分的方式。是对任务职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键任务义务完成情况的考核方法。.关键业绩目的KPI与任

26、务目的设定GS)的异同关键业绩指标工作目标设定共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作.4.1继续提高员工技艺程度4.2创建继续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工称心度4.4加强知识库共享程度3.1 提高技术创新程度3.2提高对市场渠道的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理

27、程度3.4提高客户关系管理程度3.5建立并继续改善公司流程和制度3.6提高职能管理程度3.7提高工程管理程度3.8真实保证公司战略目的的达成3.9提高员工任务程度3.10企业信息化运用程度3.11消费控制程度3.12提高渠道拓展程度2.1提高市场份额2.2提高客户称心度2.3建立良好的企业和品牌笼统2.4提高市场活动有效性1.1提高企业盈利程度1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务构造企业开展目的和战略从企业战略目的引伸而来的关键胜利要素财务客户内部营运学习与生长1234绩效管理体系的建立从企业开展战略开场，在财务、客户、内部营运、学习与生长四个方面展开，找出这些领域的关键胜利要素，最终确立

28、每个关键胜利要素的关键绩效目的.企业开展目的和战略提高净资产收益率提高企业盈利程度提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与生长方面控制合理的财务构造提高市场份额提高经销商称心度提高最终客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高客户盈利提高技术创新程度提高对市场的洞察力提高客户关系管理程度提高供应链管理程度建立并继续改善企业流程和制度提高职能管理程度继续提高员工技艺程度创建企业文化提高员工称心度提高运用系统的运用程度提高整体劳动消费率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4绩效目的在财务、客户、内部营运、学习与生长四个方面

29、存在着严密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目的和战略举例.关键胜利要素与关键绩效目的关键胜利要素 . . .是企业实现战略目的的关键领域反映了企业所期望到达的目的将企业的战略目的转化为明确的行动内容在关键胜利要素的根底上该当确认关键绩效目的。每一个关键绩效目的都是某一个关键胜利要素的最正确指示器，同时每一个关键胜利要素必需至少有一个关键绩效目的来描画关键绩效目的 . . .是用来评价目的达成的量化目的用来回答“如何评价胜利？.并根据这些不同层面的关键胜利要素，选择与之相顺应的关键绩效目的财务方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系图提高净资产收益率关键胜利要素净资产收益率关键绩效目的关

30、键胜利要素关键绩效目的提高企业盈利程度提高资产利用率控制合理的财务构造税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键胜利要素添加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效目的主要担任部门中心目的普通目的公司、销售大区财务部财务部公司、财务部门财务部现金利息归还才干提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部.添加客户价值和盈利程度提高市场份额提高客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高市场活动有效性市场份额客户称心度品牌认知度市场活动现场效果评价结果22

31、.12.22.32.4客户方面的关键胜利要素和绩效目的因果关系图中心目的普通目的关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的主要担任部门品牌市场价值产品认知度公司、销售大区、市场部公司、客户效力部、大区公司市场部市场部市场部.提高内部营运效率提高技术创新程度提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理程度提高客户关系管理程度建立并继续改善企业流程和制度提高职能管理程度公司战略目的完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键胜利要素和绩效目的因果关系举例中心目的普通目的关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的主要担任部门真实保证公司战略目的的达成提高员

32、工任务程度加强企业信息化运用程度3.83.103.11员工出勤率公司、企划部公司、企划部一切部门公司公司人均利润率人均销售收入公司战略报告评价结果一切部门提高工程管理程度3.7提高消费控制程度3.9.学习和生长方面的关键胜利要素和绩效目的因果关系举例继续提高员工技艺程度积极创建企业文化员工技艺提高率企业文化评分员工对培训方案的称心度员工培训时间数培训组织和课程称心度提出流程和制度合理化建议并被采用的数量公司范围的变革工程完成质量提高员工对培训方案的称心度确保员工参与适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反响体系继续提高公司范围内的变革工程完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.3

33、4.2.14.2.2中心目的普通目的关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的关键绩效目的主要担任部门提高员工称心度员工称心度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工4.34.3.1加强知识库共享程度知识共享程度打分有效知识奉献条数 提高员工知识奉献程度和知识利用程度4.44.4.1人事行政部人事行政部人事行政部企划部一切部门人事行政部人事行政部人事行政部知识利用程度 总经理、人事行政部.在完好四个层面的目的的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以作为目的设置GS)出现一切岗位商务部相关岗位行政部相关岗位质量部相关岗位一切岗位考核对象违反公司管理制度渠道缺货次数消防安保事故检验失误次

34、数出勤率扣分项相关岗位获得国家级、省级荣誉称号一切岗位告发违反公司制度行为的数量一切岗位提出流程和制度合理化建议数量考核对象加分项.举例阐明-人力资源部部长KPI目的.举例阐明-人力资源部部长GS目的.目的值确实定目的值是企业对未来绩效的期望经过设置绩效考核目的的目的值，可以推进企业的政策落实执行支持继续完善目的值应为企业的运作提供方向提供对员工的鼓励目的值的设置明晰清楚地传到达每一个担任的员工制定根据:历史数据行业最正确实际数据全面预算根底.周边绩效目的定义目的定义自动性能否自动与相关部门沟通，配合相关部门任务呼应时间其它部门提出合理任务协助要求时，能否安排本部门人员积极配合处理问题时间能否

35、调动本部门资源，尽快协助处理问题信息反响及时协助任务完成后，能否能及时将完成情况反响到要求协助部门效力质量其他部门对协助任务结果的称心度周边绩效指向的是在达成职责和义务的过程中对任务业绩有影响的支持性要素，涉及任务责任心、效力认识、任务效率等多方面要素。.周边绩效目的分类.管理绩效目的定义目的定义沟通效果能否与下属坚持良好的关系，经常与下属进展有效的沟通任务分配能否根据下属的个性和才干合理地分配任务并给予及时必要的指点下属开展能否关怀下属的本身开展，并经常提出改良的要求或建议管理力度能否可以严厉规范下属行为管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性要素，涉及管

36、理过程中的多方面要素。.管理绩效目的分类.绩效考核的后续任务奖励和业绩后续管理使人员注重适宜的事情鼓励人员发扬最大潜力物质认同事业时机非物质奖励现金奖励表扬业绩杰出者张榜公布业绩结果公开奖励提升放假渡假、游览聚餐等等不论是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的要素都是它所代表的认同和欣赏加薪.才干素质所包含的目的影响力指点才干沟通才干方案与执行才干专业知识和技艺判别决策才干才干素质人际才干.不同人员才干素质目的不同中高管理层普通人员工勤人员人际交往才干建立关系团队协作处理矛盾敏感性建立关系团队协作敏感性建立关系团队协作敏感性影响力团队开展压服力应变才干影响才干压服力影响才干指点才干评价反响和

37、训练授权鼓励建立期望责任管理沟通才干口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判别和决策才干战略思索创新才干处理问题才干推断评价才干决策才干创新才干处理问题才干推断评价才干处理问题才干方案和执行才干准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织准确性效率口头沟通倾听.专业知识和技艺的评价可以初步归纳为以下四大类业务技艺：掌握开展日常任务所需的信息搜集、分析和系统思想才干，以及一些业务技术和工具管理技艺：促进知识教授，为下级明晰职业开展道路，财务管理才干，组织才干等业务开展技艺：建立良好的客户关系，了解所处行业情况，适时向客户引见公司情况并拓展公司业务范围专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与本身业务

38、相联络的职能部门的知识.类别开展重点总额为100主要目的业务技艺50管理技艺30业务开展才干10专门知识10综合评价表.业务技艺表现评价MAPNPNA信息搜集按关键途径搜集数据，以支持基于现实的决策信息分析有效地组织信息，以促成基于现实的决策归纳汇总将分析结果综合成具有压服力的报告发明性方案制定发明性处理方案，寻求继续改良的时机流程分析和设计优化业务流程工具运用和操作对详细的工具和技术的掌握任务进度控制按既定任务方案完成义务任务质量控制保证任务质量符合企业的规范费用控制在预算费用内完成既定义务方案设计具备规划设计才干MAPPPAPPNAPM：熟练运用A：掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用综

39、合评价表.管理技艺表现评价MAPNPNA知识技艺教授促进企业内部知识技艺的交流职业开展设计为下属的职业开展制定方案个人职业开展设计对个人的职业开展有清楚的认识和方案新知识技术的学习和运用经过新知识和技术，提高创新性接受挑战以积极的态度接受挑战和责任预算制定和控制制定缜密的预算，并严厉按预算开展任务财务知识具备一定的财务分析知识和技艺资金管理具备现金管理才干任务方案制定明确的，可实施的任务方案团队管理建立并维持高效的团队协调沟通与企业内外，不同层面的信息沟通和任务协调监视指点监视任务进展，并提出建立性意见和建议评价考核对下属作出公正的，全面的考评ANAPAPNAPPPPPNANAM：熟练运用A：

40、掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用综合评价表.“员工综合表现评价表例如个人才干部分表现评价业务开展才干表现评价MAPNPNA产品知识对企业的产品有深化的了解销售技巧具备一定的销售技巧客户档案管理有效地搜集并运用客户资料，促进客户效力效力认识强化客户效力认识开展新客户积极拓展新的客户内部协调协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户效力行业市场知识掌握行业市场的相关知识市场分析才干对市场开展趋势作出合理的分析市场拓展参与市场拓展的活动ANPPPNPPPNAPM：熟练运用A：掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用综合评价表.专门知识表现评价MAPNPNA行业知识积累行业知识，提供富有影响的处理方

41、案职能部门知识积累职能部门知识，促进任务的进展NPPM：熟练运用A：掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用综合评价表.综合评价汇总成个人综合评价结果这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据详细岗位有所不同。例如，对业务部门和人员来说，需求更加强调业绩考核的结果，因此他们的最终考评成果能够是60来自业绩考核，30来自个人才干评价,10%来自态度评价。而效力部门和人员的考评能够是40、40和20%的组合。个人才干评价结果个人业绩考核结果个人态度考核结果.绩效管理体系设计步骤搜集公司战略目的、组织管理等方面的信息与各部门共同回想各岗位职责和才干需求与公司高层讨论基于平衡记分卡的绩效管理体系与人力资源管理部门共同制造各岗位的关键绩效目的KPI与GS清单：包括目的、计算方法等；北大纵横工程组与人力资源管理部门就KPI、GS与各岗位进展交流与沟通与人力资源管理部门共同制造不同岗位人员的才干体系北大纵