MRC_PPT-FINALMBA课程-管理研究与咨询

1、管理研究与咨询Management Research& Consulting中国人民大学商学院教授周庭锐博士精选ppt授课大纲管理研究与咨询的基本观念管理研究与咨询的过程管理研究与咨询的技巧分析工具研究方法课程目标在完成本课程时，你应能运用系统化的管理咨询程序通过规范的科学的手段去认识问题熟悉管理研究常用的研究与分析工具具备在客户心中建立声誉及良好关系的能力基本观念1精选ppt关于管理咨询的一些事实顾问产业成长快速，在1992 年二月号的Money Magazine 报导了自1978 年以来，这个产业成长了52%预估2010年全球产值为3450亿美元（Plunkett Research）200

2、8年3300亿美元，2009年3100亿美元根据一位Bain & Co的顾问说：几乎100%的业务都来自口碑介绍这是个不受景气影响的产业，景气坏的时候，企业找顾问解决问题；景气好的时候，企业有钱找顾问来帮他们赚更多的钱关于管理咨询的一些事实McKinsey (麦肯锡)公司只雇用顶尖高校的MBA毕业生担任最初阶的管理顾问：例如Harvard, Wharton, Stanford, Sloan (MIT), Kellogg (Northwestern) and INSEAD）1993年毕业的哈佛商学院毕业生中，有10%进了McKinsey目前的趋势是，许多顾问公司开始雇用拥有博士学位的人、律师、工

3、程师等管理咨询观念的历史演进1532Macchiavellis “IL Principe”1886Foundation of the “analytical testlab” by Arthur D. Little1895“A piece rate system” by F. Taylor1909Foundation of Arthur D. Little, Inc.1911“The principles of scientific management” by F. Taylor1911“Motion Study” by F. Gilbreth1912“Consulting Firms” b

4、y F. Gilbreth1914E. Booz sets up Business Research Services1925J.O. McKinsey starts his Consulting firm1939Peter Drucker “The end of economic man”1949Robert Wiener “Cybernetics”1950Marvin Bower becomes CEO of McKinsey and starts with the expansion1951First Deming-Award for Quality in Japan1954Founda

5、tion of the BDU（德国咨询协会 ）1954Peter Drucker: “The practice of management”1957Argyris: “Personality and Organization”1959Herzberg, Mausner, Snyderman: “The motivation to work”1960Mc Gregor: “The human side of enterprise”, Maslow: “Motivation and Personality”1963Foundation of Boston Consulting Group1965

6、Foundation of the first two Business Universities in Great Britain管理咨询观念的历史演进咨询公司品牌权益排名(2009)1. McKinsey and Company2. Boston Consulting Group3. Bain and Company4. Booz & Company5. Monitor Group6. Mercer LLC7. Deloitte8. Oliver Wyman9. PricewaterhouseCoopers10. L.E.K. Consulting11. Ernst and Young12

7、. A.T. Kearney13. IBM Global Business Services14. Accenture15. The Parthenon Group主要的管理咨询形态大型多角化公司设立的管理咨询部门（例如：(Accenture, Capgemini, Deloitte）中型信息技术顾问（例如：IDS Scheer, arinso）大型专业的管理咨询公司（例如：Bain & Company, Booz & Company, McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Oliver Wyman, A.T. Kearney）小型（

8、利基型）专业咨询公司（例如：Heidrick & Struggles, Towers Perrin, the Avascent Group，通常是学者自立门户）资源整合顾问（例如：TPI, Gartner, Hackett Group, Everest Group, PwC, Avasant, PA Consulting, and EquaTerra），协助insourcing, outsourcing, vendor selection, and contract negotiations。管理咨询业者所提供的服务提供咨询的领域Strategic management 策略管理Operati

9、ons management 运营管理Industrial engineering 工业工程提供咨询的方法Case interview 案例访谈Motivational speaking 激励培训Business coaching 商业教练Management engineering 管理工程Providing business philosophies and popular management theories 哲学与文化的提升精炼美国前九大管理咨询公司McKinsey & Co.领域：策略顾问9000人人均年生产力：$450,000Bain领域：策略顾问4200人The Boston

10、Consulting Group领域：策略顾问6000人Monitor Co.领域：策略（迈克波特）顾问1500人Arthur D. Little领域：数据挖掘顾问1800人Booz Allen & Hamilton领域：政策咨询顾问13000人Mercer Management Consulting领域：财务顾问1200人AT Kearney领域：策略顾问1900人Mitchell Madison Group领域：财务顾问750人世界前10大管理咨询公司2009中国管理咨询公司排名麦肯锡埃森哲毕博管理咨询科尔尼企业咨询有限公司罗兰贝格咨询公司益普索（中国）市场研究咨询有限公司上海AC尼尔森市

11、场研究公司波士顿管理咨询公司北京北大纵横管理咨询有限责任公司新华信市场研究咨询有限公司北京和君创业咨询有限公司汉普管理咨询(中国)有限公司盖洛普（中国）咨询有限公司美世咨询(上海)有限公司翰威特(上海)有限公司北京零点研究集团上海天强投资管理有限公司华南国际市场研究公司北京华夏基石人力资源顾问有限公司北京慧聪国际资讯有限公司常见的管理咨询需求发展新策略品牌竞争人力资源发展改善知识管理的效能准确的事业规划通过变革来掌握机会获取组织综效- people- process- strategy - technology管理研究与咨询的角色顾问问题客户运营情境落差Gap管理研究与咨询的角色顾问问题客户运

12、营情境落差Gap研究分析、理解解决分析、理解客户可能是个人也可能是机构有权去执行你的建议他和你之间没有从属关系组织角色理论暴君梦想家执行者小丑顾问是一个专业人士有影响力在缺乏直接权力的条件下要能引发变革专业的来源知识、工具、经验、智慧影响力的来源专业、关系网络(资源) 、沟通能力引发变革的能力人情世故的生活智慧本课程的限制是一个专业人士有影响力在缺乏直接权力的条件下要能引发变革专业的来源知识、工具、 经验、智慧影响力的来源专业、关系网络(资源) 、沟通能力引发变革的能力人情世故的生活智慧专业的来源知识经验技术智慧所观察到的现象是否可以进行科学验证是否有能力观察到真正重要的关键现象所观察到的现象

13、是否可以解释并予以推广应用能否应用所学的知识来解决运营中所显示的问题知识企业管理的架构经典书籍与论文中的架构经验反刍之后建立的架构架构背后的假设条件熟读熟背而且要能加以应用企业管理的基本理念你服膺什么样的学派你的切入观点为何什么是你的关注核心 (厂商?竞争?顾客?)什么是你假想的企业目标(成本?利润?销售?)知识企业管理的基本架构 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行知识企业管理的基本架构知识企业管理的基本架构知识企业管理的基本架构知识企业管理的基本架构知识企业管理的基本架构知识你服膺什么样的学派效率观点 - 效能观点 effectiv

14、eness viewpoint生产导向 - 市场导向 market orientation规模经济观点 - 代理人观点 agency theory交易观点 - 关系观点 relationship management竞争观点 - 资源观点 resource-based theory实体资源 - 无形资源 intangible resources产品观点 - 服务观点 service-centric.管理咨询项目的关注趋势知识 不同的切入观点結構(Structure)系統(System)風格(Style)策略(Strategy)技能(Skill)人員(Staff)共享的價值(Shared Val

15、ues)知识 什么是你的关注核心竞争知识 什么是你假想的企业目标获利力（例如净利总额、毛利总额、净利率）效率（例如成本的降低、费用的节省）成长（例如资产的增加、销售金额的增加、资本额的增加）股东财富（例如股息、股价）资源的运用（例如投资报酬率、资产报酬率、存货周转率）对客户的贡献（例如产品品质价格、货真价实的保证）对雇员的贡献（例如雇用安全性、薪资水准）对社会的贡献（例如纳税、社会公益参与）市场领导地位（例如市场占有率、公司声誉）技术领先地位（例如创新、创造力）生存（例如度小月、免于破产）高阶管理当局的个人需求（例如高阶管理当局利用组织来达成个人私利，如任用家族成员、豪华办公室、昂贵座车）组织

16、内部的权力斗争?技术分析工具 (analytical tools)研究方法 (research methods)人际关系能力 (interpersonal skill)咨询技术 (consulting skill)项目管理 (project management)沟通与报告 (communication & reporting)技术 (本课程的重点)分析工具 (analytical tools)研究方法 (research methods)人际关系能力 (interpersonal skill)咨询技术 (consulting skill)项目管理 (project management)沟通

17、与报告 (communication & reporting)咨询的过程2精选ppt咨询的过程进入及建立合约 (Entry/Contracting)确认及分析问题 (Problem Identification/Analysis)设定目标并进行规划 (Goal Setting and Planning)执行 (Implementation)评估及回馈 (Evaluation and Feedback)延期、重订新约、或结束 (Extension, Recycle, or Termination)事后评估Post-evaluation获取需求信息初次拜访电话预约详细诊断撰写建议书方案演示信息来源

18、探问需求准备工作关系推荐/介绍论坛/沙龙/培训推广过往老顾客网站宣传初步筛选需求意向资料收集Fax/Email约定拜访时间地点人员流程确认时间地点人员确认行程Fax/ Tel进行拜访访谈参观资料收集明确意向准备工作时间人员确认行程约定诊断日期进行诊断访谈会议参观流程需求分析诊断分析撰写诊断报告拟定草稿研讨会议撰写审核PPT制作文件打印装订再次核对地点准备工作建议书电脑/投影仪录音笔主讲人内部预演方案演示价格商议进行会议项目讨论意见交流发感谢函提案后跟踪保持联系noyes确认建议书签约咨询项目内容咨询项目时间咨询项目价格咨询项目成员确认合同条款确认签约时间签约合同书代表人印章发票首期付款项目启动

19、流程提交详细的咨询业务流程咨询的过程1.问题定义2.资料搜集3.分析4.决策5.执行规划6.执行7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动咨询过程的成功关键因素清晰辨认客户是谁成为客户的伙伴建立变革的认同真诚自信咨询业务的来源客户自行上门业绩、口碑.第三者引介人脉网络商会社团策略结盟.顾客开发上课演讲制作节目论述著作公益活动广告.进入及建立合约阶段初步接触 (Initial Contact)探索与开发咨询内容 (Exploration)签订合约 (Contracting)咨询的过程1.问题定义2.资料搜集3.分析4.决策5

20、.执行规划6.执行7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动初步探索性会议: 目标探索建立合作关系的可能性厘清下列问题：所面对的难题是什么?顾问可以提供的可能的解决方法解决问题所需要的资源初步探索性会议: 流程建立/强化与客户关系积极表达愿意帮助的意愿积极正面的思考方式决定项目的范围倾听客户的看法掌握已经发生的事件了解对未来成果的预期(1/3)初步探索性会议: 流程发掘咨询空间倾听客户的看法提出进行协助的建议找出影响咨询成果的关键变量找出执行上的限制及可用的资源找出有决策权的人(2/3)初步探索性会议: 流程共同同意下一步

21、该如何进行顾问该做些什么客户该做些什么订定签订合约的日期(3/3)合约的内涵确立合作的关系协议内容项目的目标项目所使用的方法双方对该项目的期望(交易内容)法律上的约束咨询的过程1.问题定义2.资料搜集3.分析4.决策5.执行规划6.执行7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动资料收集观察 (Observation)深入访谈 (One-to-one interviewing)焦点座谈 (Focus groups)次级资料 (Secondary data)问卷 (Questionnaires)咨询的过程1.问题定义2.资料搜

22、集3.分析4.决策5.执行规划6.执行7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动分析与研究 (后面再详述)所要研究的问题是什么？计划使用定性研究还是定量研究？针对谁进行研究？需要哪些信息与材料？用什么方法搜集信息与材料？预期的信息数据型态？预期使用的分析方法？预期得到什么类型的答案？咨询的过程1.问题定义2.资料搜集3.分析4.决策5.执行规划6.执行7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动决策战略规划过程咨询的过程1.问题定义2.资料搜集3.分析4

23、.决策5.执行规划6.执行7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动执行阶段容易遭遇的问题策略 = 资源分配策略选择下的 受益者 vs. 受害者策略选择 vs. 不患寡而患不均高阶领导层的支持 vs. 执行部门的支持抗拒抗拒变革抗拒的方式否定资料 (Deny the data)否定责任 (Deny responsibility)强化执行力的策略以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视由负责实施的人来领导渗透到组织的各个级别之中集中于良好的信息/事实基础通过真正的对话来进行交互的战略规划过由上至下公司总部首先制定整个公司的未来

24、战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层运营中心由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元执行规划与评估 (项目管理)分析工具3分析工具十分繁多在此无法一一详述端看个人平时努力积累精选ppt分析工具排序选择评估变

25、量决定变量得分决定权重加权平均多因素层次分析多因素层次分析的例子多因素层次分析的例子分析工具分解分析工具分解 (例子)分析工具分解 (例子)分析工具波士顿顾问群矩阵低高高相对市场份额 市场增长低波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增

26、长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估分析工具波士顿顾问群矩阵相对市场占有率市场成长率高高低低产业集中度 独占力 超额利润 现金流入金额产业总营收产业总获利导入期成长期成熟期衰退期高现金支出低现金支出分析工具波士顿顾问群矩阵分析工具通用电气矩阵分析工具市场吸引力矩阵矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收

27、获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了分析工具关键成功因素分析分析工具结构-行为-业绩模型(S-C-P)分析工具三层面论分析工具使用SCP分析行业的现状与未来影响分析工具内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具内外部因素评价矩阵(IFE

28、, EFE)財務優勢產業優勢環境穩定性競爭優勢分析工具SWOT分析分析工具SWOT分析分析工具逻辑树 (如何由问题变策略？)分析工具逻辑树 (如何由问题变策略？)分析工具鱼骨图 (特性要因图)分析工具鱼骨图 (特性要因图)分析工具小结研究方法4 概说精选ppt管理研究方法问题的本质是什么? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分析方法?预期得到什么类型的答案?研究的类型演绎归纳假设观察检定观察模型结论研究的类型观察 (归纳法)探索一个模糊的概念探索一个未知的世界（市场或技术）探索一个无法量测的现象分析

29、 (演绎法)由已知的事实推论未知拆解巨观形成微观体系建立模式了解复杂系统如何运作观察局部推论整体找出规则，预测未来行为研究的类型演绎归纳理论模型观察假设经验命题由已知的事实推论未知生产线的不良率如何发生？不良率的历史纪录当时的生产条件下一波的流行热潮可能是什么？中国加入WTO投入产出表的变化城市间资金与技术的流动拆解巨观形成微观体系神经质恼怒忧虑紧张害怕困倦热烈激动错愕兴奋得意惊讶积极振奋温暖蓄势待发满意热心轻快高兴愉快快乐喜欢满足安静平静冷静放松悠闲忧伤不快乐悲痛凄惨忧郁阴沉抱怨颓丧懒散迟钝疲累厌烦怠惰被动沉默闲散安祥稳重建立模式了解复杂系统如何运作观察局部推论整体企业研究方法问题的本质是什

30、么? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分析方法?预期得到什么类型的答案?所要研究的问题是什么对问题的猜想建立模型对现象界的观察文献探索与思考所观察到的问题合理的思维合理的思维搜集数据统计验证数学验证考察与结论印证设计研究架构变数相关影响干扰中介ABABCABC形成研究框架湖面魚群的數量湖底魚群的數量湖邊漁民的數量飛鳥的數量漁獲量+-+-企业研究方法问题的本质是什么? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分

31、析方法?预期得到什么类型的答案?针对谁进行研究超環境組織內部個體環境股東社區特殊利益團體工會競爭者顧客財務機構供應商行銷中間機構總體環境社會文化人口統計經濟法律科技（知識疆界）（組織疆界）（產業疆界）政治母体与抽样 集中趨勢 離散趨勢企业研究方法问题的本质是什么? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分析方法?预期得到什么类型的答案?需要哪些信息与材料原始资料探索性资料描述性数据规范性资料次级资料公司内部数据行销调研公司工会商会协会政府资料商业出版刊物与数据库研究机构的报告企业研究方法问题的本质是什么

32、? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分析方法?预期得到什么类型的答案?搜集研究信息的方法定性观察纪录定性访谈纪录定量观察纪录调查研究法实验研究法定性研究定量研究探索未知的世界尋找有效的關鍵變量通過已知變量尋找未知變量衡量已知的變量確定已知變量間的關係預測已知變量的變化趨勢用什么方法搜集信息与材料用什么方法搜集信息与材料企业研究方法问题的本质是什么? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分析方法?预期得到什

33、么类型的答案?预期的信息数据型态定性资料语意解译语意分类编码定量数据名目尺度顺序尺度等距尺度等比尺度你平时休息时最先选择什么样的地方去休闲？应该是那些赏心悦目的地方，大百货店之类的。就是说不一定要买，但是只是满足感观，看看新东西。那要是买东西呢？那就是家乐福了。你知道成都有几个家乐福吗？现在有三个吧。你去过几个呢？两个。哪两个啊？一个是大世界店，一个是八宝街店，这个店是我常去的。你觉得家乐福里最吸引你的是什么呀？食品。除了食品还有什么？比如说促销的那些东西嘛，优惠的那些商品，大多时候这些东西就是去看看，不会买，如果确实是需要的就会买。如果让自己节省很多钱的话就会去买的。那你买食品的时候一般买什

34、么食品啊？哪方面的呀？我比较喜欢吃面包那些东西，还有就是他有现场做的那种嘛，像什么烤虾，烤面包之类的吧。像我们是学生，在这里就会买那些比外面便宜的东西。你一般到家乐福之前是不是有计划的呀，比如说列个清单什么的？一般不会写出来，只是在大脑里有哪些需要的东西，然后我会留意的。但大部分时候碰着了，确实是需要的，虽然现在没有用，也许将来会有用或近期会用得上的就会买。名目尺度男生女生顺序尺度矮高更高等距尺度你觉得他们喜欢喵猫吗？厌恶极了有点讨厌普通有点喜欢喜欢极了等比尺度武藏的身高是157公分企业研究方法问题的本质是什么? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么

35、方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分析方法?预期得到什么类型的答案?预期使用的分析方法相关分析回归分析t-检定方差分析判别分析卡方检定自变量因变量连续型类别型连续型类别型企业研究方法问题的本质是什么? 是观察还是分析?所要研究的问题是什么?针对谁进行研究?需要哪些信息与材料?用什么方法搜集信息与材料?预期的信息数据型态?预期使用的分析方法?预期得到什么类型的答案?预期得到什么类型的答案描述性统计时间空间分布状态样本分群趋势预测相关模型因果模型研究方法5解决研究问题的基本统计手段精选ppt定性研究技术资料搜集方法观察法历史事件分析个案研究参与式访谈深入访谈焦点座谈数据分析方法内容

36、分析法后设分析法情境模拟法系统动态仿真次级资料用途更深入理解问题更好地定义问题寻找处理问题的途径构造适当的研究设计方案帮助确定关键变量提供有关总体的一些信息回答一些调查问题，检查某些假设 (不是假说!)更深刻地解释原始数据深层访谈法(In-depth Interviews)是一种无结构的、直接的、个人的访问，在访问过程中，一个掌握高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查者，以揭示对某一问题的潜在动机、信念、态度和感情事前框架避免表现自己的优越和高高在上，要让被访者放松超脱并客观，但又要有风度和人情味以提供信息的方式问话不要接受简单的“是”或“不是”等回答刺探被访人的内心事后框架焦点座谈(Focus

37、 Group Interviews)由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈被访者的发言能互相激励、互相启发提供了较好的观察被访者言行的机会比一对一的深入访谈节省时间所需仪器与设施小组人数：8-12人抽样方法事前框架座谈过程事后框架事前框架内容分析的要点模拟式数据数字化语意判读与解释决定语意分析策略语意分类语意编码计算编码次数进行Kappa检定建立语意结构定量研究技术资料搜集方法量化工具设计抽样方法数据撷取技术数据仓储技术数据分析方法样本分群技术描述性统计方法母数统计方法无母数统计方法统计推论数据采矿技术量化工具设计变量设定研究架构变量操作型定义展开变数问项设定衡量方式名目顺序等距等比抽样方法随机抽样独立互斥抽中机会均等非随机抽样母体无法估计样本很难接触依需要主观选择随机抽样方法非随机抽样方法随机抽样的实务应用电话号码簿员工名册大范围学生样本五百强企业研究商圈顾客常用的定量分析方法描述性统计平均数标准差分类样本分群变量整合推论统计相关模型因果模型相关分析回归分析t