MTP管理技能提升》12H讲义

1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能1精选ppt说明：本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节50%。更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”，或“泽尧老师资料中心/u/1562183207/ish”更多资料。2精选pptMTP管理技能提升有效管理十八项技能节选作者:李泽尧3精选ppt课程大纲（以业务为主线）4精选ppt第1单元 管理者角色认知5精选ppt1、主导李氏管理循环6精选ppt李氏管理循环：主导创造价值目标手段资源行动结果任务过程业绩项目运作投资回报

2、计划组织领导控制主导商机7精选ppt李氏管理循环de特点1、管理实务循环是关于管理内容的循环2、传统的管理职能学说只涉及管理的形式、框框，而李氏管理循环涉及管理内容3、李氏管理循环综合展示了不同管理层面的要点8精选ppt与人骂架的女孩条理性老板、客户、上司，他们都会跟进工作进度，一个电话过来：“阿梅，那个XXX客户XX订单如期出货有没有问题？现在进度怎样？”进度怎样？我们怎样回答呢？案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”2、跟踪与条理性9精选ppt境界情形得分第一境界进度在心中，随口告诉他就行好第二境界“等一下，我翻开跟踪表跟你讲。”过得去第三境界“不好意思，等我去查一下再给你回话，半小时

3、后我打电话给你。”差工作跟进三境界10精选ppt日期事项描述责任人完成日结案案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？跟进软弱无力引申：开会为何迟到?工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表11精选ppt外部需要内部运作管理者是外部需要与内部运作之间有效汇总的中枢神经借助一个或多个跟踪表，管理者才可能扮演好此一中枢神经的作用最核心的中枢神经系统就是这个跟踪表12精选ppt3、如何主导13精选ppt主导拽住马的缰绳一群人进电梯，五分钟后电梯门打开人们还在原地案例:佛山电力建设集团的故事14精选ppt三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大

4、锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。 例子15精选ppt在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者管理者必须主

5、导16精选ppt毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？17精选ppt哪个学校需要你这个专业的老师把你的档案送过去他们什么时候拍板、是哪个区？教委主任叫什么？主导案例：谁去把它串起来？串起来主导18精选ppt主导与负责之别主导针对过程和环节（改进点）：是一种工作方法负责聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分管理重过程，所以强调主导的观念19精选ppt结果结果需要负责过程需要主导过程结果有人负责、过程有人主导20精选ppt1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就

6、行2主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头主动是赢家，被动是屈辱21精选ppt1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录 如何主导？22精选ppt6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过

7、了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理神奇的表格如何主导？ 23精选ppt4、主管五大角色24精选ppt所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，职业经理的首要任务是：如何让下属去工作。制订年度工作目标和年度计划；向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划；建立部门政策；跨部门流程下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进；审查日常和每周、每日生产、销售或工作报告；选择和面试员工（配合人力资源部）。角色之一：管理者25精选ppt领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。设备、材料、产品、信息、时间需要管理

8、，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！角色之二：领导者26精选ppt一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。角色之三：教练27精选ppt职业经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先，在公司中，一个变革型的职业经理会及时将来自下属变革的声音和变

9、革的思路传递向上面，从而引发公司自下而上的变革；其次，公司层面的变革需要职业经理们传递下去，从而引发公司自上而下的变革；最为重要的是，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。角色四：变革者28精选ppt你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着：你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁；一种平等的，协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评

10、帮助下属；从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。不是监督者，而是后勤和支持者倒金字塔理论角色五：绩效伙伴29精选ppt5、经理人角色的七大变化 第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权30精选ppt6、中层干部角色扮演接受委托对上负责、服从上级把事做好事本位、服务下工序正确定位管理者做什么角色扮演如何做好管

11、理31精选ppt不要因手段模糊了目标！“唐僧是个好领导？”“谁可以得到提拔？”巴结代理“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”目标与手段32精选ppt启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的要与不要之间：开会学习为什么迟到？如何理解“将在外，君命有所不受”？33精选ppt达成目标服从、理解、建议优选目标沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下上级满意是目标，下级满意是手段。34精选ppt公共场所：尊敬+服从私下相处：尊重+拒理力争如何与领导相处：以公司为参照系35精选ppt第2单元 计划与执行专题：经

12、理人核心能力36精选ppt案例:婚礼的WBSWBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure链接37精选ppt工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？什么叫WBS38精选ppt

13、WBS工作模式39精选ppt目标手段下级上级用“共同关注目标和手段”代替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位40精选ppt拒绝“领会管理法”中国的管理者喜欢“领会”“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”.什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？41精选ppt纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体42精选ppt工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、

14、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合43精选ppt个人能力与组织能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网44精选ppt到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描45精选ppt任务WBS人员资金材料设备目标手段资源计划前的计划：计划= WBS+资源工作分解结构计划46精选ppt1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解）2、逻

15、辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养47精选ppt案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余48精选ppt干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS2、经验通过经验把WBS做好干练

16、：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）练：简练抓住重点49精选ppt第3单元 沟通与协调50精选ppt跨部门沟通为什么那么辛苦1、老大昏庸2、本人无能管理者职责：职责划分、是非判断、游戏规则固化、定型51精选ppt1、管理的焦点与沟通的焦点52精选ppt以事为本产品+服务目标手段机器、资金、原材料、人、技术达成目标是硬道理53精选ppt产品、服务作业、行为人规范（结果、目标）（过程、手段）标准制度利益管理的焦点：结果+过程以事管人54精选ppt产品结果有标准，作业过程有规范，管人有制度、制度与利益有关。焦点：标准-规范-制度55精选ppt起点结果过程

17、手段目标以事管人：行政制度+业务制度员工手册 结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性行政制度业务制度56精选ppt供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？“结果导向”57精选ppt2、部门接口与流程化作者：李泽尧管事抓接口，管人抓责任58精选ppt管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入59精选ppt让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责60精选

18、ppt何谓流程化1、分解、专业化、简单化效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？同学聚会4、上工序的输出构成下工序完整的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向61精选ppt案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四个电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚62精选ppt目标分解企业、组织图例： 工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节上工序的输出=

19、下工序的输入63精选ppt接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收64精选ppt流程分析的李氏双规模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的轨迹！ 1、两个部门之间2、两个单位之间3、公司与客户之间65精选ppt各做各事（送到下工序）交接手续特殊（异常、例外、流程之外）开会研究新的流程：举例大陆台湾包机常态化例行化（授权）：正常（标准化）异常的改进：管理者的责任工作（部门之间）两模式66精选ppt3、 管理沟通要点67精选ppt从工作出发、立足工作。放下面子、放下架子人格脱落。立足公司利益、工作目标达成。依据工作流程。尊重别人的面子和台阶企

20、业文化。就事论事自始至终WBS是关键和核心、通过工作主导形成影响力68精选ppt淡化自己、学习心态。突出领导、团队多种因。不要抬杠求同存异、尊重别人长处。不要用否定别人的观点来获得注意力。让人接受你：先接受对方对方才会接受你。恭敬不如从命少说多做没有人喜欢“为人作嫁衣裳”69精选ppt如何与领导沟通1、公众场所：尊敬+服从2、私下场所：尊重+据理力争3、先服从后建议、服从第一建议第二4、恭敬不如从命给足面子5、抓住接口聚焦需要领导协助的事情70精选ppt个性与沟通按逻辑思考按规则行事做人准则71精选ppt尊重事实。看法(判断)事实。没有调查研究没有发言权。第三点理论河流到大海。拿数据说话。不要

21、上纲上线避免结论性语言。只要对方说的是对的就要接受“真话不一定说完，假话绝对不说”72精选ppt尊重对方。尊重别人的不同立场和角度。放下对立情绪不要把对方看成敌人。不要否定别人的价值学会欣赏别人。留给别人发言的空间。让人把话说完，听清楚别人在说什么。 尝试喜欢他喜欢更多的人当你开始不喜欢某个人的时候，便意味着那个人也开始不喜欢你。73精选ppt与人相处：了解、宽容、接纳、关怀了解、合群了解需求、积极、互动宽容、和睦尊重差异、激励、欣赏接纳、体谅惜缘、感恩关怀、友爱帮助别人、替别人着想74精选ppt有效沟通。表格化沟通信息界定到位。尖刀式沟通方便别人理解。附带书面形式方便别人跟踪。主送加抄送抄送

22、他的主管、或共同主管。列入跟踪表跟进与主导。要求确认避免疏漏、推卸责任。模式系统、一步到位75精选ppt逻辑金字塔何时何地何人何事如何为何事情之说起、事情之于报告对象的关心点、主题、目的时间纵向、来龙去脉横断面、细节、主题的支持点尖刀式沟通76精选ppt序号承诺种类（沟通方式）说明适用范围有效性ABC身体语言叫人带话通知1路逢当面口头通知2电话通知3上门当面口头通知4单向书面通知5会议通知6双向书面确认沟通有效性方式选择77精选ppt反客为主：获得授权1。把老板的口头交代（同意）事项变成书面任务分解：可交付成果时间限定2。签名授权3。复制给相关单位4。主导：推动跟进78精选ppt选择正确的沟通

23、对象1、按指挥链沟通2、与当事人沟通3、组织规定的其他渠道79精选ppt积极反馈。主动、及时反馈别人。尽快完成把你手上的球丢出去（1）对于重要的沟通要有书面记录（2）用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇（3）减少缩写和专业用语（4）使用短句：去掉不必要的修饰词；减少复杂句型（5）突出重要信息（6）必要时，书面确认不同公司之间必须如此80精选ppt进度“稍微”落后销售额“略微”上升让我们“赶快”见个面截止日“即将”到期反应“非常”好成本贵“得多”“经常”使用成本“显著”增加有人“郑重”推荐我们将以“最快”的速度送达自信心不足、个性软弱避免模糊81精选ppt结构化沟通整理思路提纲问卷

24、表格信息打包82精选ppt尊重组织伦理不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考量。布建沟通管道（1）组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。（2）跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不透过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。建立工作感情部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情遇有事情须直沟通时，一沟即通，窨“沟通并非谈判”。 组织沟通要点83精选ppt如何与领导沟通1、记下、记住原话回头再联系起来消化理解、话外音2、多听指示、多请教领导有他的高度、信息3、少谈你的判断在关系不到位时更其如此4、说领导关心的、抓住接口部分表达、说必须说

25、的5、回报主要的事实、避免事无巨细6、看领导的时机、有无心情、空闲、说话的多少7、分内的工作做到位，让领导说YES与NO 84精选ppt如何让领导喜欢1、按时交卷、按时完成、提前、主动2、好学、能力强、不拖后腿3、条理性好，被过问时头脑清晰、事情清楚4、主动汇报、有问题时全力以赴、尽快、及时报告5、尊重而接近他，工作要顶得起来6、执行力强：交代的事情不可没有结果、不了了之7、记住领导说的话，明话一定要有结果，不要显示小聪明，话中话、话外音侧面做出来8、成绩要很自然地让领导看见、同时看见9、不要喧宾夺主、你是来帮他的，恭敬、服从、尊重85精选ppt如何让部属接受你1、公平公正、明察、判断力强，调

26、研、实地调查2、工作跟踪、信息、指令准确无误尊重手下的时间3、抓住接口：结果一定要清楚，过程视手下成熟度而定4、情景领导，领导模式五中、其中类型5、为手下争取利益：力所能及、全力以赴，让他们看得见，告诉他们什么在争取之中，以激励士气6、做不到的事情不谈、少说，做得到的事情说出其中的难处群众生活无小事，关心他，不要麻木，他或许就那点追求7、认真听取汇报：核实、求证，勿偏听偏信，掌握主动权、建立权威，不受制于人，被人操控、弄巧86精选ppt平级之间的沟通1、互相帮助、多做一点又何妨，不要面子太大2、接口清晰，责任厘清，多沟通、勿抱怨，勿背后说话3、勿以横向部门为敌，友情4、积累功德，看淡眼前利益，

27、立足长远利益5、顾全大局，计较大利、勿计小利，有自己更高的追求6、阴阳互补、实力制胜，势不可挡7、止损：勇于承认错误、即使止血、掌握主动客观事实上的承认错误，表明了主观上的主动、友好合作、敢于承担的风范87精选ppt第4单元 授权与监督88精选ppt无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！李泽尧语录 1、风筝原理89精选ppt自理代理管理自理代理代理少的时候，自理就多代理不出去的时候，就只好自理！管理=自理+代理90精选ppt边角余料=自理1、自理创造价

28、值2、自理的组合效应见：有效目标分解3、自理的意义代理人风险的防范4、授权不授责逐级代理（授权）91精选ppt管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。主导过程测量结果自理靠心力，代理靠法制92精选pptk时Y（总工资）=b(基本)拿基本工资打工:为老板做事适于：自理性质过程易监控、监控成本低基本工资适于：自理主导过程93精选pptb(基本工资)时Y（总工资）=kX（浮动）拿佣金创业:为自己工作适于：代理性质结果测量方便、测量成本低佣金适于：代理测量结果94精选ppt2、管理者被被管理者之间的接口管理量化的本质95精选ppt职能部门的考核管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持纠

29、错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核96精选ppt序 号工作内容标准 权重123维持：服务内容+标准工作内容及标准清单97精选ppt对过程规范部分，特别注意（1）下工序参与拟定（2）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉即为满分）（3）与钱有关人们才会真正认真去拟定（4）结果导向（由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要），反推回来，实现所谓拉动式管理之效。领导检查：未发现即为满分下工序：无投诉即为满分98精选ppt窗口

30、工作承诺比如：领料-备料，财务报账窗口工作承诺（岗位工作职责）贴到窗口上，成为投诉的依据来办事的人发现工作未做好却无法投诉要增补工作职责关键：钱（利益）循环99精选ppt1、领导不放心所以才要介入过程2、管理的根本目的是得到结果，所以要对下工序负责3、过程有标准领导的代理：稽核、职能部门才可以代劳结果一定要说清楚过程你不放心、要检查的部分才须说清楚领导不放心才要介入过程100精选ppt节点内与节点间节点1节点2节点间（管理）节点内（辅导）节点内对厂长而言，车间是节点对车间主任而言，班组是节点对班组长而言，工序、机台、岗位是节点101精选ppt职本职、天职，做什么、如何做假设：新进员工到这个岗位

31、，你要如何告诉他做什么清零：从头思考Know-how、节点上专业技能责责任、究责，做出什么、可交付成果：如何向领导、及下工序交差，可以被稽核和检查的部分、接口间责任划分节点内是技术、节点间是责任102精选ppt拉动式管理：销售部对内勤部门1、有哪些不满意2、有哪些需要他们配合做到的事项？3、对他们有哪些具体的要求（工作配合事项）、要做到什么程度？103精选ppt经验主义：师傅带徒弟1、无法表达（体验、技巧）2、难表达3、没有想过要表达（经验、感性）4、不愿意表达（教会徒弟饿死师傅）5、没必要表达（节点内是技术）企业都在申请“专利保护”员工为什么就不可以申请“专长保护”呢？104精选ppt泽尧老

32、师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作1、聚焦接口：下工序投诉依据、拉动式管理2、厘清责任：与钱有关、避免形式主义如何把“岗位职责”写到实处？管事抓接口、管人抓责任105精选ppt你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？能管理能测评；能测评能管理106精选ppt3、代理人风险-代理靠法制问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？1、与结果挂钩2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统3、自理107精选pptA案例：谁要给谁送礼？民企老板政府官员职业经理个体老板108精选ppt权贵、权贵，有权才贵算命者：你将

33、遇到贵人！贵人贱人手上拥有别人的钱天女散花多潇洒，花别人的钱当然快乐无比每一分钱都是自己的小家子气没出息，花钱不快乐倒是很心疼109精选ppt一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”运用案例：包干与贱人110精选pptBA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人与被代理人的利益错位=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；90时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。111精选ppt909090互为负相关倾向于反动代理人

34、风险A=（腐败收益-项目收益风险度） 有效治理结构：代理人风险0112精选ppt管理=可控性+创造性可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间113精选ppt第5单元 部属培育与教导能力和态度只能被辅导，不能被要求114精选ppt教练式领导传统领导教练式领导指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事指导多培养“多人防火”信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人教练式领导115精选ppt Knowledge 针对知识的教练（培训） Attitude 针对态度的教练（劝导） Skill 针对专项技巧的教练（训练） Habit 针对习惯的教练（训导） Intigrid 综合

35、性工作方法的教练（辅导）教练内容体系KASHI卡氏模型 116精选ppt1、劝导（Attitude）引导人们愿意做 教练式领导的本质工作：劝导引导人们愿意做训练指导人们如何做彼得圣吉在第五项修炼一书中所言：“领导是教师，不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。”117精选ppt需要劝导的例子：违反员工行为规范：员工穿肮脏的工作服来上班。工作不符合标准：一个收银员没有对会员说服务用语。预防的例子：一个将要离职的员工。118精选ppt劝导需要改变人们工作态度的时候有时候，你需要改变人们的工作态度，才能影响其工作行为。公司裁员员工降职降薪迟发工资员工因为不满意而准备辞职员工长期得不到升迁员工对工作的安

36、排不满员工对上司不满员工间发生摩擦员工因遭受打击而沮丧被提升的员工感到不安员工在私人问题上需要支持员工经常迟到员工对新工作感到失望员工不能达到工作标准员工对新领导的到来感到不安员工不停地抱怨员工不遵守工作规范119精选ppt第一步：陈述目的避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测第二步：描述问题在问题没有确定之前，先不要作出判断例子：“我注意到今天是你这一周以来第三次迟到，前两次是在星期一和星期三，能不能告诉我是什么原因？一直以来你的考勤都非常好，最近是不是发生了什么事？”描述问题两个技巧：对事不对人，谈行为不谈个性；采用修正性反馈，避免单纯地批评。有效劝导六步骤120精选ppt第三步：积极聆听通过不断

37、地询问来辨别真假；运用身体语言，如点头来表示理解；不急于打断对方；鼓励下属谈出原因；告诉下属，劝导不是要求找出谁的错，而是让未来的工作做得更好。121精选ppt第四步：同意问题领导者应该通过问开放式的问题让下属自己找到问题的真正原因，而不是由领导者自己直接指出问题在哪里。你可以这样问：“你认为问题的真正原因是什么呢？”劝导过程中，下属应该是主角，领导者要多问、少说、多听。让员工自己找到问题的原因，更有利于问题的解决。122精选ppt第五步：解决问题让员工自己提出解决问题的办法，使他对自己的行为做出承诺，在工作中更加愿意去解决问题。第六步：员工总结确认双方的理解是一致的；避免遗忘的内容得不到执行

38、。必要时，领导者应该对员工的合作表示欣赏，同时对于其未来的表现给予关注。123精选ppt3、训练（Skill）指导人们如何做 124精选ppt训练需要增强人们工作能力的时候有时候，你需要增强人们的工作能力，以此影响其工作行为。一名刚上班的新员工老员工面临新的工作岗位员工们不知道自己的工作不符合标准解释对工作标准的期望员工需要帮助来确定事情的轻重缓急组织文化的改变即将执行的新程序你新到一个部门员工需要了解前后手的工作，以便配合一堂训练课之后的后续工作员工需要为自己的下一个职位做准备员工希望成为一名顶尖的技术能手125精选ppt方法说明1我示范、你观察1、从观看我的示范开始，尽力让下属看完整个工作

39、的过程。2、示范之前先说明，遵照整体、步骤、重点、提问的顺序，结合当下发生的问题。3、当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时，他们就会有典范，去“克隆”。2我指导，你试做1、先给下属做一些基本要领的讲解2、给下属一些鼓励：下属要做新的尝试，总会有很大的心理压力，总是怕新的方式风险太大，总倾向于用保守的、稳妥的、过去的方式。3、及时总结和反馈试做后，如果效果良好，必然会增强下属接受教练的热情和信心；不尽如人意，及时寻找原因，及时解决问题。126精选ppt方法说明3你试做，我指导1、互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿试做。2、花时间解释每一步骤：如何做？为什么？3、鼓励每一点进步4、一旦下属受

40、挫停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范。缺点：比较关注下属的不足之处，很容易成为指手画脚，时间长了下属反感。优点：针对性强，力度大。4你汇报，我跟踪由下属向经理汇报自己的改进计划，经理不指导，而是把自己放在观察者的位置上，跟踪下属的工作状况，对下属的改进进行评估并将评估结果反馈给下属。自我启发，自己制订改进方案。让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会。跟踪主要是采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行的。集中反馈：首先让下属自己谈采用这种新方法的体会，然后由经理进行评估，最后再提供建议。127精选ppt第一步：准备训练员自我准备。时间、地点、设备的准备。资料准备员工准备第二步：呈现通常会

41、把培训内容分解为几个部分，把实际的操作过程分解为几个步骤，并示范给参训的员工。呈现时最重要的是强调标准。而不是速度，要让学员看清楚每个步骤，就像电视画面中的慢镜头一样。训练四步法 128精选ppt第三步：试做试做的时候鼓励学员提问，同时注意对员工的表现及时给予反馈。对于员工正确的表现予以正面认知，以增强员工的信心；一旦发现错误，随时纠正，必要时重新示范。第四步：追踪追踪有两种方式：一种是告知员工将要检查他的学习成果；另一种是不事先通知，而在一旁观察他的操作情况。129精选ppt4、训导（Habit）如何处理员工违规 出勤情况旷工；迟到；滥用病假工作行为不服从（领导）；未使用安全设施；酗酒或吸毒

42、不诚实偷窃；欺骗上级；在求职申请中伪造信息外部活动为组织的竞争对手工作；犯罪活动；参与未经批准的罢工活动。训导问题的类型与范例 130精选ppt责备训导发泄纠缠过去权威的展示追究责任感情色彩期许期望未来合作与沟通认识问题就事论事从责备到训导 你感觉自己被冒犯了吗？131精选ppt1以平静、客观、严肃的方式面对员工不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。2具体指明问题所在出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要确保使用准确的语言界定过失，你要表达的并不是逾越规则这件事本身，而是违规对工作集体绩效所造成的影响。以解释这一行为不应再度发生的原因。3使讨论不针对具体人批评应指向

43、员工的行为而不是人格特征。比如，一名员工多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该怪此人自私自利或不负责任。训导要点 132精选ppt4允许员工陈述自己的看法如果你与员工的观点差异极大，恐怕你需要做进一步的调查。5保持对讨论的控制训导的定义指出，对员工的训导是权力基础下的活动。要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事实真相，但不要让他们干扰你或使你偏离目标。6对今后如何防犯错误达成共识训导应包括对改正错误的指导。133精选ppt有效训导原则热炉规则 1即时性一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作，公平而

44、客观地处理不应由于权宜之计而打折扣。2事先警告如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。3一致性如果你以下不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力。4不针对具体人处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并尽可能像违规之前那样对待该员工。134精选ppt不得已的事情如何惩戒员工 1、事先要让员工清楚知道你的要求2、就事论事，不要涉及个人隐私3、具体指出错误所在4、

45、让员工感到你的难受5、让员工明白你对他的器重6、避免翻老账7、鼓励员工改正错误，继续前进135精选ppt5、辅导（Intigrid）手把手教导方式 136精选pptC5教练法 序号方法说明1激发意愿有意识地培养相互之间的信任和理解，建立相应的承诺和联盟，强化员工进行学习。塑造学习的环境，员工之间互相帮助，发挥伙伴之间相互鼓励、相互支持的作风。2确定问题点问题诊断：发现不足，找到问题点，分析原因，找到突破口；尽可能多地列出存在的不足，从众多可能的对策事项中选择容易见效的项目优先纳入计划切忌贪大求全，对下属恨铁不成钢，搞得下属手足无措。教练容易犯的最大错误就是对所有人员一视同仁。注意：教练下属是为

46、了提升下属的工作业绩。教练与脱产培训不同，甚至相反：只考虑个别的、单个人的需求，不考虑共同的需求。137精选ppt序号方法说明3制定行动计划计划内容：辅导问题点；辅导的时间；辅导的方式；辅导的衡量标准；辅导需要的资源；辅导的检查人员和检查时间4执行计划运用辅导技巧，包括：正面的辅导的反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。行动中改变：行动总结行动总结，反复间隔重复。5评估、认可在职辅导是一个循环往复的过程。事先约定的奖罚机制必须要兑现，实现良性循环。138精选pptGAPS法让下属识别“差距” 目标（Goal

47、s）此人的目标是什么？价值观是什么？要了解一个人的目标，需要了解他在工作和生活中什么是重要的，为什么这些东西是重要的，工作在实现这些目标中有什么样的作用。能力（Abilities）此人具备什么能力？缺少什么能力？此人哪里是成功的？使他成功的能力是哪些？如何强化这些优势？看法（Perceptions）别人对此人的看法是什么？标准（Standards）组织、别人的期望是什么？标准是公司和其他人的期望，直接上司对下属的期望尤为重要。139精选ppt第6单元 领导艺术与技巧140精选ppt事被管理、人要被领导管理领导对象人物、钱、客户、信息、技术、时、地、人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令

48、、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小因人而异，弹性大领导艺术就是管人、带人、用人的艺术 141精选ppt有效管理领导管理 工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术142精选ppt1、领导力构成案例：“只要你给予我权力， 我就可以管好那个厂”众望所归：职位权+个人影响力 （威信，威望）143精选ppt领导者权力类型个人影响力职位权力奖励权惩罚权法定权专长权非职位权力权力职权权威（影响力）144精选ppt行政权力领导权力别无选择：只能投入其中局外有局：辞职者与老板一般大小没有选择就没有权力选择权力：有选择所以有权力独此一家：“老子吃定你”市场经济：“谁家便宜我买谁”垄断导致

49、独裁、封闭民主促进平等、开放不是东风压倒西风，便是西风压倒东风，无助于进步对立面互动、博弈形成循序渐进、良性循环，每天进步百分之一职位权与非职位权之别145精选ppt问题讨论：权力是越用越多还是越用越少？有人提醒说：慎用权力因为能量守恒：权力影响力常数146精选ppt厂规和法律中赋予管理者的其他权力（要过你这一关），统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果管理者能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。 职权：法定权把政策研究透147精选ppt职权

50、：法定权把政策研究透1、政策的理解与发挥空间（比如部门职责划分、上下级工作关系及界限）2、政策隐藏、欺上瞒下、信息不对称连蒙带骗3、弄权。148精选ppt把政策用足：如何给予部属好处和坏处好处坏处权力清单、“变天账”部属的成绩、过失、“无所不用其极”把政策用足、“有权不用，过期作废”149精选ppt2、影响力构成案例：“只要你给予我权力， 我就可以管好那个厂”众望所归：职位权+个人影响力 （威信，威望）150精选ppt1、通过直感、模式潜意识发生作用（符号=信号+意义）2、迎合、契合潜在或显性价值观引为知己3、按需要意识塑造：改变编码、重塑灵魂4、利益（三维）-情感强化情感塑造个人影响力：基于

51、人格共振151精选ppt个人影响力：基于利益、价值观1、即便是所谓“坏人”都喜欢正派的人2、刁民也有他的道德底线良民小人？魔鬼损人利己不损人不利己152精选ppt个人影响力：基于宗教意识依赖之心追随恐惧之心威严敬畏之心恭敬爱慕之心崇拜祈求之心感动153精选ppt一种追随一种自觉一种认同一种凝聚力非制度化权威：个人影响力的特征 义气、气味相投、宗教意识、感动、正义感、公平、崇拜、喜欢、感情负债人格落差154精选ppt3、领导力提升实务155精选ppt领导摩擦力：如何驱动团队1、高帽子：不好意思、面子上说不过去2、群体氛围、大家都行动了，你怎能不呢？3、以身作则，感性带动：我做你也做4、感动、救世

52、主5、冲动：脉冲状态、酒精的力量、激情酝酿6、职位权：处罚、恐惧、敬畏7、存款、积德、报应、友情：筹码8、利益、现实：制度赏罚156精选ppt案例：以点带面作样板 1、一竿子插到底：现场办公2、参与进去、带头启动3、抓住典型、制造样板157精选ppt愿景管理危机意识管理强势管理有效领导：“拉、推、打”158精选ppt提高影响力的途径 力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。优点是解决问题迅速、简单，缺点是口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。德服靠自己高尚的人格使

53、下属心服口服，强调管理者要以身作则，有奉献和牺牲的精神（大众逻辑）。159精选ppt7大权术权力运用技术 秀才型合理化的方式用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。操纵型友情的方式在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。勾结型结盟如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。160精选ppt合作型谈判双方坐下来，以

54、双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。强权型硬性指标使用的是强制性权力，下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。狐假虎威型高层的权威对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。绅士型规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。161精选ppt把反对者变成支持者 1、容纳诤言：目标坚持者2、弄清反对原因，采取对应措施3、不计前嫌：着眼未来4、勇于承担过错5、亲者从严，疏者从宽6、多加关怀、理解其表现欲162精选

55、ppt。为人正派以身作则，让人心悦诚服。团队建设合理组织，以人为本，领导人的风度和气质，重视培训和人的思想工作，加强沟通，建设企业文化和凝聚力。接受新事物关注外面企业发展，以人以他企业为镜，把握公司的方向和战略上的问题。礼贤下士学会听反面意见，发现问题（广开言路）。法制第一次发现问题、重点检讨为什么会出现问题，待第二次时，便可望有法可依。特别地：你的手下必须以法制人领导力十项修炼163精选ppt。网开一面学会利用小人增加信息情况了解的渠道。深入实际，个案突破迂回战术，结果导向。能屈能伸一手硬、一手软，赏有情，罚亦有情。动手要游刃有余留有退路，循序渐进，志在必取。自身能力不断提升工作中学习，学习

56、中工作，唯我所用。164精选ppt4、领导技巧165精选ppt人被指出缺点不足时的常见反应 抗拒当经理指出缺点或不足时，十分生气，马上抗拒，不愿意承认或不认可上司的评价，并且不愿意沟通和进一步面谈。攻击有的下属以攻为守，通过攻击一些人和事发泄不满。找借口回避问题委屈认为自己完全是按照上司要求去做。检讨忠良型、上进加自我批评型员工有此反应不做声由你去，反正就这样了。避重就轻这种下属也只是关心评分，不关心绩效的什么缺点和不足。166精选ppt灵活运用不同的批评方式 表扬后批评在表扬基础上批评，以表扬做为批评的前奏。商讨式批评对于性格急躁的人，以商讨、讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。直接式批

57、评对于性格直率的人，明确地指出其错误和缺点之所在，对于自我防卫心理重、顽固性很强的人，也应采取这种方式，给予当场、当时、当事的批评，促使其心理防线崩溃，使其无抵赖理由。间接式批评对于头脑聪明、自尊心很强的人，响鼓不用重敲，只要用提醒、暗示、含蓄的语言，稍稍点破。梯次式批评对于脸皮薄、爱面子的人，要把批评的问题，分成若干层次、若干阶段，逐次输出批评信息。参照式批评方法对于脾气暴躁和自我认识能力差的人，不要直接涉及被批评者的要害，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。促使被批评者反思并找出自己的差距。采用侧击式批评有些错误不宜点破，就需要用别的事例来提醒或暗示，促使其自我醒悟或自

58、觉收敛。167精选ppt外交家的手法批评的同时做自我批评 一种让人心服口服的批评方式是指出对方错误时，同时做自我批评，例如：“很明显，我给你的指令太含糊了。”“也许我没有把我的意思表达清楚。”“如果是我把你弄糊涂的话，那可太抱歉了。”“也许我该解释得更清楚一些。”假若一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的。”假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。168精选ppt从批评到反馈 反馈（指出不足）批评与指责陈述性的、描述性的：“今年，你的新客户增加15,大大低于你年初计划中30的预期。”评价性的、结论性的：“关于拓展新客户，我当时就给你说了好

59、几次，你就听不进去，一意孤行。”理性的：“这些你认为原因何在？”多带些感情色彩：“你怎么搞的？真是。”关于改进和提高“关于这一点，你认为可改进之处有哪些？”关注已经造成的结果子“这是你主观不努力造成的，你承认不承认？”关注于下属的绩效进计划：“你有什么好的绩效进计划？”关注你于下属认错不认错：“错了就是错了，没错就是没错，别模棱两可.。”既往不咎：“我希望你将来在这方面会做得更好.”追究责任：“由于你的业绩不好，几乎影响民整个部门的业绩。”169精选ppt汉堡原理消除防卫反应的方法 汉堡原理（Hamburger Apptoach）1先表扬特定的成就，给予真心的肯定2然后提出需要改进的，“特定”

60、的行为表现3最后以肯定和支持结束。170精选ppt第一步先提两件好事你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效的领导了下属圆满完成任务。第二步然后才提两件坏事但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失，而在遇到复杂或异常的情况时，以上两点非常重要。第三步末了再提一件好事总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。说别人中听的话而又不胡编乱造，是很有价值的技巧，窍门在于：发现积极的一面； 大加赞扬。171精选pptBEST反馈法 Behavior description(描述行为)B