采购和供应商管理课件

1、Quality & Satisfy东莞德信诚培训中心东莞培训网Http：/ E-MAIL：课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。第五章 采购管理一、采购概述二、采购管理的作业流程三、采购技术四、供应商的选择与管理一、采购概述Sourcing开发Buying采买采购，是指以不同的途径（包括租赁、借贷、交换、征收等方式）取得物品和劳务的使用权或者所有权以满足己方使用需求的活动。它一般包含以下一些基本的含义： 1

2、) 所有采购，都是从资源市场取得资源的过程。 2) 采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。3) 采购，是一种经济活动。它是企业经济活动的主要组成部分 什么是采购？采购采购价格下降5%前后的资产回报率假设某公司的年销售额为1000万美元，总开支为950万美元。公司拥有500万美元的资产，其中200万美元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。该公司的资产回报率是多少？销售额1000万美元总成本950万美元利润50万美元销售额1000万美元减去除以毛利率5%资本周转次数2次乘以资产回报率10%库存200万美元销售额1000万美元总资产500万美元除以（925万美元）（75万美元）（7.5%）（

3、190万美元）（490万美元）（2.04次）采购金额占总销售额的50%时假定采购价格下降5%库存占总资产的40%（15.3%）53% increase！二、采购管理1) 企业采购管理的概念所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。采购管理就是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略签订订货合同商务谈判进货实施验收入库采购评价支付、善后处理需求分析资源市场分析采购监控制定采购计划实施采购计划采购基础工作采购管理内容和程序采购组织1. 材料特性导向:主原料副料和

4、一般物料机器设备零配件、杂项购置工程发包影响因素：企业特征和市场环境2. 作业功能导向:询价组: 负责询价及开标作业议价组: 负责议价及订购作业催交组: 负责交期控制及追缺料进出口组: 负责进出口事务作业3. 管理需求导向集中制: 集中于总公司统购分配分散制: 由分公司或分厂各自采购混合制: 兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理优劣评析？2) 企业采购管理的目标物资采购实现对整个企业的物资供应，有四个基本目标：一是适时适量保证供应，二是保证原材料质量，三是费用最省，四是管理协调供应商、管理供应链。采购管理的目标ualityosteliveryerviceDef

5、ectPreventionOpen Book ManagementCycle Time & Lead TimeResponsiveness采购成本仅仅是价格吗？基本投入成本（价格）直接交易成本供应商关系成本运输成本质量控制成本运营/物流成本采购总成本最低的价格不一定是最优的价格！整体拥有成本Total Cost of Ownership - TCO营业运成本In-House CostStorage costOperating costMaintenance cost购入成本First-in CostCost of SourcingNegotiated priceTransportation c

6、ostInspection CostStart-up cost 报废成本Disposal costLife CycleCost生命周期成本Total Cost of OwnershipTCO整体拥有成本了解成本结构(Cost Structure)Direct labor直接人工成本Indirect间接費用Cost of Goods Sold销货成本(或制造成本)Direct Material直接材料成本一般行政管理費用G&A利润PROFIT总成本Total Cost价 格PRICE供应商承担风险、劳动效率的回报成本推算的方式损益平衡点(BEP)学习曲线(Learning Curve)生命周期成

7、本法(Life Cycle Costing)重复制造的复杂产品Make or Buy资产设备类采购The curve pays off!1000200030004000406080100Hour95% Learning Curve80% Learning CurveQuantity服务S-1 售后服务要求S-2 保证期间S-3 备品材料(Spare parts)S-4 解决问题的速度S-5 试作服务S-6 共同开发新材料S-7 策略联盟S-8 提供新资讯质量需求型态的分类需求质量的描述检验与质量管制ISO6 sigma- SIX SIGMA - A program that permits o

8、nly three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to qualityOne unsafe minute every seven months交付日期（交付能力）D-1 交期要求D-2 交货不准时的处置D-3 运输条件D-4 供货能力与稳定性D-5 供货优先度D-6 交期缩短的改善D-7 供货数量的弹性D-8 规格变更的换货交期延迟原因分析发 生 交 期 延迟 新材料规格未充份沟通 图面，规格之了解不一致 单方面的指定交期 运输过程出现意外 Team-To-Team沟通不良 双方没有定期

9、审核进度 对双方之体制、作业不熟悉 生产计划变更 紧急订单前置时间不足 设计变更(ECN) 付款条件不好 付款记录不佳 Approval时效延迟 内部各单位沟通不顺畅 未予协力厂有效辅导 选择供应商不妥当 对产能技术调查不足 订单或要求事项不明确 对品质之要求不明确 价格的决定很勉强 未经常掌握进度 采购经验不足 频频更换供应商 买卖双方的沟通其它部门的责任采购內部的责任客 戶接单超过产能 小批量之数，合起来才生产 技术水准跟不上 不良率高，无法控制 生产计划不妥当 机器不足或精度差 模治具不足 制程不完备或不落实上游材料来源不能掌握 进度管理不善 品管制度作法不落实 时问估计错误 上游材料品

10、质不良 外包能力不足 员工工作意愿低落业务员常换人或训练不足 对交期之承诺度低 连络沟通力不足 人手不足 过于忙碌而疏忽 经营业者策略转向生 产 状况生 产 管 理人供 应 商3) 企业采购管理的重要性采购管理的重要性表现在以下几个方面：1) 保障供应，保障企业正常生产，降低缺货风险。2) 物资采购供应的物资的质量好坏直接决定了本企业生产的产品的质量好坏。3) 物资采购的成本构成了物资生产成本的主体部分。4) 物资采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点。5) 物资采购是企业与市场的信息接口。6) 物资采购是企业科学管理的开端。采购作业的基本流程决定并提出需求与内部客户沟通需求

11、的细节寻找并确定有潜力的供应商发出询价通知并审核报价准备及发出采购订单，供应商签回订单的跟催与催货供应商交货收货及检验付款与结案采购记录归档第三节 采购管理方法与技术一、采购程序（一）提出需求企业请购单编号年 月 日共1页第1页FNJ0202项次料号品名规格单位单价金额备注第三节 采购管理方法与技术企业的成批请购单产品名称生产数量开工日期项次请购材料单位用量标准用量库存量供应本批数量请购数量核准数量备注第三节 采购管理方法与技术（二）描述需求1、制定规范、图纸和采购订单的书面程序。2、发出采购订单前公司与供应商的协议。3、其他与所采购物品相适应的方法。4、在采购文件中描述所定产品或服务的数据。

12、5、所有检查或检验方法和技术要求应指明相应的国家和国家标准。第三节 采购管理方法与技术物料单日 期物料单编号需求描述申请部门金额特殊说明需求日期申请人签字第三节 采购管理方法与技术（三）选择、评估供应商（四）确定价格和采购条件（五）发出采购订单（六）跟单和催货办公用品电脑芯片生产用螺钉、初级产品外包装（如纸箱包装）生产用关键小部件如何采购？为了一个每年使用不超过100个的办公室的HUB交换机，采购部小王进行了详细的市场调研和艰难的侃价，最终每个HUB以低于市场价0.3元的价格成交。商品的价值、风险矩阵特殊商品高风险、低价值如工程产品关键商品高风险、高价值如特殊产品（决定最终产品好坏）一般商品低

13、风险、低价值办公用品、大宗商品低风险、高价值初级产品粗包装高风险价值或潜在利润高低价批量采购流水采购标准化新技术、价值分析举例: 某商品价格具有季节性波动特征MonthJan.FebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecUnit price1.42.63某企业对该商品的需求每年约10，0000件。该商品年存货成本为10元/件。如何采购？你发现了什么？价格季节性波动比较平稳时，可以采用先期购买决策来自市场预测和BOM购买时机与数量决策根据市场价格变化趋势和企业的需求模式，可以：按需采购（Hand-to-mouth）先期采购（Forw

14、ard buying）混合策略（Mixed strategy）数量折扣供应商为鼓励大量购买，取得规模经济，会推出折扣计划普遍数量折扣（Inclusive Discount）部分数量折扣（Non-inclusive Discount）Min quantityPrice per bottle0350002.96QuantityPrice per bottleUnder 500035000-100002.96Over 100002.92总成本采购量QI总成本采购量QITrial and error三、采购技术订货点采购招标采购ERP采购JIT采购电子商务采购招标采购通过招标方式寻找最好的供应商进行采

15、购策划 招 投 开 评 决 授予合同 牵涉面广、费时费力成本高 适用于比较重大的项目ERP采购主要用于生产型企业，是企业根据主生产计划、主产品结构以及库存情况推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的采购计划过程。库存信息库存记录 Product Inventory Fill说明有多少存货数量可参与物料需求计算。物料可用量现有量已分配量计划接收量不可运用量。MRP应用举例JIT采购准时制采购，以需定供，是采购物资完全适合于需求品种、时间、数量，做到既灵敏的响应需求的变化，又使库存向零库存逼近，把库存成本降到最低点的采购技术。JIT 项 目 JIT采购 传统采购供应商选择单源供应长期合作关系多源

16、供应短期合作关系采购批量小批量送货频率高大批量送货频率低供应商评价质量、价格等价格、质量等磋商重点长期合作关系、质量和合理的价格获取最低的价格运输准时送货，采购者负责计划安排较低的成本，供应商负责计划安排包装特定要求常规包装检验开始时逐步减少，最终取消收货、点数统计、品质鉴定信息交换快速、可靠一般要求电子商务采购Non-Production RequestsApproval WorkflowReceiveASNAPMRP/DRP Generated RequirementsCreate RequisitionsAutoReleaseProcurement WorkflowApproved Su

17、pplier ListsStandard POsSupplier SchedulesPaymentApprovedSuppliersEDI / FaxWebSearch Catalog(Local or TPN Register)Content Loads/UpdatesPay onReceipt四、供应商的选择与管理（一）供应商管理概述供应商：向买方提供产品或服务，并相应收取报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具和其他资源的企业。供应商管理：对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。（二）供应商管理的内容1、供应商调查2、资源市场调查3、供应商开发4、供应商评

18、估与考核5、供应商选择6、供应商使用7、供应商激励与控制A公司为一电子产品生产厂商，年产值约3000万美金，产品全部出口。A公司原材料中价值的60进口，另40的包装、塑胶及部分五金向由本地供应商采购。采购部共有采购人员8人，采购经理直接向总经理汇报、日常运作向工厂经理汇报。在本地采购的材料中，塑胶件为重要的零部件，占本地采购额的30，胶件数共有150种，由三个供应商分别供货。其中B公司为A公司最大、最重要的胶件供应商，胶件数量及价值都占到A公司总胶件的一半。 B公司是生产塑胶件的专业厂家，现有人员350人，其中工程技术人员12人，模具维修人员6人，共有从22吨到1300吨的大小注塑机40多台以

19、及配套的丝印、移印和喷涂设备。该公司三年前通过ISO 9002 认证，两年前又导入了MRP系统用于计划与库存控制。 B公司共有大小客户十几家，A 公司是它的第五大客户。虽然A公司产品的利润率不高，但A公司的高要求带动B公司从管理上不断上进。B公司推行ISO9002， 导入MRP就是在A公司的拉动和帮助之下实行的。B公司确实体会到在过去的发展中A公司提供了顾客要求的动力。B公司与其它的客户做生意都是先签合同、客户提供模具与材料并派工程师现场调机合格后再按订单生产交货，交货周期在半个月以上。而A公司则要求B对生产的所有过程与技术问题负责，B公司自己采购原材料、A公司提供模具。A公司每半个月提供一次

20、更新的订单预测、每三天前提供未来三天的交货通知，B公司按交货通知每天交货。王生是A公司的采购员，除非涉及价格需要请示采购经理外， B公司相关问题的协调都由他全权负责。最近王生感到非常苦恼。B公司在过去一个月表现一直欠佳，规定每天送两次直接免检接上线，但有六七天都没有按时或是只送一次，影响了本公司的生产。在320批胶件中只有260批是按时按数量交货，其中还首次出现20批不合格品退货，退货后只有一半在第二天进行了补货。原先约定的在线报废率应低于3000PPM，实际平均下来达到7500PPM（这其中不包括不合格的退货）。在问题发生过程中，王生多次与B公司的计划、生产与质管主管沟通，来料质量组也对他们

21、进行了质量投诉，但情况并未好转。相反，B公司的不同主管反而觉得委屈。销售计划人员说A公司对计划的要求太高，又经常不提供准确的订单预测，导致他们内部机台、生产与出货、运输安排都几乎跟不上，而且过去一个月A公司一连3次临时大幅度增减订单，弄得他们措手不及，只好将其它客户的生产停下来安排A公司的计划，即使这样交货还是迟到了。本来A公司的订单利润就很低，这样一折腾B公司都要亏本。生产主管也抱怨A公司提供的模具一直就不怎么样，经常要修理。本月还出现有4套模具镶块断裂、需要临时抢修，而以前这些问题都是A公司负责处理，这个月由于生产紧张、订单排不开，只好自己干，但模具一上一下反而耽误机台利用。B公司的品质人

22、员和过程工程师也提出A公司的产品要求太高，质量标准又经常变更，叫人跟都跟不上。B公司与A公司已有八年的合作经验，A公司认为B公司是目前所能找到的最符合A公司产品、规模以及向伙伴关系发展的供应商之一，过去其综合表现远高于其它的塑胶件供应商。B供应商确实也花了很大的力气配合A公司。但过去一个月的情况似乎不妙，王生觉得问题比较严重，可又不知如何改进。再说，他应该提交B供应商的月度表现报告了。B供应商的绩效考评应该是什么样？王先生下一步应该怎么办？供应商关系的演变分析市场环境（需求、必要性）建立供应商评价标准建立供应商选择目标成立评价小组供应商参与评价供应商选择实施供应链合作关系工具技术比较新旧供应商

23、修改评价标准反馈反馈 为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段降低经营风险、保障持续供应的重要依据在供应商认可前开展的供应商评审 (Supplier Assessment 或 Supplier Evaluation ) 供应商质量体系审核 (Supplier Quality System Audit) 供应商表现的绩效考评 (Supplier Rating) 其它 工商指南采购指南工商刊物黃页供应商营业代表展览顾问互联网宣传单张同行介绍供应商分类模

24、块伙伴型供应商重点商业型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性对本公司的重要性简单使用确定主要供应商评价类型为每一评价类型赋予权重确定子项目并赋予权重确定类型和子项目的评分系统直接评价供应商审核评价结果并做出选择决定初期供应商评价举例类型权重子权重分数权重分数1.质量工艺控制全面质量保证每百万零件缺陷数205874454.06.47.017.42.管理能力管理人员/劳工关系管理能力1055444.04.08.03.财务条件债务结构周转率1055343.04.07.04.成本结构相对行业的成本对成本的了解成本控制/降低努力155555455.04.05.014.0类型权重子权重分数权重分

25、数5.交付绩效许诺的绩效前置时间要求响应155553333.03.03.09.06.技术/工艺能力产品革新工艺革新研究与发展155554554.05.05.014.07.信息系统能力EDI能力CAD/CAM532503.003.08.其他少数供应商的支持环境保护供应商的供应库管理102353541.23.04.08.2总权重分数80.6供应商绩效考评准备制定供应商考评办法或工作程序; 对供应商的表现如质量、交货、服务等进行监测记录， 为考评提供量化依据; 选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调; 考评由采购人员牵头组

26、织质量、企划等人员共同参与。世界先进水平的厂家则： 考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评 事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果 考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致 考评指标具体，考评准则体现跨功能精神 考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员 组织供应商会议跟进相应的改善行动 设定明确的改进目标举例：XX公司供应商评价和衡量权重点绩效类型权重分数权重分数交付： 及时 质量0.100.10430.40.3质量： 入厂的运送质量 质量改善 0.250.10441.00.4成本竞争力： 和其他供应商的比较 提交降低成本设想0.150.10330.30.3服务因素 解决问题能力 技术能力 纠正行动 新产品开发0.050.050.050.0545350.25总等级：1=差；3=良好；5=优秀3.35供应商绩效考评 正常状态供应商：连续6个月考评分80分 (质量部分30分，交货部分20分), 可 考虑作为长期合作对象及年终优秀供应商的候选单位； 警告状态供应商：临时供应商、连续6个月考评分 80分的