论信息系统的沟通管理

1、【摘要】2011 年我参加了某市教育城域网信息系统开发实施工作，在项目过程中担任项目经理，负责项目小组进行项目计划实施及全面项目运行情况，以保证开发出适合的信息管理系统。项目历时 7个月，最终完成了预定目标。该项目以建设规范、稳定、功能全面的教育局信息化为中心，实现与下属和学校的互动并直接服务于教学。由于项目涉及人群众多，影响，且涉及面广，需要多方配合，都对项目的完成提出了很高的要求。在充分分析了该项目的特点之后，我综合运用项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强对项目干系人的分析和管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成

2、本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。【正文】2011 年，某市为响应教育部号召，加强信息基础设施和信息资源建设，以信息化带动教育的现代化，努力实现基础教育式发展，开发了一套教育城域网信息系统，我作为实施方的项目经理，参与了项目管理，系统分析和编程的部分工作，该系统的功能包含了教学资源类、教育管理类、交流沟通类、教务教学类、音频类等五大类应用，项目覆盖全市 4 个乡、9 个镇下属的 92 个教学机构，项目整体投资约 1200 万元，其中硬件设施建设金额约 800 万元，开发金额约 400 万元。系统基于 B/S 架构设计，采用 windows DNA（分布式网络

3、应用结构）的结构，支持大型关系数据库 SQL，采用的 com（组建对象模型）控件技术和优化的数据库处理方法。针对大型项目的规模大、任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在很多难点：1、项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度？2、不同的项目干系人需要不同的项目材料，项目干系人是通过哪些拿到自己所需的材料的？3、项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人？4、不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望？项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、

4、分发、以及最终处理的过程。结合本项目就以下几个方面进行管理。1、沟通管理计划编制由于项目涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我将干系人分为以下三类：一类干系人（主管市长、市教育局），二类干系人（各学校校长、各学校的项目负责人），三类干系人（项目团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在个里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果以及是否可以开展下面的工作，对的评审意见进行汇总，反馈。针对二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合要求，需要在不同的阶段，对

5、项目成果进行阶段性评审。对三类干系人关心的是项目的质量，需要召开会，确保项目按质、按进度正常开展，定时进行技术评审会议，可以采用、MSN 等即时通讯系统进行非正式沟通，可以省掉一些可开可不开的碰头会议。2、信息发布信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式进行信息发布。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各个会议评审，有我采用和邮件结合的方式进行发布；对于二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各评审的会议由我采用和邮件的方式进行分发；对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将

6、会、项目各技术评审和项目所有技术文档，由配置文档管理每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。3、绩效绩效主要是为了定时进行工作汇报，与指定的进度、质量、范围基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效方式也不同。对于一类干系人，主要关注项目的进展情况， 所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效，评审结果和变更要求，由我和各小组主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行，形成会议评审，在会后进行分发和反馈。对于二类干系人，关系功能实现情况和提出问题的改进情况，所以采用阶段性的评审会议，由我或者各小组组长主持召开，评审后进行会议的分发和变更改进问题

7、的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天自己的工作完成情况，每周进行总结，由小组组长对照进度表进行汇总，小组组长每周一上午召开会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的情况。会后将接过回报给我并抄送项目成员。4、干系人管理在项目进行过程中，需要针对项目中不同干系人对项目的影响程度，对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要回报他所关注的点，如进度、成本问题，各学校对项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际项目，在项目的业务流程方面有一定的，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围

8、和适当的方法，来提高队员的积极性。总结本项目初期制订了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的较多，还会出现一些问题，一下针对两个典型情况进行阐述。1、在团队，团队成员既有新人，也有具有多年丰富经验的骨干，的绩效结果参差不齐。在项目进行了 7，有组员出现了情绪不高的情况，我和小组组长进行了私下了解，发现由于熟悉业务和技术的都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和小组组长商议，在每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者召开经验交流会议，为期一天，每次由 2-3 个骨干主持，如果培训或会议内容丰富或者效果好，则给予一定的，这样了团队的整体能力。2、在团队的外部沟通中，也会出现一些情况，如项目的项目管理系统，涉及到的几个不同工作部门，市场部和质保部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两