建设工程项目管理的组织理论

1、第二章 项目管理的组织理论1 组织论概述2 组织结构模式3 管理任务分工4 管理职能分工5 工作流程组织6 工程项目结构7 工程项目管理的组织结构8 建设项目管理规划与建设项目组织设计 项目管理作为一门学科是在许多规模较大、组织较复杂的项目实施过程中逐步形成的。项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团队）中，由哪个组织（部门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问题。只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行项目管理。应认识到，组织论是项目管理学的母学科。本章主要阐述组织论的基本理论和主要的组织工具，

2、如项目结构、组织结构模式、项目管理组织结构、任务分工、管理职能分工和工作流程等。 如果把一个建设项目视作为一个系统，如2008北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。 一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如： 项目结构； 项目管理的组织结构； 工作任务分工； 管理职能分工； 工作流程组织等。2.1 组织论概述不同

3、系统的组织 组织是人们围绕共同目标而形成的工作关系的总和。 一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚

4、至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。组织的重要性组织与目标的关系目 标组 织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。组织论的研究内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织2.2 组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。常用的组织结构模式（1）直线制厂 长车间主任车间主任车间主任

5、工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人（2）职能制厂 长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长职 能 组职 能 组（3）矩阵制以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构中国铁建股份有限公司中铁十四局集团有限公司（山东省济南市）子公司：中铁十四局第一工程发展有限公司（山东省日照市）中铁十四局第二工程有限公司（山东省泰安市）中铁十四局第三工程有限公司（山东省兖州市）中铁十四局第四工程有限公司（山东省济南市）中铁十四局第五工程有限公司（山东省兖州市）中铁十四局北京中铁房山桥梁有限公司(北京市)中铁十四局中铁能源投资有限公司（四川

6、省成都市）中铁十四局山东铁政工程试验检测中心有限公司（山东省济南市）中铁十四局宏源项目管理公司（山东省济南市）中铁十四局青岛凯华房地产公司（山东省青岛市）中铁十四局徐州机械总厂（江苏省徐州市）中铁十四局山东铁龙实业公司（山东省济南市）中铁十四局山东物资有限公司（山东省济南市）。 。分公司：中铁十四局电务工程分公司（山东省济南市）中铁十四局隧道工程分公司（山东省济南市）中铁十四局水利水电工程分公司（山东省济南市）中铁十四局建筑安装工程分公司（山东省济南市）中铁十四局盾构工程分公司（山东省济南市）中铁十四局海外工程分公司（山东省济南市）中铁十四局北京工程分公司（北京市）中铁十四局上海工程分公司（上

7、海市）中铁十四局青岛工程分公司（山东省青岛市）中铁十四局成都工程分公司（四川省成都市）中铁十四局西安工程分公司（陕西省西安市）中铁十四局广州工程分公司（广东省广州市）。 。山东省部分土建类企业名录：山东高速集团有限公司（济南）山东省路桥集团有限公司（济南）中铁十四局集团有限公司（济南）中铁十局集团有限公司（济南）山东建工集团（济南）济南城建工程公司（济南）济南一建集团（济南）济南二建集团（济南）山东三箭集团（济南）济南四建集团（济南）中建八局一公司（济南）中建八局二公司（济南）山东省公路建设（集团）有限公司（济南）济南金曰公路工程有限公司（济南）山东平安建设集团（济南）山东省建筑工程监理有限公

8、司（济南）山东省交通工程监理咨询公司（济南）山东济铁工程建设监理有限责任公司（济南）青建集团股份公司（青岛）青岛市胶州建设集团有限公司（青岛）青岛市莱西建筑总公司（青岛）青岛一建集团（青岛）青岛海川建设集团（原青岛二建）（青岛）中交一航局二公司（青岛）中铁二十局四公司（青岛）中建八局青岛公司（青岛）中铁建工集团青岛工程有限公司（青岛）青岛公路建设集团有限公司（青岛）青岛路桥建设集团有限公司（青岛）青岛第一市政工程有限公司（青岛）青岛城建集团（青岛）青岛泽惠建设集团（青岛）烟建集团有限公司（烟台）山东天齐置业集团股份有限公司（淄博）天元建设集团有限公司（临沂）昌大建设集团（潍坊）中铁二十三局一公

9、司（日照）日照市政工程有限公司（日照）中铁十四局二公司（泰安）中铁十四局三公司（兖州）中铁十四局五公司（兖州） .3 管理任务分工2.3.1 管理任务的分析 每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如下表所示。 任务分解表2.3.2 管理任务分工表工作部门工作任务项目经理部投资控制部进度控制部质量控制部合同管理部信息管理部 在项目管理任务分解的基础上，

10、定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。在管理任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整。2.4 管理职能分工管理职能提出问题规 划决 策执 行检 查- 提出解决问题的多个可能的方案- 对可能方案进行比较- 从多方案中选择- 执行决策- 决策是否执行- 决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理职能分工表P-筹划 D-决策 E-执行 C-检查2.5 工

11、作流程组织投资控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图设计的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系2.6 工程项目结构2.6.1 建设项目的项目结构分解项目结构图(Project Diagram或者WBS-work breakdown structure)住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方工程地下室砼工程屋面工程门窗工程室内砌筑装饰工程室外总体上部结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构主楼4-19层主楼20层主楼1-3层主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙涂料玻璃幕墙外墙石材飞行区工 程平行滑行

12、道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施供冷供热供气系统广州(新)白云国际机场工程航站区工 程航 管工 程航 油工 程货运、食 品工 程邮电通讯系统信 息系 统航空公司基地工 程配套系统设施工 程其 它工 程停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施 广州(新)白云国际机场项目组织结构图厦门国际会展中心一期工程项

13、目结构厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他1125015m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表2.6.2 建设项目项目结构的编码综合编码系统计划平面编码工作类别编码项目结构编码活动编码项目参与单位编码ABCDEAB1C1C2C3C4

14、1234123AB1C1C2C3C41234123编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。下图为某国际会展中心进度计划的工作项的编码：项目结构编码为基础的工程文档编码2.7 工程项目管理的组织结构 2.7.1 业主方管理的组织结构 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 （OBS图-Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作

15、部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。项目组织结构图示例：影响业主方项目管理组织结构图设计的因素业主方管理的模式业主方自行管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨询公司共同管理业主方管理的组织结构工程的规模和特点项目结构业主方管理人员的人力资源的条件合同结构工程任务的委托和发包的模式2.7.2 业主方管理组织结构的动态调整 工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。 项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管

16、理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整。2.8 建设项目管理规划与建设项目组织设计2.8.1建设项目管理规划 建设项目管理规划（或称建设项目实施规划（计划），国际上常用的术语为：Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan） 是指导项目管理工作的纲领性文件，在工业发达国家，多数有一定规模的，或重要的建设项目都编制建设项目管理规划。我国的一些大型基础设施项目，自上世纪90年代中期也开始重视编制建设项目管理规划，如广州地铁一号线在项目设计工作开始前，组织力量编制了项目管理规划。项目管理规划须回答：为什么要进行项目管理；项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理哪方面的工作；什么时候做哪些项目管理工作；项目的投资目标分析；项目的进度目标分析；项目的质量目标分析。建设项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理