芦岩-经理人管理技能与执行力提升

1、经理人管理技能与领导力提升 芦 岩 1 正元内训管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授 中国企业家联合会培训中心 客座教授 北京市企联管理咨询委员会 副 主 任 出生于黑龙江，清华大学工商管理硕士，曾担任北京三鉴正和企业管理研究院 院长、北京华夏基石教育文化有限公司总经理、九略管理顾问公司董事长兼总经理等。主持的部分咨询项目有：中国五矿钢铁贸易有限公司发展战略项目（腾龙科技主体）中国五矿集团原材料板块发展战略项目中国五矿国际货运有限公司发展战略项目芦老师简介2中国五矿集团海外企业发展战略项目中国五矿集团焦碳部投资咨询项目中国四达国际经济技术与合作公司组织与流程再造项目荷兰尤尼森

2、（中国）公司产品市场进入可行性研究项目广州新太科技股份有限公司技术创新战略项目（上市公司）中通控股股份有限公司发展战略项目（上市公司）河北圣仑进出口集团公司发展战略项目青岛天悦国际物流有限公司运营管理项目武汉东湖高新集团公司组织和人力资源管理项目（上市公司）汇仁集团集团化管理项目（江西特大民营企业）重庆登康口腔护理有限责任公司市场营销项目重庆登康口腔护理有限责任公司人力资源项目某医院发展战略项目清华泰豪科技股份有限公司综合诊断项目（上市公司）沈阳大阳实业有限公司发展战略项目 等等-芦老师简介3优秀经理人的基本要求 经理人：以企业管理为职业，以合同为依据，接受聘用，通过经营管理手段，使企业盈利的

3、人。 思维技能 组织技能 绩效管理 个人风采4概念认知制定计划解决问题思维技能优秀经理人的基本要求之一：5企业惯性1）企业整体概念的认知 拉力：愿景 推力：定位与目标体系 凝聚力：核心价值观 辐射力：使命1.1、企业管理整体概念的认知61.1.1 愿景引领企业成长愿景是企业宣导、灌输给自己的员工和利益共同体，企业将来要发展成为什么样的一个水平、境界，是企业蓝图。1、愿景是企业为之奋斗，希望达到的图景，是一种意愿的表达；2、愿景是企业的理想，是凝聚人心、鼓舞人心不可缺少的精神力量。3、形成大家认同的、鼓舞人心的希望，可以在一定时期内实现的光明，并和每个人的将来相联系。7部分著名公司愿景通用电器：

4、 在我们服务的市场中占据第一位或第二位，并把组织改造得像小公司一样快速、敏捷。沃尔玛： 建立一个服务大众的完美的零售组织。微软公司: 通过强大的软件给人们更大的力量在任何时候、任何地方、凭借任何设备。81.1.2 企业的使命企业为什么存在？是企业的责任与义务。企业使命，旨在企业告诉社会和自己的客户，企业将通过什么样的产品/服务所提供给他们的特定价值。客户需求的变化会影响到使命的改变。是制度的必要补充，为组织内部和外部人员的行为决策提供前提和指导。使命反映了企业的能力与社会责任，是企业的道德与形象化身。9几家世界级大公司的使命宣言通用电气公司：通过技术与革新，改善生活质量。宝洁公司：生产和提供世

5、界一流的产品，以美化生活。沃尔玛公司：我们坚守“为顾客节省每一分钱”的原则。索尼公司：体验发展技术、造福大众的快乐。101.1.3 企业的核心价值观核心价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业组织行为和个体行为的指导思想和基本准则 。核心价值观是企业文化相对固定的元素，不会轻易改变。 如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的“人格和品行”。 通用电器： 坚持诚信； 注重业绩； 渴望变革。111.1.3 企业的核心价值观 沃尔玛： 尊重每位员工； 服务每位顾客； 每天追求卓越。 诺基亚： 科技以人为本。关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深

6、信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观的关键。 安然公司：沟通、尊重、诚信、卓越。12民航局公布东航返航事件调查结果及处罚决定 新华网北京月日电（记者林红梅）中国民用航空局有关负责人对新华社记者介绍说，经过技术调查，调查组认定，东航云南分公司月日和月日返航的个航班中，因飞机故障原因返航的班；因天气原因返航的班；非技术原因故意返航的班；听到前机返航，处置不当，盲目返航的班；因译码设备工作不正常，飞行记录器无数据或数据错误，无法从技术上判定返航原因的班。据此民航局认为，此次返航事件，主要是东航云南分公司少数飞行人员无视旅客权益所造成的一起非技术原因的返航事件。决定对东航做

7、出处罚：停止东航云南地区部分航线、航班的经营权；对东航处以人民币万元罚款，上缴国库。责令东航在三个月内恢复译码设备的正常工作。13东航核心价值观 精 “精”意味着千锤百炼中打造的精华。精益求精是公司的致强之道，是竞争优势。 “精”将永远作为公司一切工作的出发点。 公司推崇精细务实的工作作风，注重对产品（服务）的精雕细镂并强调细节改进。诚 诚信是公司立业之基。诚信是赢得客户、赢得市场的前提。放弃诚信就会丧失公司的生命力。 公司忠诚于社会、客户、股东和员工，并要求员工忠诚于公司。我们倡导诚实守信的责任意识和诚恳真心的待人原则。共公司发展和社会、客户、股东、员工的利益相一致，同舟共济、和谐与共的发展

8、是我们坚定不移的信念。公司相信员工满意是客户满意的前提，坚信事业成功来自全体员工的共同努力。 公司尊重员工的个性，同时要求员工具有团队意识、整体意识和大局意识。 公司接受地域文化的差异，但是更强调服从企业整体战略。公司承认利益的个体性，但是更强调团队管理的整体性，强调团队整体利益高于一切。惟有同心同德，才能不断战胜困难。 进 发展是硬道理，进取和创新是公司可持续发展的动力。 公司发展是是社会效益和企业效益相和谐的发展。 与时俱进是公司基业长青的保证，开拓创新是赢得市场的有效方针。141.1.4 企业的定位企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务/服务的定位，也就是说公司要现在、未来赚谁的钱

9、，靠什么业务/服务来赚钱。它是在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务/服务未来的发展方向（一般是35年），也就是明确公司到底是干什么的。它是公司经营活动的基准点，是公司实现短、中、长期目标的重要保证。我国企业在定位方面存在诸多问题，导致不少明星变流星。15联想的多元化之路联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的“技术服务中心站”。到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的fm365），正规

10、的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商。 2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决方案。2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。 16联想，从多元化到专业化战略的回归 世界市场总监2004-12-15报道：自二一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。 柳传志说：

11、“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。” 杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。柳传志亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。” 17春兰的多元化之路新浪科技讯，2008年 5月12日晚间，*ST春兰发布公告，“因连续3年亏损，自2008年5月19日对公司股票实施暂停上市”。成绩：自1985年10月，陶建幸接手春兰，使这个资不抵债、总资产仅200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产100多亿元的中国著名大公司。 1994年，春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，成

12、为中国民族品牌的一面旗帜。 2000年，春兰集团销售额达185亿元，利税率位居中国家电行业前列。问题：19951996年，春兰推出第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。 18 2005年海尔手机巨亏4.33亿港元 2006年04月21日09:20 重庆商报讯 (记者 吴从斌 实习生 罗苏 陈雪) 海尔电器20日发布的去年财报显示，2005年巨亏4.33亿港元，主要是手机惹的“祸”。 海尔集团从2000年左右开始大量生产手机，收购香港中建“曲线”上市后，海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营。20日，

13、海尔明确表示，公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱(将手机业务转给海尔集团，本报此前已有报道)，准备将以手机为主业的海尔电器，改为主攻白色家电。另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。 19波导掌门成福布斯“最差老板”之首 http:/2008年07月11日北京晨报07年巨亏5.9亿 三年回报-37.3%。由于较低的“性价比”，徐立华尴尬地被福布斯拉上“最差老板”首位。08年第一季度净利润增长-76%202）经理人角色定位及管理的认知 21组织、流程管理业务战略职能战略企业总体战略业务(1)业务(2)产品策略人力资源财务策略信息策略服务策略

14、营销策略 认清自己在组织中的位置及职责2.1.1 经理人的角色定位222.1.1 经理人的角色定位1）作为下属的经理人 是经营者或上司的替身职务代理人。须坚持的三原则： （1）代表公司进行管理； 避免职务角色与个人角色混淆；执行职务行为。 （2）体现经营者的意志； 委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。 （3）尽职尽责，并树立全局观。误区： （1）内部人控制； （2） 充当同情者角色，如制度。232）作为同事的经理人常见的问题： （1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部； （2）扯皮，对职责理解有偏差；正确的关系是内部客户关系。 （1）从以职责为中心，向内部客户的需求为中心

15、转变； （2）让内部客户满意的集体、团队精神； （3）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。2.1.1 经理人的角色定位243）作为上司的经理人角色的四大变化： 1、在工作内容上，从做业务到做管理转变； 常遇到的问题：业务与管理的两难。 业务员型精英型管理型堕落型强弱管理能力弱强业务能力2.1.1 经理人的角色定位252、在工作方式上，从个人能力向组织智能转变；从“野牛型”向“群雁型”转变。 （1）从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。 由一管多变为多个大脑一起思考，一起解决问题、能力上互补互学，同时把外部专家、教练的知识、技能复制到其它人身上。并不断把决策、解决问题的知识、

16、经验文本化、系统化，即企业知识库和思想库的建设过程。 （2）形成高质量的决策系统。 有了知识库和思想库的支持，可有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，通过优化，决策系统将会在这一良性循环中会变得越来越聪明，从而使组织智商得到极大提高。2.1.1 经理人的角色定位26 3、在人际关系上，从感情关系向事业关系转变； 高层的思维惯性；中、基层的担心不合作；甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？经理人的职责、位置。 4、在工作目标上，从个人目标向团队目标的转变； 不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。2.1.1 经理人的角色

17、定位27作为经理人的的五大角色： （1）领导者：做正确的事；针对人的号召力、影响力、凝聚力； （2）管理者：正确地做事，通过他人达成目标；范围更广 （3）教练：一项国际调查表明：员工的工作能力70是在直接 上司的训练、指导中获得的； （4）绩效伙伴：绩效共同体，沟通、协商； （5）变革者：不断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理 更直接获得前线信息，且上通下达。2.1.1 经理人的角色定位281.2 如何制定工作计划1.2.1 计划的定义设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性291.2.2 工作计划的要素清晰的目标搜集相关资

18、料；根据所掌握的资料做出决策；明确的方法与步骤必要的资源可能的问题成功的关键30工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标，从而使企业的各个战略单元、部门、岗位的工作都有可以测度的目标。1） 目标与计划的根源 企业战略年度规划月计划逐 步 细 化 深 入企业战略单元/月部门、岗位的月/周 行动业务/职能战略312）搜集相关资料本公司的历史记载与数据；行业内其它公司的经验与教训； 网络等行业内相关标准及专家、学者的研究与建议；自己的优势、劣势与资源状况；323）做出抉择与决策英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”经验判断、直觉判断，过去或

19、许有用，现在则是失败的开始。科学决策：定性分析、现场分析、数据分析。决策工具：矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模拟334）落实计划图表341.2.3 不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间幅度主要内容高层主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中层主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初级主管工作小组短期日常计划、费用计划中层主管制定计划的目的计划要能配合上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准351.3 工作中的问题处置“困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑“所

20、谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”邱吉尔面对问题：界定问题类型、收集资料；分析问题、找出问题根源；制定解决问题的程序，找出解决方案；运用工具，解决问题。361）脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？轮流提出点子在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子，说过的不能重复；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了372）分类图法（点子分类）掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家

21、慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起；找出规律，讨论为什么某些项目要放在一起；分析比较，理出解决问题思路。38 “这里躺着一位善用比自己能力更强的人”卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能优秀经理人的基本要求之二：39什么是团队团队是指拥有共同目标、工作机制，且以此自我约束、对其他队员负责的一小群人。团队是社会发展及竞争的产物，是组织适应快速变化环境的结果。团队与群体的不同。 1）团队的第一个前提是“主动性”。 在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？40什么是团队 2）团队的第二个前提是“思考性”。 会不会经常发掘问题点？ 会不会对问题点寻求对策？ 会不会对自己

22、的工作定期提出改进建议？ 3）团队的第三个前提是“协作性”。 能不能排除自私、自我、自大？ 能不能接受一定的冲突？ 能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？41四种误解：1、把组织等同于团队； 2、把与团队的关系看成是雇佣关系；3、把与团队的关系看成是附庸关系；4、狭隘的集体主义 团队精神 强调的是组织目标 强调的是共同的目标 不同的分工，相同的角色 不同的分工，不同的角色 集体利益大于个人利益 团队与个人利益双赢2.1 关于团队建设42如何构建高效的团队选人与角色定位；明确团队目标；形成团队精神；建立共赢机制。431） 选人及角色定位西游记中的唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒。一项国际研究表明：

23、 八种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者442） 形成团队精神团队精神的基础是尊重个人的兴趣和特长，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，提升特长，给每个人展现自我的机会； 1961年的韦尔奇。倡导协同合作的价值观团队精神的核心。团队成员的才能是互补的，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极沟通与回应、尊重他人兴趣和特长、对他人提供支持和帮助，并注重流程，形成协同效应；团队精神的境界凝聚力。453）如何形成团队精神有效沟通；公司价值观、文化的塑造；强调挑战精神、欢迎新理念；职业的心态与人际关系；快乐工作、享受工作。 倡导简单，重视小事， 鼓励失败，模糊是非，

24、享受工作。464）建立团队共赢机制深入探索机制总结与反省机制团队绩效与个体绩效机制47福特案例尼克赞纽克： 国际组织学习协会全球干事，前福特汽车公司高级总监。在福特工作了27年。领导一个新车型林肯大陆的开发项目，涉及1200个工程师，经费比预算少了30%，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，然而最终，经费节省了6000万美元，完成时间比计划还早了两个星期。上市头两年，销售超出了预期的30%。诚恳的倾听、对话有效的沟通良好的人际关系承认、理解、信任、协作生态有机体团队。新CEO杰克内森，强调权威，创造了一种畏惧文化，于是大家停止了互相恳谈，开始不信任彼此，随后公司产品质量降低了，成本升高了，当然

25、内森也被解雇了。 482.2 认识和提升领导力领导力：理解、预测和影响别人行为的能力。与一般领导的关键差异，除了专业，还有对人性的了解。你可以说该说的话，但应该以别人可以接受的方式说；你可以坚持、守信，捍卫信念，同时还能让别人认同你的观点。研究证明：一个人的成就，85%来自于人际关系技巧，即情商。领导是“医生”，将大家联合，并带来希望的人，是服务。拥有领导魅力的人，正直、自信，也让旁人感到自在；具有独到见解，但不具威胁性；完全公开，言出必行，能激发他人的信赖与热情。同时还需注意以下关键：492.2.1 率先采取行动领导者的行动表明了对某个政策、计划或服务的信心与决心； 如用纸节约、立即着手某个

26、看起来难以实现的目标向其他人展示了什么是可以接受的行为，什么是不可以接受的行为；如沃尔玛的萨姆沃尔顿的草裙舞、办公室。员工在观察着领导者的每一件“小事”，它传达着其偏好、倾向和情绪的信息。 领导者是公司中的公众角色，一举一动都在传达着多重的信息，与员工进行着行动的沟通！公司形成什么样的文化，是由领导者的行动最终决定；某研究院。50一个人可以是盟友，也可以是对手，这取决于你对他的态度。你尊重别人，别人就很难不给你好脸色看。成为有魅力的领导者，前提是能否将别人的尊严视同自己的尊严一样重要。必须接受人们原来的样子，而不是你所希望的样子。卓越领导人激发追随者内心的3种感觉： 第一：受重视的感觉； 第二

27、：归属于一个共同体的感觉； 第三：当人们觉得忙乱时，感觉领导就在身边。坚持遵守“己所不欲，勿施于人”的黄金法则。2.2.2 获取认同，并维护尊严512.2.3 放慢脚步，注意倾听 领导魅力谈的并不是你的本身，而是你对别人的影响力。这种影响力不只来自你说及做了什么，也来自你不说及不做什么。放慢脚步并不表示让事情拖延、行动迟缓，而是更有智慧、目标更明确，意味着更加自信与成熟。深思熟虑可以更有效率。消防队员名言：“决不能莽撞”。安全专家的提示：“那些态度和缓、镇定的人最危险”。如果没有时间思考，第一个反映可以是先发问。询问有助于认清局势、排定优先次序，决定如何做，以争取反应时间。倾听是领导人最具影响

28、力的才能，特别是可以从中听出弦外之音。听明白了才能正确反应。522.2.4 提出问题和请求协助 让人执行任务最有效的方式，就是提升他们的尊严，并且善用提问和求助的技巧。提问可以得到新的资讯，避免误解，以解决问题、获取情报，并且快速及正确地估量人和局势。通过提聪明、引导性的问题，帮助别人想出解决问题的方案来，则每个人都是赢家。以提问取代吩咐，人们会更乐于接受。请求协助并非为了从他人那里“得到”什么，而是“给予”他人协助的机会；以一种消除敌意的方式将权利交到他们手上，会觉得受重视。开启有来有往的对等关系，让人获得认同和有奉献感。532.2.5 展现亲和力，并有适当身体接触 没有亲和力，就没有信赖可

29、言；如果能让人感到一股志同道合的情感的话，对方一定乐于敞开心胸与你共事。不刻意与人保持距离，无论对方的种族、职位、信仰、肤色，都应以“真心和心灵”与对方交流。会心的微笑是亲和力最直观、有效的表现方式。挺胸抬头，保持微笑。小孩一天平均笑300400次，大人只有1518次。生物生理学研究表明：“哺乳动物天生就需要身体的接触，这是最古老、最不会退化的情感表示。身体接触意味着伸出手、撤下心防，通过身体的接触来建立沟通和情感的桥梁。542.3.1 首先做好授权工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作 选择任务，界定范围 选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属2.3 如何培育部属 551）有效授权

30、三步曲 任务指示 进度监控 成果评估562）有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作计划和步骤达成共识 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通。 完成工作后，验收、评估并反馈。573）跟踪和信息收集方法非正式跟踪方式走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议工作记录法他人反馈法584）督导的要点维持界限，与细节保持距离，掌握全局除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早退出尽早从严密控制转向放手鼓励被授权

31、者自我管理，提出自己解决问题的方法不要明说，或暗示你怀疑他的能力不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象不要把资历看得高于能力如果结果偏离原先的期望，分析问题并指导59目标管理建立标准绩效辅导绩效管理优秀经理人的基本要求之三：60薪酬管理人力资源开发与管理人力资源规划人员选拔评价企业发展战略业务流程设计组织架构设计岗位说明岗位评价目标管理年度计划绩效管理绩效管理的位置 61目标管理是传统管理方式的变革，传统管理方式更多的来自于军队、社会，而目标管理则是几百年市场经济的结晶，她的核心是相信、并激发每个人的潜力，提高业绩，自我管理。 人既是经济人，又是社会人，真正能够激发一个人更大力量的是

32、精神，是理念使命、愿景、价值观的认同，即战略核心（士为知己者死）。每个人的内心都期望伟大。目标管理既是一种工具、手段，也是一种理念，它要求企业首先要有明确的理念,系统的目标和运作体系-战略。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。3.1 认识真实的目标管理62工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标，从而使企业的各个战略单元、部门、岗位的工作都有可以测度的目标。 3.1.2 目标的来源与打造中层执行能力企业战略年度规划月计划逐 步 细 化 深 入企业战略单元、部门/月岗位的月/周 行动业务/职能战略631）均衡的目标管理目标管理是将

33、行动与战略连接起来的直接工具；科学发展观一般讲，部门目标体系已与公司达成共识，管理层再结合各岗位职责，层层进行分解管理；财务目标客户目标流程目标能力目标结果性目标过程性目标当期目标可持续发展目标64可获利的成长提升竞争能力增加营业收入某流行服饰连锁店案例财务层面形象塑造 品牌形象品牌领导主题流程 战略认知 员工能力 信息基础构架 目标整合 目标体系勾勒出创造价值的流程与因果关系，以及无形资产在其中的关键性角色。 合适的产品 时尚设计品质与裁剪价格货色齐全 购物体验 完备供货购物体验时尚领导主题流程货源与配销 主题流程购物体验主题流程客户层面流程层面能力层面65能力层面目标量度指标行动方案为了达

34、成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？流程层面目标量度指标行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？客户层面目标量度指标行动方案为了达成愿景，我们对客户应如何表现？战略与愿景财务层面目标量度指标行动方案为了财务成功，我们对股东应如何表现？环环相扣层层分解66使命我们为何存在-核心价值我们相信-愿景我们想成为-战略我们的谋略规划-均衡目标管理执行与聚焦-单元、部门我们必须做-个人或团队目标我必须做-绩效目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队 企业将希望转化为成果的逻辑2）67例：某著名石油企业（1）财务层面销售收入增长策略生产力提升策略开发非油类产品的营收来源通

35、过优良品牌形象提升客户利润贡献率维持在行业内的成本优势现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 高级品的销 售比率 与同行相比 的单位支出 （美分/加仑） 现金流 提升投资资本回报率至12%68财务方面客户层面内部流程层面成长与学习层面开创产品优势增加客户价值建立运营优势成为良好的企业公民客户层面的实现方式Sa8000，1997年8月源于美国，1999年1月安南提出“全球协议”；2000年7月在联合国总部正式启动，该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。69运 营 优 势 战 略价格质量品牌产品/服务特性关系形象关键产品的质量与功能，以及具有优势的价格“精明的消费者”客 户

36、 关 系 战 略服务关系品牌产品/服务特性关系形象客户化的个人服务以建立长期关系“可信任的品牌”时间功能品牌产品/服务特性关系形象脱颖而出的独特产品与服务“最佳的产品”产 品 优 势 战 略客户层面：70客户层面须关注的问题设定差异化的价值定位客户层面的价值定位一定要与战略所确定的差异化相吻合，这样才能保证考核的指标、员工的行为与战略的要求相一致。清楚的界定目标客户1）战略本身就是一种抉择。它不可能满足所有的客户并提供所有的服务，它决定了企业要满足或不满足哪一类客户，提供或不提供哪类服务及需求。2）要有区别地对待客户。即使是自己的目标客户，也要对这些客户进行分类管理，即哪些是重点客户，需要给予

37、特别的重视，哪些是次重点、一般客户等。71客户层面指标的考虑需要考虑的几个问题：根据对目标市场提供的价值定位确定考核指标。哪些指标最清楚地反映了我们对客户的承诺？ 领先指标：为什么客户从这里，而非从对手那购买？是因为价格、质量、时间、服务、关系，还是公司形象？滞后指标：如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户的获取率、客户保留率、新客户开发率、客户满意度等几方面会取得什么样的绩效？内部客户的服务、协作指标。72例：某著名石油企业（2） 让客户有愉悦的消费经验基本要求 干净 差异化的竞争因素 安全 高质量 的产品 可信赖 的品牌新产品开发友善助人的员工奖励忠诚的客户 双赢的经销关系 更多消费性产品

38、协助经销商提升企业能力 客户层面 神秘访客调查测评 特定客户群的占有率 经销商满意度 经销商获利成长73流程层面客户的需求是通过业务流程得到满足，战略是通过业务流程得到实施；例：IBM信用公司90年代初融资服务流程：客户销售人员总部办公室人员、表格信用部审经营部合同核价员算利率办事组投递销售员客户；平均耗时7天。 （后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）优化、重组流程的困境：不少经理人身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”。1999年联想ERP阻力。 业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。74创新流程客户流程运营流程战 略 研发 产品发展 产品上市速度产品优势客户关

39、系 发展解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务运营优势 供应链管理 高效率的运做、降低 成本、提升质量、缩 短作业周期 产能管理流程层面：75例：某著名石油企业（3）流程层面 建立产品优势 提供非油类的产品及服务 好公民 提升环境品质，注安全 建立作业优势 维持业界的成本优势 增加客户价值 特定客户群的市场占有率 客户满意度 产品研发 流程 经销商服务 质量评鉴流程 按时交货 降低运输 成本流程 环境事故与 安全保障流程76能力层面 员工能力 组织资本 战略资本 技 能 知识分享战略认知 整 合 激 励 基础构架应用系统 战略技能 形成率 团队合作 能力 培训时间 与效果 实务知识 分享与

40、沉 淀 对战略的 共识率 与地图 目标的 整合率 员工士气（满意度） 员工流动 员工提案 建议制度 组织文化 组织构架 与战略的 契合程度 战略所需 信息技术 完成率77例：某著名石油企业（4）能力层面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技能 战略基础系统 与企业目标 一致的行动 个人成长 优秀的专业能力 领导能力 整合的观念 相关信息的 共享技术 组织契合 均衡目标体 系的落实 员工满意度 战略性技能 形成率 团队效率 战略性信息 的完备率与 共享程度783）整体指标的考虑整体衡量指标应当根据企业管理的成熟程度适当调整，初期指标可以少一些，如10左右，逐渐增加到20个左右

41、。公司、部门级指标在四个层面的大致分配： 初期 成熟 财务 2（20%） 4（20%） 客户 2（20%） 4（20%） 流程 3（30%） 6（30%） 能力 3（30%） 6（30%）79提 高 股 东 价 值增加营业收入战略生产力提升战略开创产品优势提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献单位成本资产利用率产品优势客户争取客户保持客户关系作业优势客户价值主张股东价值增加资本利用回报率（ROCE）价格质量时间功能服务关系品牌产品/服务特性关系形象客户满意开创产品优势（创新流程）增加客户价值（客户管理流程）建立运作优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）

42、训练有素且士气高昂的工作团队员工能力组织资本战略资本财务层面客户层面流程层面能力层面企业战略地图：803.2 关于绩效管理 绩效管理是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 战略是绩效管理的基础； 什么样的战略决定了什么样，或者什么程度的绩效管理； 战略需要绩效管理来落地；绩效管理是实现战略工具； 绩效管理对经理人要求较高。81. 绩效管理的本质绩效管理是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起共同完成绩效目标，从而共同实现组织的愿景规划和战略目标。绩效管理主要是由以下四个

43、环节组成的循环：建立绩效标准绩效辅导绩效评定绩效面谈82、绩效管理与传统考核的区别1、考核的目的不同；传统考核的主要目的是为了有依据地发好奖金、调整工资，或者职位的调整；主要关心的是过去做了什么，做得怎么样。绩效考核主要是通过培养员工的工作能力，以达到提高工作绩效的目的，当然，其他象人事决策、培训等，也是为了促进员工改进绩效；关心过去、现在，更关注将来对达成目标的影响。832、考核的次数不同；传统考核一年一次或两次，并在规定的日期进行，不管中间发生什么事，多么必要，一般都等到年中或年终给个说法，“盖棺定论”；绩效考核一年多次，根据下属工作的表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“

44、法定评估日”才做评估。 、绩效管理与传统考核的区别843、考核的主导者不同；传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，经理人只是根据公司统一安排，做评分工作，被考核的人和下属更是处于被动地位；绩效考核强调的是全员参与，不仅公司、人事部门参与，更重要的是直接经理和被考核者更多的参与，并以此改善和提高绩效。 、绩效管理与传统考核的区别854、考核的上下关系不同。传统考核中，上级是法官、是裁判，高高在上点评下属的好坏及有缺点；缺乏数据、依据，主要评主管印象；无沟通，无质疑；绩效考核中，上司和下属是一种绩效伙伴的关系。上司是教练、是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助、培养下属，通过下属的提高，

45、改进整体绩效；评判的依据、标准为事先约定的；强调事先、事中、事后的充分沟通与改进。 、绩效管理与传统考核的区别86 绩效管理中各部门的角色企业总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是数据提供商人力资源部是变革推动者 提供资源 提供培训 起草制度 考核与新酬挂钩 制定沟通计划 制定个人发展计划87 绩效管理的核心工作衡量和奖励什么，你就会得到什么：知道要什么？绩效目标知道考什么？绩效指标知道改什么？绩效指导知道奖什么？绩效奖励88 员工绩效管理的原则强调“岗位胜任度”：用岗位任职资格作为标准，来衡量员工的“胜任度”，帮员工来改进、提高，追求每个员工都能胜任岗位要求，而非比比

46、“谁比谁强”有所考，必有所不考：考核指标不宜面面具到，否则员工会得出“完成考核指标是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。关注努力方向的明晰一致性：强调努力方向与公司绩效目标一致。89 绩效管理是新逻辑新观念变革管理方面传统考核现代绩效管理战略变化外压型内压型权利观念命令型参与型管理风格约束型支持型控制方法别人控制自我控制行动原则他律自律希望部下的形象服从型独立型业绩评价上司评价自我与上司评价90个人风采高效会议沟通表达个人管理优秀经理人的基本要求之四：91会议是企业常见的、重要的正式沟通渠道之一，主要是对战略、目标的辅导与控制。 管理学家彼得德鲁克说：“我们之所以开会，是因为要想完成某一项具体

47、工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合多个人的学识和经验。”在信息急剧膨胀、竞争愈加激烈的商业社会，企业尤其需要通过会议传递资讯、互相合作、分享知识。在很多企业，会议往往决定了是否做某项工作以及何时做，换句话说，会议控制了工作流程。正因为如此，会议质量与企业的成败直接相关。 4.1 关于会议92会议存在的问题一项针对企业开会效果的全球调查研究表明： 1、只有5%的受访人认为公司有严格的会议程序，使他们把注意力集中在具有高潜在价值的事情上。 2、紧急事务常常挤走了重要会议议题。 约有60%的高管人员认为：在未就重要议题达成共识之前被别的事情转移了精力，造成他们很难运作、执行。 3、约66%的受访者认为与会者会前准备不足，会议经常拖延时间，即使有决议，质量也很低。会议成本：时间成本、直接成本、效率损失成本。-士气、战略。93高效会议的关键 1、会议需要有明确的议程安排，以便所有与会者有针对性做好准备； 2、会议规则清晰、抓住重点、数据驱动； 3、与会者和组织者掌握开会技巧； 规范、轻松、集思广益。开会提供各方沟通的机会，但沟通本身并不是开会的目的，会议的