12194 精益生产实战培训

1、精益生产实战培训第一次工业革命蒸汽机的应用18世纪60年代19世纪70年代 电力的应用 第二次工业革命19世纪70年代20世纪初期 从20世纪四五十年代开始 第三次工业革命计算机的应用 福特流水线 第一次生产方式革命单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式 第二次生产方式革命丰田生产方式 “多品种、小批量生产方式”取代大批量生产方式制造系统演化史从精益生产的由来美国麻省理工学院的研究（1985年1990年）共计14个国家的专家学者花费5年的时间，由美国政府出资500万美元，摸索比较大量生产方式和丰田方式的差别。终于在1990年改造世界的机器出版Lean -“精益”释义精益：形容

2、词1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪2： 不富裕3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4： 文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的世界各国对精益生产的实践在汽车业，几乎全世界的汽车业都普遍实行了精益生产方式，并且取得普遍的成功。在其他行业的企业中：精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理改革及企业流程再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。世界范围的精益生产推行与实践中，获得了

3、巨大成功。利润 = (销售价成本)x销售量 怎么增大利润 ?利润增大的方法提高销售价增加销售量降低成本增大利润的方法利润销售价利润利润能够降低成本的方法?销售价销售价成本成本成本销售价的构成成本和效率看不见的成本比看得见的成本更可怕!常识通常是错误的表面效率和实际效率是不同的概念10个人每天生产100件10个人每天生产120件10个人每天生产120件20件库存9个人每天生产100件没库存整体的效率比个体的效率更重要精益生产价值站在客户的立场上价值流从接单到发货过程的一切活动流动象开发的河流一样通畅流动需求拉动BTR-按需求生产完美没有任何事物是完美的不断改进用最短的时间、最低的成本、生产最高质

4、量的产品。什么是精益生产-五个原则引自Henry Ford的作者 “Today and Tomorrow”.1922“如果不产生附加价值就是浪费.”浪费到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C 有附加值的作业无附加值的作业B浪费的定义不增加价值的活动尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了“绝对最少”的界限5%看不出在工作25%正在等待30%在用低效率的工作方法15%在用真正高效率的方法七大浪费1.过量生产的浪费2.库存的浪费3.等待的浪费4.过程不当的浪费5.动作的浪费6.生产不良品的浪费7.搬运的浪费第一招：5S管理 5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法

5、等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高

6、度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。 5S的起源和发展节约-Saving安全-Safety服务-Service坚持-Shikoku5S的延伸第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES5S间的关系5S=“良药秘方”成 份：整理、整顿、清扫、清洁和素养使用范围：厂区、车间、仓库

7、、机房、办公场所、思想意识等作 用：消除各种问题（隐患），强壮体魄，提高免疫力副 作 用：初期可能引起不习惯用 法：内外兼服用 量：遵医嘱 注意事项：一旦开始服用，不要中途停止总结整理的含义腾出空间防止误用目的清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本等浪费。 特别说明将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品，将不必要的物品处理掉推进整理的步骤第一步：现场检查注意发现死角区域第二步：区分整理客观“需要”与主观“想要”第三步：清除不必要品把握“使用价值”与“购买价值”第四步：处理不必要品适合恰当的方法导入第五步：循环整

8、理今天的必要品，明天的不必要品 整顿的含义工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。目的整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。 特别说明整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。 太多了！可惜！糟糕！我最好！物料寻找百态图所需物品没有了寻找后没有找到好不容易找到了立即找到（寻找时间为30S）寻找急忙订货订货下班了不良品不能使用数量不够立即能使用数量太多合适后来又找到推进要领首先进行全面彻底的整理确定区分放置场所物品摆放执行“三易”

9、原则-易发现、易取得、易放回目视化的标识管理 放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫标识方法 放置场所和物品原则上一对一标识 现物的标识和放置场所的表示 某些标识方法全公司要统一 在标识方法上多下工夫 整顿3要素保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障、零损耗目的除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。特别说明将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。清扫的含义清扫的推行步骤

10、第一步：准备工作教育工作决定担当者、清扫工具第二步：从我做起-自己动手清扫工作岗位的一切灰尘第三步：清扫与点检-设备的点检、保养、润滑问题点第四步：处理问题凡在清扫中发现的问题马上解决第五步：查明污染源-跑、冒、滴、漏根本解决第六步：区域责任-划分区域、定岗立责第七步：制定基准-对象、方法、工具、重点、周期、担当者 清扫职场的划分 以平面图的形式,把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由单位划分到个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区域范围越大，得分自然越高。所以不必互相推让，而且要力争多承担。清扫工作必须做到责任到人，但也要做到互相帮助。

11、 建立清扫基准和制度 除了责任人外，还需建立清扫的基准和清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。 区域划分责任者值日内容电脑区唐伯虎机器是否保持干净无灰尘检查区周文斌作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理休息区祝枝山地面无杂物，休息凳摆放是否整齐治具区文征明治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净不良品区秋香地面无杂物，除不良品外无其他杂物存放零件规格书放置区春香柜内零件规格书摆放整齐，标识明确文件柜及其他石榴柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：1. 此表的5S区由责任者每天进行维护； 2. 下班前15分钟开始； 3. 其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。查找污染源 每天不

12、停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。 漏油序号车间处所发生源描述1T1板框4号油罐使用4号油罐漏油2T2减速机油封减速机油封漏油严重3T3板框油封油封损坏，滴油4T4沸腾干燥进出口阀门阀门质量不好造成漏油5热源站油管道焊缝焊缝漏油发生源登记表清扫用具的清扫清扫用的扫把、拖把、抹布等用具，给人的感觉就是脏，所以清扫用具的摆放位置不宜规划在显眼的地方，有碍美观。应集中放置于职场外围或工具柜内 清洁的含义成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。目的为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“

13、清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。 特别说明将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化推进清洁的步骤第一步：对推进组织进行培训教育第二步：延续整理方法第三步：向作业者进行确认说明第四步：工作现场的不必要品全部清走第五步：延续整顿的方法第六步：将第五步方法向作业者详细说明第七步：清扫并划出区域、明确责任区和负责人 “标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。” 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必

14、须遵照相同的标准、相同的方法去工作。 如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。 如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。标准化、制度化的含义A、主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。B、检查中常见问题：出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风；简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之

15、外，其他方面并没有多大的改善； 清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。清洁的典型问题让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神目的公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。特别说明素养的含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯“人造环境，环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德

16、素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。总结具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度素养养成的过程素养的推行步骤第一步：全面学习了解各项规章制度及厂纪厂规第二步：在学习的基础上必须做到全面理解第三步：变革自己 从我开始 努力遵守第四步：不断完善自我 成为他人学习的榜样第五步：整体氛围在改变 具备了成功的素养 A主要表现：工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。B、检查中常见问题：只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；认

17、为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识。素养的典型问题第二招：目视化什么是目视化管理？目视化管理， 是利用形象、直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方法， 是精益生产工具的一种。特点视觉信号显示，让大家都能看得见公开化，表明管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。目视化管理三要素无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速且准确判断判断结果不会因人而异内容及分类第三招：问题解决“三不”原则 不接受不合格品 不制造不合格品 不流出不合格品用“五个WHY”法:找出真正原因问:机器为什么停了?问:为什么会超负荷?问:为什么没有充分地润滑呢?问:为什么会供油不足?

18、问:为什么磨损了呢?答:机器超负荷,保险丝断了.答:因为轴承润滑不充分.答:因为润滑油供油不足.答:因为泵轴磨损已经摇晃了.答:因为没加过滤器,进去了粉屑.团队解决问题的益处 增强对工作和工作环境的控制管理 提高工作安全性和对工作的认识 降低成本 提高质量改进水平 提高员工的自豪感，劳动生产率，工作参与性 和工作乐趣问题的定义两种情况之间的差异：实际情况（被观测到)和 事物应该表现的情况偏差实际标准问题的分类广义问题：难以定义。如：士气差。具体问题：所包括的范围要比广义问题狭隘的多，表现为一个具体的缺陷，有一个单一但却不可知的根由，经常被描述为在某一方面与已建立的标准的偏离。如：拉力试验时焊接

19、的架子断裂。决定性问题经常在几个变化中做选择的时候发生,解决这类问题应作风险分析如：我们应该实施哪一种纠正措施？计划性问题在本质上也是预防性的，当一个决议必须执行时，问题就出现了。如：我们需要安装一个新的泡沫生产线。问题的分类 过程 收集数据 确认是否符合标准 认定要解决的问题的主题或机遇 将要解决的主题与业务目标联系起来 明确项目的目的、目标和范围 组建小组 指定项目负责人 认定和明确行动计划步骤1：问题解决过程法 (8D) 成立问题解决小组(D1) 谁应成为问题解决小组成员？ 那些要对纠正措施/解决方案给予支持的 部门和人员 具有专业知识的人员(如专家) 对问题产生的地方负有间接和直接责任

20、的 人员 若需要，客户或供应商步骤1：问题解决过程法 (8D) 过程 获得对问题解决有帮助的数据(5W2H) 以适当的方式展现数据 解释数据以澄清问题 将数据与业务目标相对比较 写下对问题的描述步骤2：问题解决过程法 (8D) 描述问题(D2) 基于数据 无原因 无纠正措施/解决方案 不要太笼统步骤2：问题解决过程法 (8D) 过程 脑力激荡并选择临时措施 证实临时措施不会对过程能力造成不良影响 编制实施计划 贯彻临时措施 验证临时措施步骤3：问题解决过程法 (8D)增加解决问题的机会可通过： 仔细分析问题的可能原因 收集数据来确定根本原因什么是这一步易犯的错误而要加以避免的?步骤4：问题解决

21、过程法 (8D)步骤4：问题解决过程法 (8D)过程认定可能的原因复审客户要求脑力激荡和罗列可能的原因(如鱼刺图)探索原因的层次标识可能的原因遵循可能原因流程分析可能的原因选择可能的原因以进行数据收集设计收集方法(如检查表)收集/分析/展现数据标识根本原因为行动选定根本原因对根本原因进行排序应用可行动准则选定根本原因组织和实施试验以测试和证实根本原因按需修订问题描述步骤4：问题解决过程法 (8D)过程(续)复审问题描述和根本原因确信所有小组成员到场产生潜在的纠正措施： - 关注减少或消除根本原因 - 征求小组成员和其他小组 的想法纠正措施A纠正措施B纠正措施C纠正措施D纠正措施E纠正措施A纠正

22、措施B纠正措施C纠正措施D纠正措施E产生潜在的纠正措施阐明潜在的纠正措施运用澄清问题方法来确保所有成员具有对纠正措施/解决方案的共同理解 阐明潜在的纠正措施 有关该项目还有任何问题？ 不作评价 不剔除或合并 谁应作出阐明？ 为什么这是重要的？步骤4：问题解决过程法 (8D) 建立纠正措施计划 选择过程应：建立在一致的基础上是承诺的基础 贯彻纠正措施的策划应：覆盖每一可能发生的事包含对纠正措施的评估包含一验证计划确保足够的承诺步骤5：问题解决过程法 (8D)步骤5：问题解决过程法 (8D)过程准 则 1准 则 2准 则 3准 则 4开发计划运用准则以选定最佳纠正措施选择准则按业务需求选择准则(如

23、：成本、控制时间、资源)去除不合适的主意合并主意确保主意是可实施的并在小组范围之内设计可选择的工具确保得到来自成员、过程负责人的输入选定最佳纠正措施建立纠正措施计划证实所有小组成员理解计划中他们所负责的部分确保已配备了所要求的资源 潜在工具 收集、分析/展现数据 - 检查表 作出决策/达成一致 - 准则评分表 文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图步骤5：问题解决过程法 (8D)步骤6：问题解决过程法 (8D)过程进行模拟和试运行 - 收集数据应用试验数据和客户输入，验证最初认定的根本原因是否是实际的原因评价纠正措施/解决方案的有效性 - 应用客户输入(反馈)验证测量值的选择记录改善情况

24、关心仍未解决的问题验证 潜在工具 收集、分析/展现数据 - 交谈- 因果分析图(鱼刺图) - 检查表- 直方图 - 排列图- 饼图 - 调查- 时间趋势图 产生某些主意 - 脑力激荡、交谈 作出决策/达成一致 - 准则评分表 文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图步骤6：问题解决过程法 (8D)步骤7：问题解决过程法 (8D)过程按需重新描述根本原因按需进行培训复审客户数据贯彻纠正措施收集过程数据以跟踪实施进程按需实施应急计划保持沟通评价更新所有要求预防产生于贯彻经验证的纠正措施制定贯彻利用数据分析数据以恰当的格式展现数据步骤7：问题解决过程法 (8D)过程(续)将新数据与业务目标和相应

25、的”所期望的状态“进行对比将新数据与先前的分析进行对比进行对比完成评估若差距仍存在，要关注“为什么”认定新问题区域按需关注增加的问题若需要，更新作业文件 潜在工具 收集、分析/展现数据 - 因果分析图(鱼刺图)- 检查表 - 直方图- 交谈 - 排列图- 调查 - 饼图 - 时间趋势图 文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图、 程序单步骤7：问题解决过程法 (8D) 为何看上去是很好的计划仍会失败？ 在这一步骤中，哪些是应在8D会议中讨论的？ 在贯彻过程中，哪些其他需考虑的事情是必需 面对的？ 可运用哪些其他交流的形式来保持计划的正常 实施？步骤7：问题解决过程法 (8D) 交流成果 什

26、么是要考虑的已使我们获得成功和认可的方法？ 为什么认可和奖励我们的成就是重要的？当要奖励和认可我们自己和其他人时，哪些因素我们需要考虑？ 应考虑采用何种方式来交流你们的活动？而你要向谁交流些什么， 为什么？步骤8：问题解决过程法 (8D)第四招：TPM全面设备管理设备6大损失设备综合效率的计算负荷时间转运时间停止时间纯转运时间速度损失价值运转时间不良损失故障准备换型调整空转小停止速度减低制程不良产出量下降时间运转率负荷时间-停止时间负荷时间=100性能运转率=理论加工时间加工数运转时间100%良品率=加工数-不良数加工数量100%设备综合效率=时间运转率性能运转率良品率设备六大损失设备整体效率

27、(OEE)作为一种混合的测量标准，它能够测量一个特定设备的时间利用率，运行效率和质量合格率。要点稳定的工序-在瓶颈工序优化OEE在其他工序调节OEE设备整体效率整体设备效能是实行TPM的首要标准。它表述与设备有关的浪费情况，测量资本资产的利用效率。有7种设备浪费：机器故障引起的停机时间装配和调整所需时间低效率开机浪费的时间加工浪费的周期时间小故障浪费的周期时间操作速度低于标准速度生产了不合格产品，需要重修或低价销售要素有效性执行功效质量主要浪费设备损坏装配及调整浪费开机浪费小的故障加工浪费减速浪费机器空转浪费劣质部件设备整体效率全部生产部件-（全部废品+重修）全部生产部件质量合格率=理想周期生

28、产部件操作时间操作效率=操作时间理论利用时间时间利用率=OEE= 时间利用率操作效率质量合格率 设备整体效率零故障之五种对策为减少设备故障，达到零故障目标制造与保养部门的任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分改善设计上的弱点提升技术水准清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络“零”操作错误的技能使用部门的任务自主保养活动“零”错误的修理技术纳入专案改善有计划的修理定期点检保养部门的任务技术支持活动情报交换 TPM是Total Productive Maintenance的简写，是一种结合事后保养，预防保养，改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术，并运用小集团活动

29、方式从设备面进行改善，以达全面提高生产效率，稳定产品品质，降低成本，提升企业竞争力之总体目标。TPM的定义TPM的含义所谓TPM是指全员参加之PM以建立追求生产体系极限效率化(综合效率化)的企业素质为目标。以现场构筑能够防止所有损失的结构,即以生产体统整个寿命周期为对象,实现“灾害为零、不良为零、故障为零”等。从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门。从领导到一线作业人员全员参加。通过反复的小组活动达到损失为零。TPM活动的八大支柱1.自主保养(Jishu Hozen)-以制造部门为中心，推动由作业员为主之自主保养2.计划保养(Planned Maintenance by maintenan

30、ce section-以保养部门为中心之计划预防保养，支持自主保养，挑战零故障3.个别改善(Kobetsu-Kaizen)-提为设备总合效率(OEE)针对个别设备进行改善4.品质保养(Quality maintenance)5.初期管理(Initial-phase mgt system for equipment)-设备设计部门之初期管理体系之充实与MP设计之确立6.技能提升(Operation/maintenance skill development)-教育训练，培育操作技能与设备技能的专精多能人才7.安全、卫生、环境管理(Safety/Hygiene system) -安全、卫生、环境水

31、准之提升8.事务间接部门之效率化(Efficiency improvement for administrative/supervisory dept)-建立事务管理，后勤支持部门成为高效率之职场TPM活动的八大支柱自主维护保养的七个层次1.初始清扫操作者意识到清扫就是点检2.脏、乱的因果对策分析3.制定清扫和润滑的标准4.整体点检5.自主点检6.标准化 7.彻底实现TPM第五招：标准化作业 SOP标准化作业 定义 是一种标准化与改善过程交互实施的方法 是一种让工作团队将作业组织化的方法,通过消除 浪费达到持续改善的目的 文件化当前最佳的作业方式,更安全有效的制造高品 质产品的方法 SOP标准

32、化作业 标准化作业的优点 确保安全 避免不必要的动作与浪费 维持品质 预防机械设备损坏 改善的基础 减少成本 提供作业人员一种界定工作的方法 在作业人员/换班时维持生产持续的稳定性SOP标准化作业 何谓标准化作业 分解工作为各个要素作业步骤安全步骤视觉呈现时间的控制节拍时间 制造高品质产品的工具 辨识浪费的视觉控制 文件化目前完成工作的最佳方法标准 工作小组所有 教育训练工具 持续改善的基础 SOP标准化作业 标准化作业不是 由管理人员或工程师所创造 静止不动的，它随着作业人员不断改善作业方式而变化 摆放在办公桌上 单纯的书面工作 它是一种可用来紧密监控生产作业实绩执行状况的系统 SOP标准化

33、作业 作业标准书 由管理人员或工程师所创造 静止不动的，它随着作业人员不断改善作业方式而变化 摆放在办公桌上 单纯的书面工作 它是一种可用来紧密监控生产作业实绩执行状况的系统第六招：持续改善改 善（Kaizen）Kai =改变Zen =好、更好基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。Kaizen 活动过程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计

34、划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现 标准化，防止再发生达到预计结果未达到预计的结果Kaizen 的过程计划Plan试行 Do 核查Check实施 Action 找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估Kaizen 优先性当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。 另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。人方法物料机器改善手法E：删除（Elimination）C：合并（Combination）R：重排（Rearrangement）S：简化（Simplification）Kaizen 例子方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作

35、顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人 /方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人 减少走动距离优先性Kaizen想法第七招：防错什么是防错？防错Error proofing， Poka-Yoke运用问题解决方法，防止错误的发生提高产品质量，保证工艺结果稳定的方法重点是设计制造工艺来达到零浪费防错的信念：错误不是不可预测的防错与精益生产防错支持精益生产三原则：零浪费稳定的作业环境客户拉动/及时供货防错支持“零浪费”基本的信念是：所有的错误或缺陷都是可以预防的零浪费（缺陷）改正/返工的浪费可以减少防错支持“稳定的作业环境”防错的工艺是可重复的可预测的稳定的可提供更高质量的产品防错支持“客户拉动”

36、防错使操作“一次正确”，更是经常正确可以灵活应对客户的各种要求。质量提高减少产品质量检验产生的浪费你如何在下列领域确保质量？人材料 机器方法信息 防错的四个等级OK检验Good 检验Better 预防Best 预防防错等级 - “OK”“OK” (检验)错误在检验区被发现例如：末道检验，下道工序检验检验只有85有效，如果一个区域有三个检验员，总体效率是85858561防错等级 - “Good” “Good” (检验)错误在发生地点被发现例如：扭矩枪上的灯仍然需返修防错等级- “Better”“Better” (预防)发现错误并阻止其进入生产过程，直至好的零件放入正确的位置例如：用传感器（条形码

37、）检测零件是否正确这是“真实”的防错措施防错等级- “Best”“Best” (预防)产品在设计过程就确保一次正确在设计过程消除潜在的错误因素检验的方法判断信息根源根源检验 对可能产生缺陷的操作详细检验重点放在收集数据和问题解决每个操作步骤包含100检验自检使产品离开工位之前已经得到确认在操作步骤里使用传感器和目视辅助方法表现为100的根源检测 操作工自主进行质量控制必须遵守标准化工作生产过程常见的错误因素遗漏工艺步骤错加工零部件安装错误零件遗失错误的零件生产过程常见的错误因素加工错误的零件误操作调整错误设备未正确安装工具和夹具没有正确提供常见的人为错误遗忘缺少入门培训误解对工艺不熟悉认识错误

38、对视觉提示阅读错误业余缺乏经验故意的一种恶意犯错的行为常见的人为错误无意识并无恶意地违反规定疏忽产生错误确未认识到缓慢判断延误或动作迟缓没有指导缺少足够的工作指导书惊奇由于突发事件发生错误实施防错描述产品缺陷，收集数据在下列地方跟踪缺陷发现缺陷的地方产生缺陷的地方在缺陷产生地方审核确定任何不符的内容确定缺陷产生地的问题特征是什么采用防错装置来避免错误发现错误核查结果并作恰当的调整自动化三原则异常立即停机快速响应解决问题人机工作分离第八招：看板定义看板=信号是补充材料的许可证拉动系统以超市为例通常每个架子上的物品都有标准的定量人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满供应商根据销售情况补充新的

39、货品没有地方来放置过量的货品很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)在我们的工厂里把物品看作是易腐烂的控制批量的数量,以有助于对需求进行快速反应下一道工位只从上一道工位拿他所需要的产品每道工位应有给定的WIP数量,当WIP到达给定的限度时,操作员应“无事可干”.成功实施看板的条件标准化工作平稳的生产环境快速换线稳定的设备(TPM)5S供应商保质保量的供货看板的六个规则在消耗工位, 只取走他需要的物料只补充生产被下一道工位拿走的物料不向下一道工位输送有缺陷的产品没有看板就不生产或移动物料看板必须贴在相对应的物料或料箱上料箱中的物料应与看板相符看板的益处加强了工位之间的交流给先道工位基于实际情况而不是计划

40、的指示防止过量生产设定补充的优先级帮助显示瓶颈工位,然后通过Kaizen来解决瓶颈使物料控制目视化显示存储和发送地点显示标准数量和容器类型显示运输方式和频次看板计划板显示生产状况使人们致力于标准化工作看板实施成功与否的检查表六大规则是否遵守?存货/在制品是否很低?看板卡是否在相对应的容器上?库存的准确度是不是高?工位之间的在制品是否低?是否对员工进行了看板培训?是否由看板来决定物料运输的优先级?物料是否实施了先进先出?看板的类型在精益生产系统中,我们用“一张卡片”式的看板运料车或料架或包装区可以代替看板卡 料车就是看板条形码可以代替看板卡.无论使用什么类型的看板,看板的规则是相同的.看板卡数量

41、的计算每日物料消耗量供应商周期时间库存地点的数量最高的日常消耗倍数容器容量看板卡/容器数量2001021.2550/箱(2001021.25) 50=100一物流/小批量物流一物流是看板的特殊情况批量是一在批量生产情况下,若一物流是不可能的，精益生产寻求“小批量”小批量的数量由容器大小决定。一物流/小批量的益处在装配过程中浪费最低如果有问题或缺陷,仅一个物料或容器受到影响, 确保高质量最少的库存和空间配合客户的需要(客户一次购买一辆汽车,我们一次只生产一个产品)最大利用劳动力(如果线平衡)最大的产出(如果线平衡)我们可以实施一物流吗?这取决于产品,工艺,客户和供应商的位置物料的质量能保证吗?最

42、低的装配成本不一定总成本是最低一物流导致更高频次的运送和发运如果线是不平衡的,一些操作工将无事可干换线次数及换线速度如何?底线:一物流是运作工厂最好的方法,在通常情况下尽可能将批量数量降至最低.但在实施一物流 (小批量)之前我们要做很多工作。成功实施一物流之路1.人员2.5S和目视管理3.问题解决和防错4.TPM5.稳定的生产环境(快速换线和标准化工作)6.供应商7.纪律和规则第九招：快速切换何谓快速换线?快速换线是一个有组织的过程1.减少不同产品间换线时间。2.提高换线的可重复性,确信在X分钟内换线成功并生产出合格产品。快速换线的目标减少换线时间。提高换线作业的可重复性，确保生产合格产品之前

43、，换线作业在X分钟之内完成。促使使用者减少生产批量和降低库存水平而不影响正常的生产作业。换线时间内部换线时间外部换线时间内部换线时间指停止当前作业任务到生产下一个合格产品的时间，这段时间，机器没有产生附加价值。外部换线时间指作业人员在线外做换线准备的时间，此时机器在正常地工作。换线改善流程步骤1.区分外部和内部换线2.内部换线外部化3.缩短内部换线时间4.改善外部换线，缩短总时间5.（改善后）内部、外部换线作业标准化，确保在规制时间内完成内部换线步骤1.区分内、外部换线换线成功需要两个基本步骤：机器停止时才能做的工作。准备和收拾扫尾工作可在机器运行时进行。过程：收集作业资料并确定属内部或者外部

44、。转移所有的外部换线作业。换线过程中有效使用组合工具。步骤2.内部换线外部化当前认为内部换线可被改变、改善并转化为外部换线。例如:调整机器行程。标准化设置工作确切的位置。杜绝试机确保首件质量。标示参数范围，以防调试及其错误。步骤3. 缩短内部换线时间工装夹具的使用可使定位便捷和少用工具。如果换线工作需要一组零件配合，这应该在线外完成。例如:两块导角块和靠山可方便定位。利用回旋嵌入螺栓可快速紧固。工装夹具的自身紧固和卡式化可在线外完成。触摸快速紧固。步骤4. 改善外部换线，缩短总时间工装夹具的调整占换线时间较大比重，并取决于换线人员的技能、工作条件和态度。这对生产流的节拍和可靠性产生较大影响。第

45、十招：生产线平衡平衡分析用语 节拍 为了在规定时间内完成预定产量，各工序完成单 位产品所需要的作业时间。有效出勤时间生产计划（1+不良率）节拍=节拍的作用和价值某流水线6个员工，共同完成一个产品的时间为：45秒、55秒、45秒、60秒、45秒、50秒总加工时间为：300秒一件产品。平均每人50秒。问：8小时28800秒共生产多少件产品？第一个节拍：28800秒除以60秒为480件产品第二个节拍：28800秒除以50秒为576件产品相差96件产品。设每件产品价值100元等于9600元按一年300天计算，等于两百八十八万元。这只是一条流水线，如果这个企业有10条这样的流水线，一年就少创造两千八百八

46、十万元。节拍的作用和价值平衡分析用语瓶颈时间 在生产线上所有工序中，作业时间最长的工位或工序所需的作业时间平衡分析用语生产线平衡率 用来衡量生产线平衡状态好坏的管理指标生产线上所有工序时间总和瓶颈时间工人总数生产线平衡率=生产线平衡损失率 生产线平衡损失率=1-生产平衡率平衡分析用语生产线稼动率 用来衡量生产线管理水平高低的指标瓶颈时间节拍时间生产线稼动率=生产线稼动损失率 生产线稼动损失率=1-生产稼动率平衡分析用语生产线综合效率 用来衡量生产线综合管理水平高低的指标生产线平衡率生产线稼动率生产线综合效率=案例分析背景： 某电子来料加工厂的一个组装车间有两条流水生产线，其目前存在生产效率较低

47、、人工成本较高、作业人员经常有闲聊等待的窝工现象。该厂某系列产品的加工工艺流程为：插件手工过锡修锡点外观检查性能检查。 如何进行改善呢？1513119759.68.58.67.29.911.67.311.511.58.24.5工位名插件1插件2插件3插件4插件5插件6手工过锡修锡点修锡点外观检查性能查检人数11111111111第一步：首先对该系列的产品进行调研，调研结果如下：每条生产线的产量为250个/小时;目前生产线的人员有22人.生产节拍为 秒;生产线平衡效率为 %;生产线的稼动损失率为 %;生产线的综合效率为 %;调研结果：练习：价值流程图 “我们所做的只是盯住从客户给我们订单到我们收

48、到现金的这段时间，并且我们通过不断的消除无附加值的浪费来缩短这个时间。” 丰田生产制度发明者之一 大野耐一(Taichi Ohno,1988)什么是价值流？ 一个产品的主要流程所需要经过的所有活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）:1) 从原材料到成品2) 从概念到正式投产的产品设计流程3) 从订单到付款流程 价值流分析是进行改善活动的一个有效工具。 价值流程图提供了全盘鸟瞰现行生产运作情况的视野，点出局限和应予思考之处。它提供了一个系统的途径，有助于识别需要注意的地方并制定工作计划而努力。VSA什么是价值流程图？聚焦一个产品族在一张图上绘制所有的产品流动显得太复杂了价值流程图旨在在工厂中门对门地边走边绘制一个产品组的各个流程（物流和信息流）使用绘图工具 首先，我们直接从车间收集信息绘制现状图产品组绘制现状图绘制将来图制定工作计划Tues & Thurs周二 & 周四生产控制中心ForecastWeeklyForecastWeekly周生产日程每天出库日程1x天供应商3,000 足/天- 2,000 “A”- 1,000 “B”每箱 = 12 足2 班次顾客资材仓库裁断制造缝纫8114周期时间=10秒1班次 33周期时间= 2100秒1班次 204周期时间=1320秒1班次4000