瓶颈法TOC一看就懂分享版ppt课件

1、瓶颈法 TOC - 利润的控制点运用中的方法“瓶颈法， 3个月让企业实现盈利！瓶颈法 TOC 来源：* 作者为物理学家：高德拉特Goldratt ， 销售4,000,000本瓶颈法 TOC 中心思想以“ 有效产出 为目的， 经过继续改善瓶颈和设置有效的缓冲， 让系统整体最优化，实现流量=需求。TOC： Theory Of Constraints 的简写，即“ 瓶颈法。有效产出： 经过销售产生金钱的速度，经销售赚回来的钱, 即售价-原料价。瓶颈定义：任何限制着企业，令它不能到达更多利润或效益的东西。瓶颈法 运作思绪有效产出赚 钱瓶颈5步瓶颈管理思索程序 如今和未来都能获得更大利润 衡量目的顺序:

2、 有效产出 库存 运营费用 目的明晰！ 找出 挖尽 迁就 松绑 回头 DBR：鼓 缓冲 绳子表 单 最重要！ 改动什么 改动成什么 怎样改动 企业的真正目的！ 继续突破瓶颈！ 让突破瓶颈成为一种必然！ 瓶颈法与传统管理观念的对照发明更多的 “有效产出， 为全员的思索和处事的出发点。有效资源集中在瓶颈上， 让流量 = 需求， 而不是产能 = 需求。一切非瓶颈都必需迁就瓶颈，并尽量分担瓶颈的任务量松绑 。只分成两大部门： 瓶颈 + 非瓶颈追求部分的最高效率， 却没有和有效产出相平衡，呵斥库存增多和资源的浪费。没有剧烈的瓶颈认识， 呵斥了瓶颈和非瓶颈的资源的平均分配， 呵斥瓶颈没方法及时和有效处理，

3、 呵斥有效产出和需求不平衡。多个部门，各自为政， 扯皮景象严重， 未从全局思索， 呵斥效率低下、资源浪费、 有效产出缺乏。三个衡量目的的先后顺序： 有效产出 库存 运营费用没有经过数据化的核算， 每个目的都要一同抓， 呵斥决策失误或毫无效果。瓶颈法传统企业的真正目的是什么？赚 钱现净利润(绝对值)投资报答率(相对值)现金流(存活的条件)丈量 工程Throughput有效产出Inventory库存Operation Expense营运费用Net Profit 净利(绝对值)ROI 投资报答率 (相对值)Cash Flow 现金流 (存活的条件)瓶颈法 对财务底线的直接影响运营角度：财务角度：经过

4、销售产生金钱的速度，经销售赚回来的钱,即售价-原料价。投入用以购买一切将被出卖的货物。如货物库存, 机器设备, 建筑物等, 以买入价计算。库存转化成有效产出的过程中的一切支出瓶颈是利润的控制点Throughput有效产出Inventory库存Operation Expense营运费用瓶颈利润瓶颈法符合最弱环节法那么链的强度取决于最弱的一环公司的盈利最有效和快速的改善来源于 对系统最薄弱环节的维护或加强瓶颈、流量有效产出 、需求三者的关系产能大需求 瓶颈小流量有效产出变小作业安排和资源调配， 让流量= 需求， 而不是产能 = 需求。突破瓶颈， 就能添加流量， 让流量= 需求瓶颈变大瓶颈制约了企业

5、的有效产出和利润流量有效产出变大瓶颈突破前瓶颈突破后列举现状中的各种问题，经过整理分析，找出中心问题。找出前提条件和必要条件之间的假设错误，消除冲突，到达目的。设置中间目的，制定实现中间目的的详细行动方案，逐渐实现目的。瓶颈法的思索程序：怎样改动改动成什么改动什么瓶颈法 5步1、找出系统的制约要素2、决议如何最大限制地挖尽和利用制约要素的潜能3、令其他一切迁就以上决议4、把制约要素松梆， 对瓶颈进展扩展与提升5、假设步骤4能胜利地突破原有的制约要素， 那么就要 回头到步骤1, 千万不要让惰性引发系统的制约要素。瓶颈法 - 前4步详解：1、找出瓶颈：2、最大限制地挖尽和利用瓶颈的潜能 ：更多的能

6、够方案3、令其他一切迁就以上决议：4、把瓶颈松梆： 突破瓶颈的详细方案条件约束: 由人、设备、原料、 技术、产能等引起市场条件约束: 因需求交期、数量、价钱、 质量、客户等引起 方针约束条件:指公司的方针、制度等引起改良错误的方针和政策 。数量大、价钱好的优先思索：如消费数量大、利润最大的产品有利于有效产出的要优先处置： 如只消费比较紧急的产品提高合格率：如减少进入瓶颈的不合格品一切非瓶颈都必需迁就瓶颈，并尽量分担瓶颈的任务量松绑经过企业文化的潜移默化，影响员工的观念瓶颈资源不停运作， 提高运作速度确保瓶颈的前、中、后工序的良品率良品率为100%对有效产出有更大奉献的优先， 如当天可出货的，

7、价钱好，订单大让非瓶颈分担: 如改动工艺，设计等，调配非瓶颈资源经过改动工艺，设计等，跳过瓶颈工序加工的， 减少瓶颈负担。找出瓶颈 - 方法对比供需关系(针对行业与市场特点设计专门的方式)与相关关键人员交流, 看有效产出在何处遇到妨碍(如在制品上升) 针对相关利益方埋怨的不良景象, 用因果分析去识别制约要素找出瓶颈案例： 行军最慢瓶颈决议了全队的表现最初改善瓶颈是提升整体表现的关键，部分最优化是徒劳的最后注： 瓶颈本钱 = 总运营费用/瓶颈的时数瓶颈本钱的概念： 1 : N瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时， 放大好几十倍， 而且是无法补救的1瓶颈资源损失1小时N整个系统损失1小时瓶颈

8、本钱案例： 我们的本钱请计算一下我们的瓶颈本钱是多少？管理瓶颈的方法：DBR鼓缓冲绳子打鼓Drum缓冲Buffer绳子Rope宣扬方案步伐一致加强维护消除异常报警总结督促控制制定方案排程等，并开会宣导一切参与者。缓冲包含库存、时间、人力、设备等；缓冲基于目的。经过报警、检查、总结等， 让方案和缓冲得以有效的落实。其本质：经过缓冲竭力防止约束条件的停顿，寻求系统整体最优化。应付动摇的多余产能减少添加缓冲区提高应对才干减少缓冲区以降低库存瓶径限制了产能的继续提高在添加机器设备之外更节省的提升产能方法添加产能如何挖尽瓶径产能如何化解这一冲突？DBR作用 ：有效处置瓶径, 产生效益净利(绝对值) 投资

9、报答率 (相对值)现金流 (存活的条件)有效产出DBR 案例 ：行军前面的贺比敲鼓前进绑住全体成员绑住贺比和最前面的墨菲定律Murphy* 墨菲定律：任何能够发生的费事，都会一定发生缓 冲我们要特别留意什么东西，才干控制大局？突破数量瓶颈的原理 有效数量 = 时间* 速度*良品率*有效性 + 非瓶颈分担 + 不需求可跳过瓶颈环节突破数量瓶颈的规范思绪 项目标准思路D 鼓依产能限制工序CCR和交货的顺序，制定和宣导计划排程B 缓冲给瓶颈留出缓冲，如时间，库存，人力，设备等， 使得瓶颈全负荷运作L 绳子建立“警报”机制， 如定期通报，进度跟踪表，定期总结成果，超出瓶颈缓冲量报警等，让工序速度=CC

10、R速度运作时间运作不能停，如连班，快速换件，分批交货速度提高加工速度， 如提高工具质量，改善冷却系统等良品率检验保证前工序不良率为0%， 控制工序 中良品率100%，完善包装和运输，保证完成后良品率为100%有效性对有效产出有更大贡献的优先， 如当天交货的订单，价格高，数量大。非瓶颈分担内部: 非瓶颈分担或启用非瓶颈的闲置资源， 如调用人员，启用旧设备等外部: 外发加工不需要避开或减少瓶颈工序， 如变更工艺，材料，设计等。突破数量瓶颈方案的案例： CNC项目标准思路具体方案D 鼓依产能限制工序CCR和交货的顺序，制定和宣导计划排程依CNC的产能和交货的先后， 制定加工排期和物料分发， 并开会的

11、宣导至非瓶颈员工。B 缓冲给瓶颈留出缓冲，如时间，库存，人力，设备等， 使得瓶颈全负荷运作。给CNC的加工零件准备1天的库存， 并配置名一支动技工协助。L 绳子建立“警报”机制， 如定期通报，进度跟踪表，定期总结成果，超出缓冲量报警等，让工序速度=CCR速度在CNC加工的零件前面设定固定的箱子数量， 如果满了就报警，知会物料部门停止发料， 同时每小时通报加工数量给装配线。运作时间运作不能停，如连班，快速换件，分批交货变更用餐时间， 让机器运转不停，另通过自己制作快速换件台， 减少放工件时间。速度提高加工速度， 如提高工具质量，改善冷却系统等使用超硬的工具， 提高加工切削量和改善冷却系统加快工件

12、冷却， 良品率检验保证前工序不良率为0%， 控制工序 中良品率100%，完善包装和运输，保证完成后良品率为100%对进入到CNC工序的零件， 进行100%全检； 同时让加工好的工件， 包装好， 单独运输， 避免损坏。有效性对有效产出有更大贡献的优先， 如当天交货的订单，价格高，数量大。只加工当天要出货所需的零件， 量大的和价格好的优先安排生产。非瓶颈分担内部：非瓶颈分担或启用非瓶颈的闲置资源， 如调用人员，启用旧设备等培训调用其他岗位的技工， 和启用旧设备，来分担瓶颈工作外部: 外发加工外发给到场外的CNC加工商不需要避开或减少瓶颈工序， 如变更工艺，材料，设计等。把原来要CNC加工的零件，

13、通过变更设计公差， 变成不需要用CNC加工， 给非瓶颈设备加工DBR 行军案例：将队列中最慢的兵士(B)与最前兵士(A)用绳子拴起来! 绳子留有一定的宽松度. 整个队列的行进速度依然是最慢的兵士决议, 只需B不落伍, 行进速度就有保证正常时, 速度AB绳子将被拉直, 构成两个小队. 最大间距出如今B之前.假设B之后人员由于某种缘由落伍(如去捡枪，整体行进不受影响由于B后人员比B强，所以不用一会儿就会赶上而假设A,B之间(包括A)落伍, 只需重新赶上需求的时间内, 最慢的B不碰到他前面的人即可.相比全用绳子拴起来, 灵敏性大(不会全停), 且我们只需管理B前面的间距即可.正常行进是最大间距在此,

14、 长度由绳子的宽松度(缓冲)决议BADBR 消费线案例：鼓手(Drummer)： CCR(产能限制工序)作为鼓手， 控制整个消费过程的节拍。缓冲(Buffer)：在CCR前，放置适当的库存作为缓冲, 这一库存只需在一定的时间内维护CCR工序满负荷。绳子(Rope)：为控制原料进入工序的速度，在CCR与原料发放间建立的一个逻辑绳子， 控制原料进入速度=CCR消费速度。原料 工序1 工序2 。 工序N 废品CCRCapacity Constraint ResourceDBR：确定CCR的位置CCR的位置确定有难度通常只需少数的。CCR的位置是经常挪动的。CCR位置需求花大量人力与时间进展研讨。确定

15、CCR位置的简单原那么向同步消费迈进的第一步是需求确定CCR位置CCR通常是一切主要的运营问题的共同缘由。对主要运营问题的分析研讨可以确定CCR。(例如以TOC THINKING PROCESS作为工具)CCR: Capacity Constraint ResourceDBR：如何敲鼓? (制定消费方案)CCR限制了工厂的产能及交货期,因此排产时该当:消费方案最大产能不可超出CCR的产能CCR应排满,不可有任何松懈CCR排程上还应满足交货期的要求.DBR：“绳模拟需求管理行为改动永远按照CCR的方案控制原料发放及加工.绝不可仅为工人有事可做而发放物料.昂贵的设备及高薪工人闲着并不总是坏事!瓶颈法有9条根本原那么重要的是平衡物流，不是平衡才干；非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决议的，而不是由其本身才干决议的；让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高消费率只是一种梦想，非瓶颈资源不应满负荷任务；瓶颈法有9条根本原那么产量和库存量是由瓶颈资源决议的；为保证瓶颈资源负荷丰满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装