平安企业内部分配制度分析ppt课件

1、小小的便签 不一样的觉得企业内部分配制度分析平安保险集团石莉华3100807038目 录企业简介企业文化企业鼓励政策企业薪酬改革企业简介 中国平安保险(集团)股份以下简称“中国平安是中国第一家以保险为中心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的严密、高效、多元的综合金融效力集团。中国平安成立于1988年，总部位于深圳。2007年3月1日平安保险公司在大陆A股胜利上市，市值3300亿，截止2007年12月31日，按照国际财务报告准那么，集团总资产为人民币6912.98亿元。次年添加634.2亿。 业务范围包括，平安产险，平安寿险，平安信托，平安证券，平安银行，及海外控股。

2、中国平安凭仗稳定的业务表现、优秀的运营管理及综合金融优势，2021年被列为“全球上市公司2000强和“世界500强。企业文化 中国平安吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，构成了独具特征的企业文化。 中国平安的企业使命是：对股东担任，稳定报答，资产增 值；对客户担任，效力至上，诚信保证；对员工担任，生涯规 划，安居乐业；对社会担任，回馈社会，建立国家。 中国平安倡导以价值最大化为导向，以追求杰出为过程，做品德高尚和有价值的人，构成了“老实、信任、进取、成就的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新的团队价值观。 集团贯彻“竞争、鼓励、淘汰三大机制，执行“差别、专业、领先、长久的运营

3、理念。 平安强调“价值最大化的企业文化，以“导向明晰，表达差别，鼓励绩效，反映市场，本钱优化为原那么制度薪酬鼓励方案。 平安内部执行的是两套薪酬体系：对于外籍高管与公司执行董事，采取国际化的薪酬体系；对于国内员工，那么按同业程度确定薪酬区间。企业鼓励政策薪酬改革的缘由后线内勤月工资动摇太大，与其任务性质不符薪酬地域差别太大，与业务开展现状不吻合员工提升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理不符合专业化要求没有很好的表达竞争、鼓励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作WHY？平安长久开展要求市场竞争加剧薪酬制度本身的缺陷寿险市场更加开放竞争主体将不断添加，人才竞争更加猛烈提升平

4、安整体竞争实力迫在眉睫构建内部竞争机制的要求落实竞争、鼓励、淘汰三大机制的要求吸引人才、培育人才和保管人才的需求薪酬改革的目的总构造充溢活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司志向目的地(一)构建充溢活力的竞争机制良好的内部竞争机制是实施公司长久开展战略，把握市场动态的前提良好的内部竞争机制才干调发动工的积极性、发明性，发扬人力资本的潜能，为公司发明价值良好的内部竞争机制是吸引人才，培育人才、保管人才的制度保证(二)完善薪酬体系强化竞争机制：引导和发明内部竞争气氛，经过内部竞争构成外部竞争的强大动力完善鼓励功能：经过差别鼓励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分发掘员工发明价值的潜能落实淘汰措施：经

5、过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势鼓励淘汰竞争竞争竞争(三)实现公司志向最好的人才、在公司、同行业中薪酬最好、人力本钱继续下降、优势的市场竞争力价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优效力薪酬优本钱降业务增人员精新人严厉把关淘汰不合格人员实行总量控制，管住人头总数，降低本钱优秀员工每年都可以加薪，构成同行业中优厚薪酬员工素养提升队伍士气提高业绩继续增长基于三大机制的薪酬体制改革(四)公司、员工双赢价值最大化工资总量与平均薪水低高继续增长的公司总业绩公司工资总量员工平均薪水年度运营业绩程度高2000年2003年2

6、002年2001年只需实现公司价值的最大化，才干实现个人价值的最大化个人为公司发明价值，才干从公司的胜利中实现本身价值薪酬改革内容 (一)薪酬总量确定变化薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决议，总额度合理分配，有效管控 (一)薪酬总量确定的变化(续)薪酬总量业务总量薪酬总量业务总量薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱原体系新体系 (二)“四定是薪酬改革的根本控制手段定 量确定部门职责内每一项任务的任务耗时，并合计汇总出部门的任务总量定 编根据任务总量，以每年255天计，得出部门完成所需任务的最根本人力定 岗确定岗位称号及其编制，以及聘任的根本规范

7、和考核目的定 员对岗位人员进展测评与分析，根据结果确定各岗位合格人选基于部门最优化配置的四定原那么 (二)“四定是薪酬改革的根本控制手段(续)加薪幅度减薪幅度少数特别优秀员工大幅加薪部分优秀员工较大幅度加薪大部分的员工可以加薪少数不合格员工不加薪极少数的劣绩员工降薪加薪幅度斜率和总体加薪额度面积根据部门考核结果排名确定加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定 (三)前后线界定及制度建立前后线界定前线薪酬制度后线薪酬制度工程详细描画结果前线指直接效力于外勤的岗位。如三级机构担任人、区经理、组训和营销部经理等岗位，后线指除前线岗位以外的一切内勤岗位，如核保岗、清分岗、人员管理岗等。前线薪酬制

8、度注重奖金与业绩的直接挂钩，奖金与业绩变动而动摇，奖励前线人员推展业务。后线薪酬制度注重内勤收入的稳定性，月工资采用效能工资，年末考核，加薪与机构整体业绩和个人任务效果相关。前后线的岗位界定，为制定有差别的薪酬制度奠定根底。前线岗位月收入动摇大，与业绩挂钩严密，鼓励性强。后线岗位收入相对稳定，与其任务性质匹配。 (四)前线薪酬构造业绩提奖保证性底薪，与个人特质相关：学历工龄、司龄任务表现岗位性质三级机构：销售担任人、营业区经理、组训、督导、人管、业管二级机构：营业区里的区经理、组训、督导、人管、业管前线人员界定 (五)后线薪酬转套如今工资体系新的工资体系在新的体系下参与考核和提升套转以此为根底

9、参与考核与提升一次定薪终身积累2000200320022001200020052004 (六)机构A类干部薪酬构造超额奖金职务津贴地域津贴职位工资异地生活补贴机构A类干部反映地域间物价差别，以减少差距、大幅度降低在工资总额中的占比为原那么，参照有关国家规范进展核定反映不同机构的业务规模与管理难度差别，以“以责定薪，拉开差距为原那么进展核定反映A类干部的年功司龄、历史奉献及才干，适当思索开展潜质，以年功为根底，兼顾市场的原那么核定针对外派干部和异地交换干部因离家任务生活不便的情况而实施的生活补贴根据超额完成方案的程度，按照比例奖励机构班子及优秀员工 (七)专业技术人员薪酬开展专业技术人员薪酬总体

10、开展经过考核加薪经过技术津贴加薪考核技术津贴专业技术人员的两条加薪通道让每一个公司专业技术人员发扬最大价值电脑讲师两核精算专业系列薪酬改革特征 (一)薪酬与考核严密结合过去考核：年度奖金如今考核：月薪的升降考核与薪酬挂钩分公司部门个人增量考核体制考核的作用决议增量总额的分配考核优秀总额多增考核延续二年不合格减总量决议个人下年度月薪升降连年加薪者是提拔的苗子延续三年不增或延续两年降者要淘汰几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪程度在年度考核后会遭到升降影响，而考核结果的优劣决议了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资程度月薪的高低(二)拉开差距改革前薪酬空间

11、改革后薪酬空间提升高绩效员工薪酬重新核定低绩效员工薪酬绩效高低高薪酬(三)公开透明工资制度透明纵向透明考核目的透明工资制度向员工公开一切考核目的向员工公开每级经理向下掌握员工工资情况(四)三倾斜向A类干部倾斜向关键岗位倾斜向专业技术人员倾斜(五)投入与产出严密结合、人力开展与工资总额相结合控制手段控制目的监控规范定量定编定岗定员总量增量存量工资保费率工资利润率工资费用率指点监控制定严密的控制体系(五)总量、存量和增量是薪酬改革的根本控制目的(续)工资总量存量增量由存量和增量两部分构成工资存量工资增量每年由上级人事部门进展一次“定，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进展严厉预算管理，

12、存量相对上一年总量只需减少不能添加团队考核晋级人员进出内部调动考核要素市场要素开展要素人员增减干部异动干部升降人员置换市场工资调整(六)构成了六大机制内部鼓励机制内部竞争机制团队协作机制自动清退机制干部交流机制灵敏反响机制薪酬改革保证措施 (一)建立完善的薪酬管理体系建立多层次工资管控体系确定科学考核目的完善公司考核体系加强考核的公平性和鼓励性严厉执行淘汰机制完善新人入司定薪加强直线经理职能建立工资管控完善考核体系强化市场指点(二)建立完好的监控体系人事管控财务管控稽核监视多层次工资管控体系组织人事部主要审查集团整体人力本钱总量额度，进展集团人力本钱的日常管控，指点专业公司进展人力本钱的运营与

13、管控。各级人事部在组织人事部的指点下对本级人力本钱进展管控。集团稽核监察部主要经过常规审计及非常规审计，对选集团人力本钱违规案件进展查处。各级监察部门在集团稽核监察部的指点下对本级人力本钱违规案件进展查处。集团财务部主要审查集团整体人力本钱可用总量，进展集团整体人力本钱的日常财务分析，指点专业公司财务部进展人力本钱的财务管控。各级财务部门在集团财务部的指点下对本级人力本钱进展财务管控。(三)确定科学的考核目的业绩目的增长目的市场份额目的方案目的用户称心度工程选择规范确定利润增长率市场占有率与方案比与市场比与往年比年责任目的分解职责结果效率协调性主管上司评分加权称心度调查得分多主体XX在四定中确

14、定各部门，各岗位考核目的工程与规范，在年中进展评价、年底汇总确定结果并决议分配增量加、减、降前线后线考核目的 考核中最关键的要素是考核目的的选择与规范确实定，前线及机构、专业公司目的易选择也好量化，后线部门的目的需在“四定中明确并尽能够量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。每个部门和每个管理人员考核目的能够需求进一步探求。(四)完善公司考核体系考核对象考核机制考核方式将考核对象分为对组织机构及其运营班子的考核、对部门及其部门经理的考核、对其他人员部门副手、室主任和普通员工的考核三种公司将主要考核组织和团队业绩，组织和团队业绩决议了个人运营班子、部门经理和其他人员的薪酬，从而使个人目的与团队目的更趋

15、一致直线经理担负起垂直考核的职能，部门副手、室主任和普通员工在很大程度上由部门担任人直接考核员工年度考核增薪在部门薪酬增量总额里由部门担任人与人事部进展分配年度考核将对考核对象部门和个人进展硬性排名和划分等级，考核排名延续两三年落后者，属于调整和淘汰的对象(五)加强考核的公平性和鼓励性公开透明加强监视垂直考核硬性排名各部门制定的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反响根据年度考核结果，各部门进展硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，延续两年降薪或延续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线部门员工的非公平性考核赞扬进展监视。在对部门担任人进展考核时，将调查部门担任人的员工支持率。总公司对专业公司进展考核，专业公司对二级机构进展考核，运营班子对部门担任人进展考核，部门担任人对本部门一切员工进展考核主要措施(六)加强直线经理职能