【薪酬】数据化薪酬激励体系建设课件

1、数据化薪酬激励体系建设目录2第一部分：薪酬激励的困惑与挑战1.1、薪酬管理的困惑1.2、薪酬技术的挑战1.3、标杆企业的薪酬激励第二部分：大数据时代的数据化薪酬2.1、薪酬管理的演变趋势2.2、数据化薪酬的特征第三部分：数据化薪酬体系建设案例3.1、岗位价值评估3.2、薪酬数据化分析3.3、薪酬策略制定3.4、薪级表设计3.5、薪酬套改第一部分：薪酬激励的困惑与挑战3成长型企业薪酬问题分布评估尺度内部公平性外部公平性薪酬与能力薪酬与绩效薪酬与战略薪酬与企业发 展薪酬动态调整成长型企业薪酬问题分布示意图数据提供：百思特大数据研究中心成长型企业薪酬应对策略：有限资源用在关键环节；增强员工对未来的预

2、期；通过工作价值和个人空间、组织 氛围等非经济因素安慰员工；老板都 不任性！4资深HR为何也难以驾驭薪酬设计5公司层面薪酬制度不健全，人治而非法治；规章制度变化快或得不到执行；重视结果公平而忽视了过程公平；对外部薪酬水平一知半解；HR层面薪酬体系设计与组织绩效没有匹配；未完全掌握薪酬设计技术；薪酬体系建设的定位和原则不明确；HR的沟通和影响力不够；HR对业务了解的深入度不够；HR必须跳出专业深井，用组织的眼光与业务的需求来考量薪酬体系设计问题案例：华为的薪酬理念以岗位价值为导向，基于贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可人人是老板的持股机制，建立员工与公司之间的命运共同体坚持报酬的合理性与竞争性

3、，确保吸引优秀人才坚持报酬的公平性不让雷锋吃亏企业薪酬变革中薪酬技术的运用需要突破7薪酬如何制定？难点和重点？员工工资如何与技能、能力、绩效挂钩？销售、技术、职能人员的薪酬结构如何设计？高管人员薪酬如何设计？核心员工薪酬如何设计？员工薪酬如何实现动态调整？员工工资如何与企业的业绩挂钩，如何进行共赢？如何说服投资人和决策人接受薪酬变革理念，什么是说服的依据？数据化薪酬8现代企业薪酬管理演变趋势数据化薪酬Data compensation全面薪酬Total compensation薪酬Compensation工资Pay9大数据时代数据分析将成为企业知识型员工的必备技能。数据化薪酬的五大特征一、基于

4、战略的薪酬体系，薪酬与企业经济效益挂钩！二、更加强调整体薪酬概念，充分考虑不同职种之间的差异性！三、更加重视大数据的应用！四、关注职位价值与薪酬的交换机制！五、关注利益关系人的可持续价值！数据化薪酬Data compensation10数据化薪酬特征之一：基于战略导向的薪酬体系企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、IT系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面11现代企业人力资源管理的战 略任务是要不断促使企业的经 营层、管理层和员

5、工适应变革 和主动变革，并在企业内形成 统一的价值观，使企业资源和 人的行为形成一股巨大合力， 驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才 生态环境；在内部要创造一种 人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效 工具之一，在战略指引下， 制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面， 应结合企业的战略和具体情 况设计，避免陷入技术误区一方面，调整企业薪酬体系与企业战略和发展相匹配创新者：提高产品的复杂 性,缩短产品声明 周期产品领先转向大批量、 定制化周期灵敏、愿意承担 风险和富有创新 意识的人奖励产品和生产流程的创新薪酬以市场为基础灵活的工作描述经营战略业务对策人力

6、资源的匹配薪酬制度成本控制者： 注重效率运作优秀寻求节约成本 方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资比例强调生产率重视系统控制和工作专业化关注顾客： 提高顾客期望为客户提供解 决方案对市场反应迅 速取悦客户，超 过客户期望基于客户满意的激励工资工作和技能的价值观体现在 与客户的交往上12另一方面，企业薪酬策略与企业经营战略和发展阶段相适应13经营战略市场地位与企 业发展阶段薪酬策略薪酬水平可选择的薪酬制度性质薪酬制度以投资 促进发展合并或迅速发 展分阶段刺激创业高于平均水平的报 酬与高中等个人绩效 奖相结合高弹性绩效保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的报酬与

7、 中等个人、班组或企 业绩效奖相结合高弹性 高稳定 折衷绩效年功能力、职务、组合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的报 酬与刺激成本控制的 适当奖励相结合高弹性折衷绩效能力、职务、 组合数据化薪酬特征之二：更加强调总体薪酬激励的概念更强调重工资、轻福利；更强调固定薪酬向浮动薪酬（绩效薪酬、能力薪酬）倾斜；更强调短期激励与长期激励相结合；更强调薪酬激励与专项激励相结合；长期激励14浮动薪酬福利津贴基本工资传统现状未来占 全 部 薪 酬 的 比 例总体薪酬激励的内容多元化总体薪酬激励经济性报酬非经济性报酬外在报酬内在报酬直接报酬间接报酬基 本 薪 酬短 期 激 励长 期

8、激 励社 会 保 险其 他 福 利宽 松 的 环 境成 果 评 价诱 人 的 头 衔发 展 机 会培 训 机 会成 就 荣 誉 感其 他 精 神 激 励挑 战 性 的 工 作总体薪酬激励帮助企业：借助现在的工资存量，甚至借助非薪酬的手段，让薪酬管理跃上一个新的层次！15评价要素分配形式目的员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位对公司成长的贡献职位在公司的基本价值员工在当前职位上的直接成就国家政策及社会生活水平股权工资奖金福利工资等级职位价值任职资格企业的扩张与持续发展16企业的成长企业当前效益的增长员工幸福感依据整体薪酬概念充分考虑各种分配方式的组合在进行薪酬系统结构多元化设计

9、时，将根据不同分配形式的不同效用，充分考虑 各种分配形式的组合案例：激发各级员工的积极性、主动性和创造性薪酬 结构薪酬 方案17代号ABCDEFGHI薪酬 结构固定 工资绩效 工资销售 提成年功 工资福利年薪年终目 标奖产品开 发奖励股权激励薪酬方案适用范围薪酬结构组合备注方案一高层管理者F+E适当的情况可以考虑长期激励方案二中层管理者A+B+E+G方案三设计人员A+B+D+E+G+H在设计人员成熟的情况下方案四市场销售人员A+C+D+E副经理及以下方案五营销支持人员A+B+D+E+G薪酬构成虽然相同，但各部分比 例有所不同，祥见薪酬结构部分方案六生产计划和供应A+B+D+E+G方案七职能管理

10、人员A+B+D+E+G方案八生产支持人员A+B+D+E+G方案九生产作业人员记件工资数据化薪酬特征之三：更加重视大数据的应用核心岗位识别内部公平性不同等级员工薪酬内部竞争力人力资本投资回报率核心部门识别外部竞争性主动离职率不同等级薪酬外部竞争力不同职类薪酬外部竞争力不同岗位薪酬外部竞争力薪酬定位经济性补充福利外部竞争力薪酬福利占营业收入的比例 薪酬福利占营业支出的比例奖金占薪酬总额的比例薪酬福利总额增长率人才百思特大数据分析模型18HR人员需要拥有大数据的思维，将非结构化的信息结构化，将工作流程标准化，寻找到不同类别数据间 的关系，加快各类信息的流转速度，提取真实有用的数据信息，有效提高工作效

11、率和结果。定性分析定量分析指标不同职类员工薪酬内部竞争力薪酬大数据：收集分析市场薪酬数据. . . . . . . . . . . . . . . .相对岗位等级19市场薪资曲线根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作为薪资架构参 照的基准。薪资 (货币价值)公司与行业薪资水平对照图关键岗位510年薪酬收入（万元）低于行业平均工资水平中层经理高层经理基层员工20薪酬大数据：建立和调整企业薪资曲线20数据化薪酬特征之四：关注职位价值与薪酬的交换机制职位决定薪酬等级任职资格能力决定薪酬级差绩效决定薪酬发放基于职位设计薪酬标准人员岗位调整薪酬相应调整便于实现内部人员流动全公司基于职位

12、分析与评估基础上统一的薪酬结构工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线21工资曲线调整工资结构薪酬与职位价值评估结果对应示意图22岗位 级别岗位 价值采 购 经 理市 场 经 理资 源 经 理板 材 业 务 经 理战 略 规 划 经 理财 务 管 理 经 理辅 料 采 购 经 理研 发 项 目 经 理客 户 经 理物 流 经 理HR经 理会 计 核 算 经 理信 息 系 统 经 理培 训 经 理总 经 理 秘 书460460448445438431429422421418402396389371345B1514B2497B3480B4463B5446B6429B7412B

13、8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293案例：实现员工多通道晋升，保持核心队伍的稳定性薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器，通过建立多通道的晋升体系，设计个人 职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，着眼企业中的人员执行力提高，着重于 专才和通才两种人才的同时培养，解决薪酬发展性和员工晋升渠道的问题。领导者监督者管理者专家高级专家业务骨干有经验者初做者231234567能力超过 岗位要求能力达不到 岗位要求能力达到 岗位要求24基本要求学历：大专或本科。专业：市场营销；工商管理（企业管理）；机械制造。经验工作经验：8年以上。行业经验：5年以上。岗位经验：3年以上

14、。知识基本知识规章制度知识4；公司文化知识4；工作流程知识4；公司产品知 识4；行业基础知识3。专业知识市场营销知识4；品牌管理知识3；战略管理知识3；保密知识3； 合同管理知识3；商务礼仪知识3；管理学知识3；法律知识3；人 力资源知识2；企业文化知识2；财务知识2。技能基本技能口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2。专业技能谈判能力4；培养下属能力4；危机管理能力3；决策能力3；沟 通能力3；分析判断能力3；团队领导能力3；督导控制能力3；组 织协调能力2。潜在能力人际理解能力4；抗压能力4；应变能力4；周密思考能力3；学习能力2。职业 素养基本素养诚信4；敬业精神4；服务意识4；

15、责任感4；客服导向4；团队合 作3；廉洁3；保密意识2。特殊素养忠诚度4；成就导向2；全局意识2。大材小用量才适用小材大用案例：能力评价是薪酬就位的基础，有利于牵引员工能力提升人才资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付薪股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬，为知识付薪辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付薪不同人才类型的薪酬战略25奖励适当的人奖励的水平适当奖励适当的事奖励的方式适当对股东、高层经营者、管理者、业务人 员、操作人员的分配权重应设定应确定对分配对象的哪些表现给

16、予认可建立分类分层的绩效评价系 统，对不同分配对象的不同贡 献形式，确定不同的评价标准企业薪酬总额和个人薪酬水平 应做准确把握，使企业即承担 得起，又激励效果明显分配形式有工资、奖金、股权、福利等多种方式对不同分配对象采用不同的分 配形式组合数据化薪酬特征之五：关注利益关系人的可持续价值26案例：动态股权激励模型在成长型企业中的应用27案例分析：兄弟公司股权设置如下：哥哥97%，弟弟3%，公司主营业务为服装，开 办两年来，哥哥经营男装不景气，盈利仅3万，弟弟经营女装却盈利了97 万。兄弟公司的收益如何分配？解决方案：1、让湖水“动”起来：按资分配与按绩分配相结合；2、让湖水“清”起来：绩优者增

17、、绩劣者减、绩平者维持现状；3、让金子发光：让普通员工跨越等级界限，让人力资本按贡献分配；4、发挥团队优势：凸显个人利益的同时，也要充分发挥团队优势；数据化薪酬对高绩效组织的影响数据化 薪酬激 励系统28整合 目标吸引 和保 留员工 晋升提升 能力激励强化企 业核心 价值观有利于分权可以整合所有员工的目标，实现 个人目标与组织目标的统一激励是最好的约束可以吸引优秀的高级管理、 研发人员和营销人员有利于留住现有的优秀 人才，保持核心队伍的 稳定性可以大大激发公司所有成员的工作 积极性、主动性和创造性统一员工观念、行为方式，实现目标统一可以促进员工的自我发展休息是为了更好的工作！百思特官方微信百思

18、特佘敏微信29扫一扫，关注百思特咨询第三部分：数据化薪酬激励建设完整案例30薪酬没有发挥出应有的激励杠杆作用没有建立明晰的结构系统和标准重物质激励，轻精神激励薪酬调整不太合理31薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度小虽然收入水平相对当地 水平较高，但由于内部 不平衡，员工满意度仍 然不高偏重薪水，没有充分发 挥福利的激励作用没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥缺少精神激励纯打工心态没有以企业为“家”的感觉缺少忠诚度，没有归 属感员工不知道工资标准同一岗位之间差距过 大，员工心理不平衡工资调整员工不知道标准和依据何在管理人员工资结构过 于单一大学生新进公司头三年上涨幅度较大，但此后 便“虎头蛇

19、尾”薪酬调整模式单一薪酬调整缺乏透明度公司近三年几乎没有调 整工资，上市后也没有 给员工带来实惠把薪酬当成成本，而不是投资案例：某公司薪酬管理现状审计薪酬标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用某公司薪酬政策设计实践行业特征：软件行业属于知识密集型产业，行业性质决定A的总体薪酬水平应高于所在地区社会薪酬平均水平为宜发展战略：要实现公司的宏伟战略目标，公司总体薪酬水平应同行业中保持一定的竞争力。拉开薪酬水平差距，向 关键职位、核心人才倾斜，对短缺高级人才以市场标准衡量。同时充分考虑公司的地域性特征，以具有 竞争力的薪酬吸引外地人才发展阶段：公司目前正处于企业发展的关键

20、阶段，应根据企业发展战略，注重对公司核心能力建设有关的高管层、 研发人才以及其它关键人才加大长期激励比重文化特征：公司强调团结合作，共求卓越的企业文化，在薪酬结构上应予以体现，如长期激励的运用、个人绩效与团队绩效挂钩等32某公司应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特征的薪酬政策培育和增强某公营造响应变革和司的核心能力实施变革的变化支持某公司战略的实施强化某公司的核心价值观某公司的可持续发展某公司战略发展目标企业可持续发展需 解决三个方面问题1、短期激励与长期激励的矛盾2、老员工与新员工 的矛盾3、个人与团体矛盾通过各种分配形式 的设计来强化核心 价值观考核与分配相结合，如企业强化员

21、工间 协作，则在考核要 素中加大团队协作 考核权重根据员工对战略实 施的实际贡献来分 配价值基本价值点：1、外部竞争性2、内部公平性通过适当的价值分 配来培育和强化核 心能力核心能力有：市场 响应能力、技术创 新能力、管理能力、 资源配置能力等企业要求生存发展 必须不断进行变革， 变革会带来阻力， 应在价值分配上应 鼓励和引导员工的 变革行为内容A措施33短期激励与长期激 励兼顾，对A核心员 工予以长期股权激 励对优秀新员工采取 有效的激励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩塑造一种积极的核 心价值观强调一种绩效导向 的核心文化，将资 金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同以战略为导向设

22、计 考核要素和目标值在薪酬分配中体现 外部竞争性和内部 公平性分析产业成功要素 来设计未来核心能 力群，并以之培育 和增强A的核心能力设计变革导向型考 核要素，鼓励和引 导员工的变革行为某公司薪酬激励的根本目的是实现企业战略发展目标以岗位价值为基础，建立薪酬等级以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将 直接用来确定公司的薪酬等级结构。职位价值 评估体系职位价值评估1职级薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性 分析现行薪酬结构￥根据市场 确定薪酬 水平￥基 准岗位程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问15第一，职位价值评估全球标杆 中国智慧35职位

23、评估 可以解决的 问题跨部门的职位价值平衡性薪资级别的建立 基础总体职位基本工 资支付政策的依 据建立与市场同 类型职位挂钩 的钮带提供与外部职 位薪酬相比较 的依据职位评估能够帮助某公司评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系内部管理外部比较全球标杆 中国智慧36百思特评估工具介绍百思特拥有自有版权的岗位价值评估工具，评估模型继承了国际通用的评估思想，并且经过国内上千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具 。37百思特职位价值评估价值取向六大标准职位与他人沟通难度越高、沟通达成 的成果越大，职位价值越高职位工作涉及的业务领域越广、地域范围越广，职位价值越高职位解决问题的

24、复杂程度越高、创造 性越高，职位价值越高职位领导的范围越广、战略规划程度 越高，职位价值越高职位工作要求的知识范围越广、知识 水平越高，职位价值越高职位对公司经营管理影响范围越广、影响程度越深，职位价值越高投入产出过程38百思特职位价值评估因素影响解决问题领导力沟通知识工作领域职位价值39影响影响的范围影响的程度工作领域业务领域 地域知识知识范围知识级别解决问题问题的复杂性 解决的方式领导力领导范围 领导方式沟通沟通困难程度 沟通的方式根据职位价值评估结果划分某公司职位等级全球标杆 中国智慧40职位等级对应部门与职位均衡分级总经办商务合作 部产品管理 部市场部销售管理中 心客服服务 部平台开发

25、 部产品开发 部质量管理 部咨询实施 部信息系统 部人力资源 部财务部审计部分公司1491312811710968574635423211第二，外部薪酬数据对标全球标杆 中国智慧41薪酬深度分析的内容和范围全面报酬类人力资源类企业智慧决策（2期）薪酬数据类行业薪酬调研报告一线员工薪酬调研高管薪酬调研关键岗位薪酬信息毕业生起薪点信息薪酬审计与优化建议“全面报酬”审计与规划福利和劳动政策绩效与认可实践发展和职业机会实践销售/研发/高管激励多基地组织流动人员激励人力资源审计与规划企业价值链调研企业管控模式调研组织气氛调研员工忠诚度调研产品/服务健康状况业务流程健康状况组织健康状况远景健康状况企业量化

26、体系建立意见行业人力资源效能分析 书 *具体产品/服务实施细则详见产品手册42百思特数据深度分析样板薪酬基本月薪收年度月薪数年度基本现金年度交通补年度膳食补年度通讯补年度防暑降年度节日补年度置装补年度体检补年度固定现年度绩效奖年度变动收入年度现金收入年度实物福年度住房福年度养老福年度医疗福年度商业保年度其它法年度其它福年度福利总年度总薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值入-17,02520,93923,700-20,634量(单位：月)-12.013.013.0-12.5收入总额-210,300260,000307,704-261,237贴-贴-2,9203,300

27、3,300-3,148贴-7,200-6,400温补贴-贴-850-850贴-20,939-20,634贴-100-85 金收入总额-6,6006,60011,505-8,631 金收入-139,988-134,120总额-139,988-134,120总额-219,422260,000442,897-326,115利-100-735利-2,7222,9044,242-6,132利-4,8958,9658,965-7,106利-1,3052,4006,244-3,506险福利-800-550定福利-677-677利-98-980额-14,61919,74920,534-19,259-235,0

28、16294,726462,373-345,374百思特外部薪酬数据调研报告样板百思特人力资本数据专题报告样板 百思特年度行业薪酬数据报告样板43数据深度分析工具在薪酬设计中的运用以 岗 定 薪 丨 定 层 级以市场定位定范围以能力定薪定多少薪酬政策线薪酬标准表（年）档级1234567891011121314单位：元/年15级差 带宽职位 等级典型职位1111经营管理部经理1010经理级 财务管理部经理、人力资源经理、技术中心主任99市场经理、物业经营部经理、审计部 经理、办公室主任88高级专业 级外派财务经理77品牌管理岗、合并报表会计岗、培训 岗、绩效岗66级IT管理岗、薪酬岗、企业文化岗5

29、5 中级专业总账会计、资本运营岗、投资管理岗44报关岗、招聘岗、机要管理岗、项目 管理岗、审计管理岗33初级专业 级综合文秘岗、税务会计、核算会计22党务人事岗、资金管理岗、法务岗11总务后勤岗、出纳、文秘说明：1、本标准表共设计11个薪酬等级，每个等级分15档。每个级别的第8档为中位值，根据市场水平和公司薪酬定位策略赋值；2、上下薪酬等级之间的级差按照各等级中位值的比例计算，级差=（上一薪酬等级中位值/下一薪酬等级中位值-1）*100%；3、同一等级内各档之间的平均差距约5%，其中，初中级专业级4%，高级专业级5%，经理级6%，带宽=（最大值/最小值-1）*100%确定固浮比例确定薪酬总额与

30、架构44收集对象说明：组织进行了 对广州和深圳地区的相关关键 岗位薪酬调研，收集了10家公 司的相关岗位薪酬数据;不同规模系数的某公司的参 照营业收入和员工数量；外部调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合百思特的薪 酬数据库和相关数据模型，得 出市场薪酬数据表如右：对标说明对外部薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础全球标杆 中国智慧45市场对标数据职等25%分位50%分位75%分位90%分位9193,689 261,791 336,890 402,655 8765432126,952 33,661 47,588 68,686 市场对标数据示例 百思特发现某公司对应职位等级的 职位平均工

31、资在市场对 标数据的50%分位值上 下波动；部分职位薪酬略低于市 场平均水平，市场竞争 力不强；薪酬竞争性现状分析职级年收入(不含福利) 单位：元根据薪酬调查结果，对某公司的薪酬竞争性进行审视100,00050,0000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00012345678925%分位50%分位 75%分位90%分位玄武对应职位的平均数全球标杆 中国智慧46建议公司的中位值薪酬曲线如下年收入(不含福利)单位：元总监级经理级/ 专业级文 员 / 专员级150,000100,00050,0000200,000250,000300,0003

32、50,0001234玄武对应职位的平均数567建议对应职位平均薪酬89全球标杆 中国智慧47根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结 构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不 能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之 差445 6 7 8 职 级带 宽薪 酬 曲 线32年收入（万元）级差全球标杆 中国智慧48第三，薪酬体系设计全球标杆 中国

33、智慧49薪酬结构职位工资是体现职位价值，职位价 值评估是职位工资设定的基础绩效工资反映业绩水平高低福利和补贴反映对员工的关怀企业利润目标的实现是效益工资的 主要数据来源特殊贡献带来的企业效益是专项激 励的数据来源薪酬结构职位工资全球标杆 中国智慧50绩效工资福利和 补贴效益工资专项奖其他薪酬职位弹性全球标杆 中国智慧51职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职 位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩 效目标的

34、部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关 键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素确定原则管理族（中基层）和营销族：对公司 及子公司业绩目标的实现起到直接支 持作用和销售任务承担，属于结果导 向的职位族，绩效工资比例应较大；技术族和专业族：属于过程导向的职 位族，绩效工资比例过小，激励作用 不明显；比例过大，员工稳定感减少， 因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比