企业使命愿景和策略目标制定

1、企业使命愿景和策略目标制定本章复习思考题何谓企业愿景与使命？在企业中居于何种地位？发挥什么作用？战略目标应包含哪些方面内容？选择你认为表述精当的战略目标，并举例说明其表述特点。简述平衡计分卡的主要内容与作用 4.1 企业使命一、企业使命： 涵义： 就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。即经营理论、业务范围、服务对象、自我认识、对生存和盈利的关切、对公众形象的关切、对雇员的关心等。 4.1 企业使命一、企业使命：内容：企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企

2、业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由企业使命必须确立两个基本问题：我们企业是做什么？按什么原则做事？我们这个企业应该树立 什么样的社会形象以 区别同类企业？ 使命是企业的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人 ，骨骼和血肉也许能够完成新陈代谢，但却没有生命可言。“使命崇拜”是企业的精神支柱。企业内部如果没产生这样一种崇拜，这个企业是做不长久 的。 图4-1 决定企业使命因素内部要求者董事会管理阶层股东雇员企业使命外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众决定企业使命的因素 二

3、、愿景： 所向往的前景。 （摘自：现代汉语大词典第5版） 愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景。 对于一个组织来说，愿景必须是共同的。共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。 企业愿景是企业使命的具象化表达从不同的角度，企业使命与愿景有不同的理解A、哲学角度的企业使命愿景 人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。B、文化角度的企业使命

4、与愿景 使命与愿景是战略与文化的交集，文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。 企业愿景是企业文化的组成部分 企业愿景是战略的指引C、心理角度的企业使命与愿景 从心理角度看，使命与愿景是一个梦想。 1961年，肯尼迪总统宣布了一个愿景，“在十年内，把人类送上月球”，这个愿景引出了无数勇敢的行为。D、领导者角度的企业使命与愿景 领导者角度的企业使命与愿景是一种征服世界的野心 。这种野心是善意的雄心壮志，是我想成为什么，所以我能成为什么的最佳诠释。 三、使命与愿景的作用表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。协调分歧：强调目标

5、一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。四、使命与愿景表述要求我们该怎样表达企业的使命和愿景？体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。以“需求导向”而非“产品导向”。从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。表述范围宽窄适当使命与愿景表述要

6、求宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行使命定义示例窄： 铁路 保险 电视机 打字机 宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备 表述：使命与愿景构建思路与表述示例构建思路：1. 从发展的角度陈述索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2、从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3、从相关角色的角度

7、陈述 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛4、从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司5、从外部创造顾客的角度陈述 “迪斯尼所带给你的将全部是快乐的回忆，无论是什么时候。” 二、使命、愿景和战略的涵义与关系 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也

8、可提供给外部人员）列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命愿景战略公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划一、企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等相关利益者承担责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。4.2 企业社会责任二、

9、利益相关者分析利益相关者：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体 企业内部的利益相关者：包括股东和雇员等。企业外部利益相关者：通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。 企 业政治团体员 工金融机构激进组织维权组织竞争对手贸易协会股 东政 府供应商顾 客工 会图41 大型企业的利益相关者 资料来源：Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984:2524.3 企业战

10、略目标体系 一、涵义： 公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。是企业愿景和使命的具体化和细化。 你测量不了的事情，你是管理不了的，只有那些能够被测量的东西才能被完成。 -比尔.休利特 惠普合伙创始人二、战略目标的构成德鲁克的四层次结构基本目标层次：获利能力；生产率社会责任层次：公共责任市场战略层次：革新；市场信誉产品结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度贝叶斯将战略目标归为四类盈利能力为顾客、客户或其他受益者的服务职工的需要和福利社会责任三、目标的技术结构： 每个有效地目标由四部分构成： 目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表四、目标表述原则目标

11、表述SMART S：(Specific) 明确性、关键性；M：(Measurable) 衡量性；A：(Attainable) 实现性 、激励性；R：(Relevant) 相关性、一致性；T：(Time bound) 时限性、稳定性； 五、企业战略目标的制定过程图4-3 企业目标的制定过程宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标职能部门目标次级单位目标个人目标最高层管理者主要责任者最高层管理者最高层管理者经营单位或事业部经理职能部门经理各个职工次级单位经理六、战略目标管理的流行工具故事两个饥饿的人 战略目标应兼顾：长远利益与当前利益；经济利益与社会利益 防止出现战略目标

12、的短视、片面、固步自封过去75年来最有影响力的管理工具：平衡计分卡平衡计分卡 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 过去75年来最有影响力的管理工具总体层级目标 业务层级目标 职能层级目标项目业绩目标收益性成长性稳定性资本利润率、销售利润率、资本周转率销售额成长率、市场占有率、利润增长率自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点能力目标综合研究开发能力生产制造

13、市场营销人事组织财务能力战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标新产品比率、技术创新能力、专利数量生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率推销能力、市场开发能力、服务水平职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比资金筹集能力、资金运用效率社会贡献目标顾客股东职工社区提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平分红率、股票价格、股票收益性工资水平、职工福利、能力开发、士气公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象 传统的企业战略目标体系公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与

14、修正的管理体系？平衡计分卡的出发点平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制