企业管理概论—4管理精品资料

1、第四章 企业计划与决策编辑ppt开发天津滨海新区国家新时期的战略决策编辑ppt编辑ppt 天津滨海新区管委会主任皮黔生日前透露：天津滨海新区开发去年月被纳入国家总体战略布局后，国家将予以实质性政策支持，在财税、用地等五个方面给予扶持。 他说，这五个方面中最重要的是综合改革实验。从一定意义上讲，它的含金量非常高。我们要考虑如何把改革 的“先行先试”权力转成重大的生产力。 其他四个方面是实行东疆保税港，提高对外开放的等级；财税给予必要的优惠政策，鼓励发展高科技产业、自主研发产业等；金融方面改革的政策；土地的流转、出让、转让等方面，以及小城镇建设方面的优惠。 皮黔生说，目前天津滨海新区的开发迎来难得

2、历史机遇，滨海新区正在加快基础设施建设，实施一批重大项目，搞好综合配套改革，尽快发挥先行先试的示范带动作用。 天津滨海新区是中国继深圳、上海浦东之后重点开发的地区。国家希望通过开发天津滨海新区带动环渤海地区的发展，进而带动整个北方地区的发展。 天津滨海新区包括塘沽、汉沽、大港三个行政区的全部用地及东丽、津南两个行政区部分用地，陆域面积约平方公里。年，滨海新区实现生产总值亿元，增长。编辑ppt第一节 经营决策（一）决策的定义“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”杨洪兰，1996“所谓决策，是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容和方式的选择或调整过程”周三多，

3、1999一、决策的定义、原则与依据编辑ppt（二）决策的原则满意为什么不是最优？最优只是理想化，现实生活中不可能最优。信息不完全利用能力有限未来的不确定性编辑ppt（三）决策的依据信息沃尔玛是如何有效管理其每年几千亿美元的生意呢？为什么沃尔玛的商品价格比竞争对手更低呢？这一切都源于其高超的信息管理技术，源于公司创始人山姆沃尔顿的不懈努力，他早年服役于美国陆军情报部队，特别重视信息的沟通和信息系统的建设。这也成为沃尔玛的一大传统，对于那些想急于改善流程、降低成本、提供服务质量的企业来说，或许可以从沃尔玛的信息管理实践中得到重要的启发。企业数据的随需所动：对于企业来说，通过电话、网络以及分销渠道，

4、在第一时间知道客户以及反应市场前景的关键数据是非常重要的，这有助于加速其它的商务过程，把握每一个销售的机会从而提高信息技术的投资回报率。 沃尔玛有超过100多家供应商使用电子标签，在全球沃尔玛的购物中心里面有超过100万个扫描阅读器，这一切大大改善了物流管理的流程。我们关注的中心是监测货价上的商品，保证能够即时补充顾客需要的商品。 编辑ppt二、决策的类型（上）按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性

5、决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。编辑ppt管理层次高层中层基层管理决策战略决策业务决策花在不同类型决策上的时间 编辑ppt二、决策的类型（下）按决策的起点分初始决策追踪决策按决策的主体分集体决策。二人智慧胜一人，但有趋同性、心理暗示个人决策。按决策所处的条件或环境的可控程度分确定型决策：条件可控，各方案结果确定。非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。编辑ppt三、决策过程（七个步骤）识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评价

6、备选方案选定方案方案的执行监督和评估编辑ppt第二节 经营决策方法定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主要有如下几种方法：头脑风暴法德尔菲法电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0l评分法）一、定性决策方法编辑ppt1、德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。编辑ppt德尔菲法

7、的步骤：第一步：决策准备工作选专家建小组资料准备第二步：开展正式调查第一轮：资料邮寄给专家，要求独立作答第二轮：整理第一轮结果，并邮寄给各位专家，再次征求意见第三、四轮：方法同上，直至专家意见趋于一致第三步：得出决策结论编辑ppt2、头脑风暴法主要在于搜集新设想。做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅所欲言，不受任何约束。原则：不讨论、不评价想啥说啥，不管想法质量，最大限度提想法独立思考，广开思路，想法越新越好可以补充完善已有建议编辑ppt3、电子会议法电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者面前都有一

8、台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。电子会议法的主要优点是匿名、真实和快速。 缺点是决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。编辑ppt4、哥顿法哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法，与头脑风暴法类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方案，当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。 编辑ppt5、淘汰法即先根据一定条件和标准，对全部

9、备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：规定最低满意度，如规定投资回收期为3年，超过3年的方案就予以先行淘汰。规定约束条件。凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除，如可获得的资金来源为1000万元，凡超过1000万元的投资方案应予以淘汰。根据目标主次筛选方案。在多目标决策时，决策者可根据目标的必要程度，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。编辑ppt6、环比法（01评分法）在所有方案中两两比较，优者得 1分。劣者得 0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。编辑ppt举例：ABCD总得分A1113B0011C0112D0000编辑ppt二、定量决策方

10、法活动方案决策方法确定型决策的决策方法非确定型决策的决策方法风险型决策的决策方法线性规划法盈亏分析法乐观法悲观法后悔值法乐观系数法期望值法决策树法编辑ppt1、线性规划法线性规划法简介线性规划法是一种运筹学方法，其实质是用来解决稀缺（有限）资源在有竞争的使用方向上如何进行最优分配的问题。如:有限的原材料如何分配给不同产品的生产以保证获利最大？如何把有限的资金投入到不同的领域上以保证投资回报最高？或如何进行生产排序从而使费用最小,等等。线性规划法就是在一定线性约束条件下,寻求某一线性目标函数最优值的方法。（一）确定型决策编辑ppt线性规划法的步骤确定影响目标的变量；列出目标函数；列出约束条件；求

11、出最优解，做出分析决策。例题3-1：p98编辑ppt解 题设X1和X2分别为甲、乙产品的产量，决策目标是利润最大化，则可列出如下的数学模型：目标函数Max F(Xi)=50X1+90X2约束条件60X1+40X2 1200450X1+150X26750100X1+200X25000X10 X20编辑ppt图4-1 线性规划图解X210203040501020304050（5,22.5）（10,15）（15,0）（0,25）（0,0）编辑ppt解：设A、B 组各发射 x、y 分钟。Max Z = (30*1.2) x + (40*0.8) y = 36 x + 32 y30 x + 40 y 1

12、2000 x 200 y 35编辑ppt练习题：总共只有1200发火箭弹的两火箭发射组，A 组和B组每分钟各能发射30发和40发火箭弹；平均两组每发各能覆盖敌阵面积分别为1.2和0.8平方米;战斗上要求两组同时发射,且时间分别不能超过20分钟和35分钟。为了对敌阵达到尽可能大的覆盖，问A、B组各应该发射多少分钟？ 编辑ppt 编辑pptMax z=36x+32y=3620+3215=1200解得A组和B组，各发射20、15分钟时有最大值为1200平方米 编辑ppt2、盈亏分析法量本利的关系本-量的关系: C=F+V=F+Q 其中：C-总成本 F 固定成本 V 总变动成本 单位变动成本 Q 产量

13、 量本利关系： S=C+P = F+ Q+ PCFAQ0OCSQ亏损盈利V 其中：S销售收入，P盈利编辑ppt决策的方法（盈亏分析法的计算）产量（销售量）法S=Qw （w为单位产品售价） C=F+V=F+ Q 在盈亏平衡点：S=C 设Q0为保本（盈亏平衡点）产量， 则 Q0=F/(w- ) 销量为Q时求盈利P ： P= S- C = (w - )Q-F 当盈利为P时求销量Q Q=(P +F)/(w - )安全边际=方案产量-保本产量 安全边际率=安全边际/方案产量CFAQ0OCSQ亏损盈利V编辑ppt例 题： 某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，单位产品售价20元，单位产品变动成本

14、15元。求 (1)、盈亏平衡点的产量；(2)、目标利润为50000元时的产量；(3)、产量为15000件时的利润；(4)、固定成本增加10000元，产量为15000件时的盈亏平衡价格。p101编辑ppt（二）非确定型决策方法1、乐观法 乐观法也称为大中取大法。这种方法是基于决策者对未来持比较乐观的态度，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采取何种经营方案都能取得该经营方案的最好效果，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各种自最好自然状态下的效果值，然后进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。 乐观法在实施时会具有一定的风险，故又称之为冒险法，一般情况下应该慎重

15、采用。 编辑ppt2、悲观法 悲观法也称为小中取大法。这种方法是基于决策者对未来持比较悲观的态度，认为未来会出现最差的自然状态，所以不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各自然状态下的最小效果值，即与最差自然状态相应的效果值，然后进行比较，找出在最差自然状态下仍能够带来最大效果或最小损失的经营方案，并把它作为决策方案。 悲观法又可以称为保守决策方法。编辑ppt3、后悔值法 后悔值法就是决策者在决策并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的经营方案会取得更好的效果，企业无形中遭受了就损失，那么决策者将为此而感到后悔。这个方法的原则是：力

16、求使后悔值尽量小。 根据这个原则，在决策时首先计算出各经营方案在自然状态下的后悔值（用经营方案在某自然状态下的效果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差），然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同的经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。编辑ppt4、折衷法 折衷法也称为现实估计值法，它是对乐观法与悲观法的折衷，因为完全乐观不太现实，而完全悲观不免又过于保守，因此，折衷法是在这两个极端中求得平衡。 决策者可以根据自己的判断，给最好的自然状态确定一个乐观系数，给最差的自然状态也确定一个悲观系数，两者之和为1，然后用各经营方案在最好的自然状态下的效果值与乐观系数的乘积，加

17、上各经营方案在最差自然状态下的效果值与悲观系数的乘积，得出各经营方案的期望收益值，然后据此比较各经营方案的效果，作出选择。编辑ppt（三）风险型决策方法构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件：（1）存在决策人希望达到的目标；（2）存在两个以上可供选择的行动方案；（3）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态（4）各行动方案在不同状态下的益损值可定量表示；（5）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但状态出现的概率可事先估计。编辑ppt1、决策树法决策树的结构决策树法的步骤决策树法的例子编辑ppt决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做什么，它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出

18、“-a”（a表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能出现的状态如：好中差，高中低等等，还要标出每种状态出现的概率。3决策节点方案分支状态节点结果节点 概率分支（或状态分支）扩建销路好 0.6销路差 0.41001064编辑ppt决策树法的步骤绘制决策树计算各个方案的损益期望值。由右向左将各个自然状态下的收益值乘以各自的概率，遇到状态节点时，把各个分支的期望值之和标在状态节点上。将状态节点上的数值与其前面方案分支上的数值（通常是投资、成本等，为负值）相加，哪个方案分支上的数值最大，就把此数值写在决策节点上。剪枝，比较各个方案的损益，选择损

19、益最大的方案，舍弃损益值较小的方案。编辑ppt单级决策（例3-4） 某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建小厂来生产一种新产品，该产品的市场寿命为10年，建大厂的投资费用为280万，建小厂的投资为140万。根据市场调查预测，已估计销路状况有两种：销路好和销路差，各个状态出现的概率和对应的损益见下表，问如何决策滞销0.3畅销0.72001080建小厂建大厂-50编辑ppt 假定前例中十年的生产期限分为两段，前三年和后七年，且后七年销售状况受前三年的影响，已估计前三年销售好的概率为0.7，如果前三年销售好，则后七年销售状况好的概率将上升到0.9，如果前三年销售差，则后七年销售状况肯定差。在这种情况

20、下，应采用哪个建厂方案？编辑ppt决策的方法销路好1435267前3年后7年0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1销路差1.0销路差1.020070511-3501225-50-50801010555.71127.5-250-5000.30.70.70.3建小厂建大厂编辑ppt多级决策：指须经过两次或两次以上决策方能完成的决策问题 假定上例中有人提出第三方案，先小规模建厂，如果前三年销售好，后七年再进行扩建，扩建时需追加投资200万元，有关数据见下表，问此时应作出怎样的决策？编辑ppt200-50143527前3年后7年销路好0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1销路差1.0销路差1.

21、0200701025-3501225-50-5010915.51127.5-250-5000.30.70.70.3建小厂建大厂6890.9销路差0.1-20080101225511编辑ppt练习2：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路好时，每年可获利100万元；销路不好时亏损20万元。服务期限10年。方案二：新建小厂需投资140万元。销路好时，每年可获得40万元；销路不好时仍可获利30万元。服务期限10年。方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。 我们进一步假设，根据市场预测，新产品销路好的概率为07，销路不好的概率为03

22、。编辑ppt编辑ppt各方案的期望收益计算如下：点07100十03(1-20)X10-300340(万元)点0740十033010一140230(万元)点0.7403十O.7465十0.33010-140359.5(万元)点951.0 x7-200=465(万元)点 40107280(万元)由于280465，故，计算结果表明，应选择先建小厂，三年后若销路好再扩建的方案。编辑ppt第三节 企业经营计划主要内容 一、计划的概念及其性质 二、计划的类型 三、计划编制过程 四、目标管理编辑ppt一、计划的概念及其性质 1、计划的概念名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同

23、成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。编辑ppt2、计划的内容（5W1H）What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。编辑ppt3、计划的性质计划工作是为实现组织目标服务计划工作是管理工作的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率*目的性、首要性、普遍性、秩序性、效率性

24、、创造性、前瞻性编辑ppt4、计划工作的重要性1）指导行动方向；2）预知风险和机会；3）提供控制和衡量工作绩效的标准.编辑ppt5、制定计划的原则1）全局观点；2）科学性原则；3）弹性（灵活性）原则； 计划的严肃性与灵活性问题； 市场经济条件下要不要计划： 不能以推迟计划来保证灵活性。编辑ppt6、制定计划的原理1）限定因素原理（木桶原理）：针对薄弱因素制定对策又称短板理论，木桶短板管理理论， 所谓“木桶原理”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值

25、在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 编辑ppt 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量

26、的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 编辑ppt木桶原理的示例 一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有

27、的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。 根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是

28、这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。 员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”-非明星员工的开发。 编辑ppt在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的

29、起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。 有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了

30、，打个电话回来。” 一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。 华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。 在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也

31、并不比别人多，人才素质不比别人高一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。 所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。 编辑ppt木桶原理的五种演变 演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小 每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄

32、，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。 有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。 编辑ppt演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合 每个木桶总会有最短的一

33、块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。 木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。 一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。 如

34、果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。 因此，这样一种学术平台，本身就是缺少实践的土壤。 其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。 演变四:木桶理论的动态演变 编辑ppt首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有

35、木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。 其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。 储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞

36、争优势。 演变五:木桶理论中水的使用演变 所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。 一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。 从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为

37、一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。 同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。 编辑ppt木桶效应的推广运用 除了计划、用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。 因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节

38、太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。编辑ppt2）许诺原理正确确定计划期问题 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。工业上常用的投资回收率就是该原理的具体应用。 编辑ppt3）改变航道原理改变航道原理可以表述为计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。 方案目标

39、编辑ppt 二、计划的类型编辑ppt计划的层次体系宗旨（目的或使命，社会对组织的基本要求）目标（具体规定组织在一定时期要达到的具体成果）战略（为达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划）政策（指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书）程序（一种已经优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化）规则（最简单形式的计划）方案（规划，一项综合性的计划）预算（数字化的计划）编辑ppt三、计划编制过程编辑ppt管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 彼得 德鲁克编辑ppt 国内已出版的彼得德鲁克著作卓有成效的管理者（上海译文出版社）管理实践（上海译文出版社）成果管理（上海译文出版

40、社）管理的前沿（上海译文出版社）变动中的管理界（上海译文出版社）大变革时代的管理（上海译文出版社）后资本主义社会（上海译文出版社）德鲁克论管理（海南出版社）旁观者（海南出版社）创新与企业家精神（海南出版社）九十年代管理（上海译文出版社）二十一世纪的管理挑战 （生活 读书 新知 三联书店）编辑ppt德鲁克之创见与贡献（一） 开创并使管理成为一门学科 目标管理与自我控制是管理的哲学 组织的目的是为了创造和满足顾客 企业的基本功能是营销与创新 高层管理者在企业策略中的角色编辑ppt德鲁克之创见与贡献（二） 效果比效率更重要 分权化 民营化 知识工作与知识工作者以知识和信息为基础的社会非营利组织的管理

41、编辑ppt我（德鲁克）认为我最重要的贡献是什么？（一）早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。管理不仅是“企业管理”，而且管理是所有现代社会的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业。编辑ppt我认为我最重要的贡献是什么？（二）我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力，价值观，结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 彼得德鲁克 1999年1月18日编辑ppt德鲁克论中国发展的核心问题技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。编辑ppt德鲁克论中国发展的核心问题 目前中国

42、面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。 卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。编辑ppt编辑ppt四、目标管理（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序总目标与分目标管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。编辑ppt目标管理体系示意图 高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而保证措施部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施小组目标 保开 证 具体化 保证措施

43、个人目标 保证措施 编辑ppt（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性（跳起来摘桃子）(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。 编辑ppt（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 (一) 制定目标(二) 明确组织的作用(三) 执行目标(四) 评价成果(五) 实行奖惩(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环 编辑ppt目标管理的特点以整个组织目标的实现或成功为中心层层、处处、人人

44、、事事都有目标由目标的执行者参与制定目标自我控制编辑ppt目标管理的缺点1、目标难以确定2、对人的动机做了过于乐观的假设3、强调数量和短期目标，忽视长远目标4、目标商定很费时（Yea,Nay)编辑ppt目标管理实施中经常存在的问题（1）缺乏来自高层管理当局的支持。（2）过分强调定量的目标和计划。大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”，容易引起人们的反感情绪。（3）缺乏沟通。有的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的下属安排甚至是强制性地布置目标，下属没有参与的机会，这种做法违背了目标管理的宗旨。编辑ppt目标的层次体系愿景使命Vision&mision 任务与战略目标Goal多个

45、具体目标Objectives部门目标 个人目标高层管理人员中层管理人员基层管理人员编辑ppt二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 （二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性 编辑ppt第五章 企业营销管理 主要内容：营销管理基础营销环境分析 市场营销策略编辑ppt案例：汽车业的竞争1914年T型车编辑ppt1927年款凯迪拉克拉赛尔1926年庞蒂亚克汽车通用汽车

46、公司的崛起编辑ppt日本汽车占领美国市场丰田花冠1966丰田花冠1970编辑ppt第一节 营销管理基础主要内容:一、企业面临的挑战 (简单了解)二、市场营销 三、营销管理 四、五种竞争观念 五、整合营销 1、市场营销的涵义2、市场营销相关核心概念 编辑ppt一、企业面临的挑战 21世纪新的挑战是什么？-全球竞争加剧、环境恶化、社会基础设施不足、经济停滞、科学技术的发展（基因工程、人工智能、纳米技术等） 管理学巨子彼得德鲁克曾宣称：公司此时致胜的法宝将在下个10年内变得无所作为！编辑ppt市场营销个人和集体通过创造提供并出售，并同他人自由交换产品与价值，以获得所需的一种社会管理过程 。市场营销相

47、关核心概念（P122-124）需要、欲望、需求 产品 价值、成本、满意 交换与交易关系与网络 市场营销者与预期顾客二、市场营销编辑ppt1、负需求（P125-126)2、无需求3、潜在需求4、下降需求5、不规则需求6、充分需求7、超饱和需求8、不健康需求三、营销管理编辑ppt1.生产观念2. 产品观念3.推销观念4.市场营销观念5.社会营销观念“我们生产什么就卖什么”“我们生产最好的产品”“我们卖什么，就让人们买什么”“市场需要什么，我们就生产什么”“要在符合消费者和社会长远利益的前提下满足市场的需求”四、五种竞争观念编辑ppt公司的基础设施建立人力资源管理技术发展采购运入后勤运出后勤服务 利

48、 润 利 润支持活动基础活动营销与销售生产操作价值链 五、整合营销编辑ppt第二节 营销环境分析主要内容：一、营销信息 二、营销环境 三、消费者市场与行业市场分析 四、STP战略 1、信息机制 2、注意的几点问题 编辑ppt1、信息机制信息收集信息分析指导运用反馈一、营销信息2、注意的几点问题(P130-131)信息内容的确定 闭环 制度的保障 先进的方法与工具的使用 编辑ppt二、市场营销环境市场营销环境影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素的动向。微观市场营销环境对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。 包括细分市场内激烈竞争的威胁 、新竞争者的威胁 、替代品的威胁 、购买者讨价

49、还价的能力 、供应商讨价还价能力的威胁 。宏观市场营销环境指给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。 包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境和文化环境。编辑ppt1、市场营销环境宏观环境人文统计环境 ：人口数量、人口结构、家庭规模、人口流动性自然环境经济环境：消费者收入水平、收入分配、消费结构政治法律环境技术环境社会文化因素编辑ppt2、市场营销环境微观环境（决定细分市场结构吸引力的五种力 ）潜在的新参加竞争者（流动性威胁）顾客（购买能力）供应商（供应能力）替代产品（替代产品的威胁）同行业的竞争者（细分市场内的竞争）编辑ppt3、市场营销环境内部环境木桶原理内部环境因素

50、 1）人； 2）财； 3）物； 4）信息。编辑ppt三、消费市场与行业市场分析1、消费者市场分析影响因素文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 文化亚文化社会阶层 参照群体家庭角色与地位 年龄与生命周期阶段职业经济环境生活方式个性与自我观念 激励知觉学习信念与态度 编辑ppt2. 消费者市场购买行为 消费者购买决策中的五个角色发起者：首先提出购买意向的人；影响者：其看法或建议对最终决策者有一定影响的人；决策者：对购买决策做出作后决定的人；购买者：实际采购人；使用者：实际消费者。编辑ppt3. 消费者市场购买行为决策过程 消费者购买决策过程引起需要 收集信息评价方案决定购买买后行为内部刺激外部刺

51、激个人来源经验来源公共来源商业来源产品属性属性权重品牌信念效用函数别人态度意外情况非常满意基本满意很不满意编辑ppt调查表明（国外的） 不满意顾客中，有4%会抱怨，96%不会提意见，但91%的将不会再来购买。一个不满意的顾客平均会向9个人抱怨他的不满，13%的不满意者会向20个人诉说不满的话。顾客遇到不满的服务，在24小时内对12个亲友诉说，在72小时内会有23个人知道，一周内会有72个人知道。寻找一个新顾客比保留一个老顾客要多开支5-7倍的费用，才能使顾客确信产品或服务是符合他们的期望的。如果顾客满意的话，不仅会再次光临，还会向4-5位亲友宣传。编辑ppt4、行业市场分析环 境 组 织人 际

52、 个 人 需求水平经济前景利率技术变化率政治与规章制度的发展竞争发展社会责任关注 目标政策程序组织结构制度 利益职权地位神态说服力 年龄收入教育工作职位个性风险态度文化 编辑ppt四、STP(目标市场营销）战略（一）目标营销三大步骤 市场细分1确定细分变量和细分市场2勾勒细分市场的轮廓目标市场选定3评估每个市场的吸引力4选择目标细分市场市场定位5为每个目标细分市场确定可能的定位观念6选择、发展和沟通所挑选的定位观念编辑ppt（二）市场细分 市场细分与常用变量 有效细分市场的要素 地理变量 人文统计变量（年龄、性别、收入、职业、教育） 心理变量 （个性、生活方式）行为变量 （购买时机）可衡量性

53、足量性 可接近性 差异性 可行动性 编辑ppt（三）目标市场选择的五种模式编辑ppt（四）市场定位（简要了解）初次定位重新定位对峙定位回避定位企业必须从零开始，运用所有的市场营销组合，是产品特色确实符合所选定的目标市场。企业变动产品特色，改变目标顾客对其原有的印象，使目标顾客对其产品新形象由一个重新认识的过程企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同样的顾客。企业将其为指定在市场“空白点”，开发并销售目前市场上还没有的某种特色产品，开拓新的市场领域。新成立企业出入市场，企业新产品投入市场，或产品进入新市场竞争者市场定位在本企业附近；消费者偏好发生变化企业与竞争者实力相当企业的

54、竞争实力与现有市场上的竞争企业相比较弱时编辑ppt第三节 市场营销策略 主要内容：一、产品 二、定价策略 三、渠道策略 四、促销策略 1、产品的三个层次 2、产品组合决策3、产品线决策 4、品牌化决策 5、服务 编辑ppt一、产品什么是产品？ 能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。编辑ppt产品用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、创意等。核心利益或服务包装品牌质量款式售后服务送货上门安装维修担保附加产品有形产品核心产品（一）产品的五个层次（P145)编辑ppt（二）产品组合决策产品组合的概念（1） 产品组合某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组

55、合。 产品线：指同一产品种类中密切相关的一组产品，他们以类似的方式起作用，或者出售给相同的顾客群，或通过同类型的销售网点出售或在一定的价格幅度内变动。 产品项目：一个品牌或产品线内的明确的单位，它可以依据尺寸，价格，外形和其他属性加以区分。 产品组合的宽度：公司拥有多少条不同的产品线。 产品组合的长度：产品组合中产品项目总数。 产品组合的深度：产品线中的每一产品项目中有多少产品品种。 产品组合的粘度：产品线在最终用途，生产条件与销售渠道或者其他方面相关联的程度。编辑ppt2、产品组合决策产品组合的概念（2）企业产品结构图产品线2产品线3产品线4产品线1产 品 线 深 度产品 线 宽 度A1B1

56、C1D1A2A3B4B2B3C2D2D3编辑pptP&G产品组合宽度和产品线长度编辑ppt产品组合的宽度洗发护法护肤美容个人清洁口腔护理妇女保健婴儿护理织物、家居护理产品线长度海飞丝沙萱伊卡路飘柔潘婷玉兰油SK-II舒服佳玉兰油激爽佳洁士护舒宝帮宝适碧浪汰渍编辑ppt3、产品线决策 分析方法 （BCG矩阵1）在行业中相对的市场位置工业销售增长率(%)高 1.0中 0.5低 0.0高+20中 0低-20明星类65%金牛类20%问题类瘦狗类15%编辑ppt3、产品线决策分析方法 （BCG矩阵2）业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要明星保持或扩大高高金牛保持高低问题类扩大利用或退出无或亏损低或

57、亏损很高回收狗类利用或退出亏损低或亏损回收编辑ppt3、产品线决策产品线相关决策 产品线长度增长决策 产品线填补产品线扩展（向上、向下、双向）产品线现代化决策 产品线特色化决策 产品线削减决策 编辑ppt编辑ppt丰田凌志（lexus）编辑ppt（四）品牌化决策 这是一个橙子，这又不仅是一个橙子这是一个新奇士橙子，80消费者信赖的橙子 品牌的定义一种名称、术语、标记或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品与服务区分开来。编辑ppt品牌名称电视：长虹、康佳、海信冰箱：海尔、美菱、LG饮料：可口可乐、百事可乐、七喜汽车：奔驰、宝马、别克、奥迪服装：范思哲、路易威登、金利来、七匹狼节目：幸运52、艺术人生、新闻联播编辑ppt品牌标志可识别的符号、图案、色彩、文字、造型等 编辑ppt品牌的六层意思：属性：带给