RF-CZ-ZY-02 承建商建设管理办法(1)

1、广州富力地产股份有限公司承建商建设管理办法文件编号RF-CZ-ZY-02版本/修订A/0日期2013年8月2日第 PAGE 5页 共 NUMPAGES 5页承建商建设管理办法编制日期审核日期批准日期总则为加强集团承建商入围、认证、评估淘汰管理，规范承建商考察认证、选用等工作，进而与优秀承建商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化，特制订本管理办法。本管理办法适用于集团公司及各地区公司。工程发包、大型设备采购及安装必须选用经考察认证的合格承建商。承建商名录定期进行评估和总结，及时更新和增减，每半年对承建商的履约情况进行总结，根据全年的评估结果对承建商名录进行更新。承建商库的分类承建商库

2、按照工程项目类别分别A类工程项目及B类工程项目。A级承建商对应A类工程项目，属集团管控范围。A类工程项目按其工程特点分为以下七大类： eq oac(,1)基础工程及支护土方工程 eq oac(,2)土建工程 eq oac(,3)装饰工程 eq oac(,4)机电工程 eq oac(,5)幕墙铝门窗工程 eq oac(,6)园林绿化工程 eq oac(,7)市政及其他工程。B级承建商对应B类工程项目，属地区公司管控范围。B类工程项目指除A类工程项目以外的中小型工程项目，如勘察、检测、白蚁防治及地域性较强的人防工程、外水外电、煤气、通讯等。承建商的建设管理承建商建设管理组织架构：集团由三个区域公司

3、（华南、华北、海南）分管各自区域范围内的地区公司承建商建设和维护工作。华南、华北和海南区域公司分别由相应部门：招标中心/成本控制部、工程管理部门、工程督查组、成本监控中心、核算部、监察中心等组成区域承建商评审小组，负责本区域内A级承建商的评估、认证等管理工作。地区公司由相应的部门或人员：招标专职机构、工程部、核算部、监察组等组成地区承建商评审小组，负责本地区范围内A级承建商的初评推荐工作及B级承建商的建设管理工作。评审小组内各部门的工作职责：区域招标中心/成本控制部：参与A级承建商的考察认证、组织开展A级承建商的半年度评估、总结及年度名录更新工作，负责A级承建商名录的建设和维护，并监控地区公司

4、B级承建商的管理工作。地区公司招标专职机构：参与本地区A级承建商和B级承建商的考察和初评工作，参与A级承建商总结及年度名录更新工作，负责本地区B级承建商名录的建设和维护及组织本地区B级承建商评估、总结工作。区域公司工程管理部门：负责拟选A级承建商的资源收集、调研，组织A级承建商考察认证，参与A级承建商总结及年度名录更新工作。地区公司工程部：负责本地区拟选A、B级承建商的资源收集和调研，组织相关承建商的考察和认证，参与承建商评估和总结工作。成本监控中心/核算部：参与承建商考察认证工作及承建商的评估、总结工作。工程督查组：参与A级承建商的考察认证、评估、总结工作。监察中心（组）：参与并监督承建商的

5、考察认证、评估及总结工作。承建商入围考察、认证管理：由地区公司工程部收集初选拟考察的承建商，进行资质审查并做好预审工作。承建商资质审查的要点参考如下：具备独立法人资格，企业资质符合要求；质量、环境管理、职业健康安全管理体系认证证书，安全生产许可证等证书有效齐全；无挂靠行为；注册资金、银行信用等级满足条件要求；拟为本项目配备的项目经理具备5年以上工作经验且有类似工程业绩；近三年负责过3个（含）以上同等规模的工程项目；近三年与规模超过富力、或与富力规模相当的知名房地产企业有过良好合作；近三年获得市级以上奖项至少3次；近三年内无政府部门通报或媒体曝光的重大不良记录；近三年未发生重大安全、质量事故；近

6、三年未发生过重大履约法律纠纷败诉情况。通过资质审查后的拟选承建商，由工程管理部门组织评审小组人员进行现场考察，考察人数不得少于三人（且分属不同部门），监察中心（组）须全程参与监督考察过程。评审小组根据现场考察情况，填写考察评审表。A级承建商先由地区公司评审小组进行初评，经地区公司负责人审核后，报区域承建商评审小组进行评审，经分管区域集团领导审核后，报集团主管领导审批，通过A级承建商的认证。B级承建商，由地区公司评审小组组织考察、评审、认证，经地区公司负责人审批，同时报区域招标中心、区域监察中心备案，即通过B级承建商的认证，认证后该承建商仅限于单项和本地区使用。承建商选用规则集团及地区公司所有工

7、程项目必须选用通过认证的承建商承接项目工程。原则上所有A类工程项目均应由A级承建商承接。如遇特殊情况，需在A级承建商名录外选择承建商的，须由地区公司负责人提交专项报告，由区域承建商评审小组审核后，报集团分管区域领导和集团主管领导审批通过方能使用，且仅限单次、单项和在本地区范围内使用。B级工程类的项目，由地区公司在B级承建商名录内选取单位参与投标；若B级工程类项目招标金额大于200万元的，招标前应由地区公司负责人就选取的单位经提交专项报告，报区域招标中心/成本控制部、监察中心审核，经集团分管区域领导审批通过后方可参与招标，且仅限单项和在本地区范围内使用。名录内承建商的更名规则和对应类别的承建商认

8、证规则一致。工程项目的招标工作均应严格按照集团要求办理招标和定标事宜。战略承建商合作机制为加强与A级承建商的合作，与其建立长期、紧密、稳定的合作关系，确保工程建设服务质量和效果，现通过与A级承建商进行战略合作的方式，落实战略承建商合作机制。集团成立战略承建商合作工作小组，由华南/华北区域招标中心、海南成本控制部牵头全程组织各自区域范围内的战略承建商合作事项，直至战略合作协议签订。战略承建商合作工作小组由区域招标中心/成本控制部、工程管理部门、成控/核算中心等相关部门人员组成。每年年底由地区公司根据工程开发计划，编制下一年的招标计划和拟选A级战略承建商承接任务的分配计划，报战略承建商合作工作小组

9、，由战略承建商合作工作小组在本区域范围内综合平衡协调，与相关工程类别的A级承建商，拟定区域战略合作方案，方案应包括但不限于以下内容：拟分配承建的任务量/服务范围；价格体系；技术标准及品质要求；资源投入承诺；双方沟通机制；合同条款；资源、人力投入。该方案须经集团分管区域领导、集团分管领导审核，最终经张生审批，方可执行。通过方案审批所涉的承建商单位将根据战略合作方案与我司签订战略合作协议，直接接受项目委托。承建商评估、总结工作每半年对承建商的履约情况进行总结，每年年底提交承建商年度总结报告，并对承建商名录进行更新。承建商年度总结报告应包括但不限于以下内容：本年度内邀请参与招标的承建商数量、A级和B级承建商数量级所占比例、根据评估结果，名录更新的情况等（特别是A级承建商进、出名录的变动）。分析下一阶段承建商管理工作的开展计划。区域公司招标中心/成本控制部组织各地区公司招标专职机构开展承建商的评估和总结工作，相应评审小组内的相关部门应派员参与。A级承建商评估及总结工作由区域招标中心/