建设项目合约规划实施细则

1、未来城项目指挥部企业标准 建设项目合约规划实施细则Q/SWXG1目的为了规范建设项目合约规划的编制工作，便于利用合约规划来指导目标成本 管理、合同管理和招标采购工作，保证成本管理的事前控制、动态可追溯，特制 定本实施细则。2适用范围适用于三鼎控股集团有限公司（以下简称“集团”）未来城项目指挥部（以下 简称“项目部”）合约规划的编制和管理工作。3定义3.1合约规划是指依据集团审批通过的建设项目目标成本、项目开发计划，结 合企业管理水平、市场因素和项目特点，事前规划出合同的结构体系、层次、数 量、类型、内容属性、承包范围及方式等，并且分解相对应的成本目标细项。合 约规划是合同管理、成本管理的控制性

2、指导文件，也是招标采购计划编制的指导 性文件。3.2规划余量是指在合约规划中预先编列的，超出招标控制金额以外的规划金 额，是对可能发生的变化作出的提前谋划，是项目成本控制的“蓄水池”和“晴 雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效 果和未来成本使用的趋势。4职责4.1项目部下设工程管理中心（以下简称“工程管理中心”）负责编制建设项目 开发计划，报集团审批后作为编制合约规划的依据之一。4.2项目部下设成本管理部（以下简称“成本管理部”）负责组织编制工程类目 标成本初步测算方案，报送集团流程审批后的建设项目总目标成本作为编制合约 规划的依据之一。实施未来城项目指挥部

3、批准4.3项目部下设合约部（以下简称“合约部”）负责组织合约规划的编制、报审， 并负责合约规划的日常管理工作。4.4项目部下设招标采购部、成本管理部、工程管理中心、规划设计中心、市 场产品定位中心等各部门负责合约规划中相关内容的审核工作。4.5项目部稽察组负责合约规划管理工作的监督、稽核。4.6项目部对标验收组负责合约规划管理工作的对标。5合约规划主要内容5.1合约规划的内容横向分类包括但不限于成本科目编号、成本科目名称、合 同/费用编号、合同类别、合同属性、合同范围及界面描述、计算方式、核算对 象、业态编码及名称、造价指标、面积类型、面积指标、规划金额、招标控制金 额、规划余量、分摊规则、签

4、约形式、招标方式、计价方式、承包方式等。扩充 版合约规划另还包括招标启动最迟时间、合约签订最迟时间、合同执行最迟时间。 5.2合约规划内容纵向一级分类包括但不限于01 土地费用、02政府行政事业 性收费、03前期工程准备费、04主体建筑装饰工程费、05主体安装工程费、06 总图管网工程费、07园林环境工程费、08其他建设工程支出等。一级大类之下， 再根据项目实际情况逐步细分至二、三级分类，原则上按三级分类编制合约规划。6合约规划管理要求6.1合约规划是根据目标成本的科目来进行成本分解和合约拆分的，其中成本 科目必须严格执行集团工程成本控制办法的规定，原则上必须采用集团统一 目标成本模板扩展后来

5、编制合约规划，或者采用集团统一制订的合约规划模板直 接编制。编制过程中可根据项目具体情况增减同一成本科目下的有关合约规划条 目，但不得改变该级成本科目的定义范围。6.2编制合约规划一般遵循一个成本目标对应一个合约规划，一个合约规划对 应一份合同的原则。编制合约规划的目的是将目标成本分解到每一份合同，在项 目开发前期明确合同清单，通过管理合同来动态管理成本，实现目标成本管理与 合同管理的业务体系协同。6.3编制合约规划时遵循量、价分离原则分解成本目标，而且必须注明量、价 计算依据或简要理由。6.4编制合约规划时遵循成本科目和合同双维度的原则，项目的工程类成本基 于合同与合约规划一一对应进行编制，

6、而前期合同、营销合同和政府规费等其他 合同及费用则基于科目总金额进行编列。目标成本管理与合同管理之间合约规划 起承上启下中心枢纽的控制作用，通过合约规划指导和控制合同签订来具体实现 项目成本动态管控。6.5合约规划是在项目前期某时点编制的，因此必须随项目开发进展与动态成 本目标同步作相应调整。7合约规划的过程控制7.1建设项目目标成本经集团审批通过后7个工作日内，合约部负责组织编制 完成合约规划初稿（其中“规划设计费”由规划设计中心负责具体合约分解）。7.2合约规划初稿经各相关部门审核无误后，最终报送项目部负责人审查批准 之后执行。7.3在招投标立项或招标文件和合同文本草案报批前，合同经办部门

7、必须严格 依据合约规划中的合约条目确定合同签订数量及内容，确保签订合同与合约规划 一一对应。7.4合约规划实施过程中发生重大变更时，可以根据需要预先将同一科目下的 合约条目进行分解与合并，但不允许跨科目签订合同，更不允许跨项目签订合同， 而且拟调整的合约规划必须事前报项目部负责人审查批准后才可执行。7.5在合同定标呈批时，成本管理部必须对照合约规划中该合同对应的目标成 本，就成本方面作出说明（包括合同成本、对应的目标成本具体金额、成本节超 情况），一旦合同金额超出目标成本，必须分析原因，并严格执行集团工程成 本控制办法规定采取相应控制措施。7.6合约部根据合同签订情况，及时更新合约规划中的相关

8、数据，为项目的动 态成本管理提供依据。8合约规划的动态控制8.1合同签订前管理8.1.1招标采购启动前，合同经办部门根据合约规划，结合项目实际情况起草 合同草案，明确合同金额、付款时间、付款方式，生成项目投资进度计划。同时 将合同付款与项目进度计划中的工作项或工作成果一一对应，保证合同付款与实 际工程形象进度相对应，避免发生合同款项超付的问题。8.1.2合同签订前，各相关部门审查时必须对照合约规划并审查费项规划余量， 通过预警、强控指标进行对应管控，严禁规划余量被其它合同重复选用，杜绝已 发生成本重复计算的现象。8.1.3当签定的合同金额小于合约规划中的对应规划金额时，成本管理部、合 同经办部

9、门审查金额差距和产生原因，合约部针对差距金额后续使用方式出具调 方案并报项目部负责人批准后，修正合约规划：a）合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出 具费用节约单。b）合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划。c）合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计 变更金额。8.1.4当签定的合同金额大于合约规划中的对应规划金额时，成本管理部、合 同经办部门审查金额差距和产生原因，合约部针对缺口金额出具解决方案并报项 目部负责人批准后，变更合约规划：a）如果属于合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额

10、。b）如果属于原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余 量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。8.1.5合约部必须随项目推进动态监控合约规划的执行，并根据实际（如产品 定位调整、方案变更、由于其他特殊原因，导致合约关系发生变化的）提出调整 合约规划申请报批：a）将合约规划中原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划。项目实际情况发生变化导致原合约规划承包范围发生重叠交叉时，必须调整涉 及的相关合约规划，重新定义每一个新编的合约规划。8.2 合同签订后管理8.2.1合同执行过程中，发生合同变更（设计变更、现场签证）时，成本管理 部必须组织编制、审定工程预算并与合约规划中的预计变更金额对应，确保变更 在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。合约部全程跟踪变更实施情况， 成本管理部严格执行集团工程成本控制办法动态监控成本目标执行情况并分 析提报。8.2.2成本管理部和合约部分析项目成本构成以及预判后续项目推进情况后， 合理使用规划余量：a）部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用， 称之为“成本结转”。此时仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。b）部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目 成本追加，此时影响项目总体成本，必须严