图解项目管理(XXXX版)(下)

1、图解项目管理2006-11-271第七章 项目成本管理吴永达，PMP24.4指导与管理项目执行4.7项目收尾制定项目管理计划4.34.6 整体变更控制4.5 监控项目工作范围定义5.2制作WBS5.3卖方选择12.4活动资源估算6.3制作进度表6.5绩效报告10.3费用估算7.1费用预算7.2费用控制7.3组织过程资产事业环境因素历史信息组织政策市场情况商业数据库项目范围说明书WBSWBS词汇表合同资源日历项目进度绩效报告工作绩效信息组织过程资产（更新）费用估算（更新）绩效衡量完工预期项目管理计划费用管理计划活动费用估算估算的详细支持信息批准的变更请求批准的纠正措施费用管理计划（更新）请求的变

2、更费用管理计划（更新）请求的变更费用基准项目资金需求项目管理计划（更新）推荐的纠正措施请求的变更费用基准（更新）3全生命周期成本成本投入设计时生产时从产品生命周期的角度比较项目投入的成本4成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项

3、目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本5依 据工具与技术成 果类比估算确定的资源成本费率自下而上估算参数估算项目管理软件提供商投标分析储备金分析质量成本活动成本估算活动成本估算支持信息请求的变更成本管理计划（更新）事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划7.1 成本估算1、费用估算方针2、费用估算模板3、历史信息4、项目文档5、项目团队知识6、吸取教训6依 据工具与技术成 果类比估算确定的资源成本费率自下而上估算参数估算项目管理软件提供商投标分析储备金分析质量成本活动成本估算活动成本估算支持信息请求的变更成本管理计划（更新

4、）事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划7.1 成本估算成本管理计划规定：1、精确等级2、测量单位3、控制账目与财务系统连接4、控制下限5、实现值规则：0-100；0-50-100；6、报告格式7、过程说明7依 据工具与技术成 果类比估算确定的资源成本费率自下而上估算参数估算项目管理软件提供商投标分析储备金分析质量成本活动成本估算活动成本估算支持信息请求的变更成本管理计划（更新）事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划7.1 成本估算应急储备1、由PM控制2、对付已知-未知事件3、是项目成本基准一部份8依 据工具与技术成 果类比

5、估算确定的资源成本费率自下而上估算参数估算项目管理软件提供商投标分析储备金分析质量成本活动成本估算活动成本估算支持信息请求的变更成本管理计划（更新）事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划7.1 成本估算9成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）ROM可行性研究选项决策提供成本估算-25%+75%-50%+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%+25%确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%+10%10依 据工具与技术成 果费用汇总储备金分析参数估算资金限制平衡成本基线项目资金需求成本管理计划（更新）请求的变更项目范围说明

6、书工作分解结构WBS字典活动成本估算活动成本估算支持信息项目进度资源日历合同成本管理计划7.2 成本预算管理储备1、由管理层控制2、对付未知-未知事件3、不是项目成本基准一部份4、在预算内11成本预算构成12依 据工具与技术成 果成本变更控制系统绩效测量分析预测项目绩效评估项目管理软件偏差管理成本估算（更新）成本基线（更新）绩效测量预测的完工估算请求的变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）成本基线项目资金需求绩效报告工作绩效信息批准的变更请求项目管理计划7.3 成本控制13绩效衡量分析EVT费用工作工期100万100%100天AC=60万PV=50万EV=30万实际完成工作

7、：30%绩效考察期：第50天计划应完成工作：50%按预算应花费用：50万实际支出费用：60万PV=BCWS 计划完成工作的预算值AC=ACWP 实际支出的成本EV=BCWP 实际完成工作的预算值14绩效衡量分析EVT费用工作工期100万100%100天AC=60万PV=50万EV=30万实际完成工作：30%绩效考察期：第50天计划应完成工作：50%按预算应花费用：50万实际支出费用：60万成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV15使用EVT分析绩效偏差分析偏差为正：0偏差为负：1绩效指数1工期绩效指数（SPI）

8、工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV16预测EAC当前日期实际价值（EV）实际费用（AC）计划价值（PV）完工预算（BAC）完工估算（EAC）累计成本完工尚需估算（ETC）17预测EAC情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI如果有偏差，非常严重EAC=AC+R完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算18第八章 项目质量管理吴永达，PMP19质量政策、程序和方针经验教训知识数据库事

9、业环境因素组织过程资产4.4指导与管理项目执行4.7项目收尾4.3制定项目管理计划4.6整体变更控制范围定义5.2质量规划8.1质量保证8.2实施质量控制8.3政府标准、规则和方针商业数据库可交付成果项目范围说明书执行的变更需求执行的纠正措施执行的缺陷补救执行的预防措施工作绩效信息项目管理计划组织过程资产（更新）质量管理计划质量标准质量检查单过程改进计划质量基准项目管理计划（更新）批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施请求的变更请求推荐的纠正措施项目管理计划（更新）质量控制测量批准的变更请求质量控制测量质量基准（更新）推荐的纠正措施推荐的过失修正项目管理计划（更新）确认的可交付成果确认的缺

10、陷补救请求的变更20依 据工具与技术成 果成本收益分析标杆法实验设计质量成本（COQ）附加的质量规划工具质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划质量基线项目管理计划（更新）事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划8.1 质量规划1、需求2、限值 thresholds3、验收标准关系图、力场分析、名义组技术、模块图、流程图，优先排序矩阵21质量成本一致成本非一致成本质量成本 = 一致成本 + 非一致成本一致成本 = 预防成本 + 评估成本非一致成本 = 内部缺陷成本 +外部缺陷成本 失败成本 = 低质量成本22依 据工具与技术成 果质量规划质量审计过程分析质量控制工具与技术请求的

11、变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）质量管理计划质量标准过程改进计划工作绩效信息批准的变更请求质量控制测量实施的变更请求实施的纠正行动实施的缺陷补救实施的预防措施8.2 质量保证过程边界：依据，成果，负责人过程配置：过程流程图，接口，界面分析过程测量指标：对过程进行控制绩效改进目标 ：指导过程改进包括根源分析23依 据工具与技术成 果质量规划质量审计过程分析质量控制工具与技术请求的变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）质量管理计划质量标准过程改进计划工作绩效信息批准的变更请求质量控制测量实施的变更请求实施的纠正行动实施的缺陷补救实施的预防措施8.2 质

12、量保证定义：系统的独立审查，确定项目活动是否符合组织政策、过程目的：识别无效过程，降低成本执行：由第三方或内部受过培训的人，定期或随机进行过程边界：依据，成果，负责人过程配置：过程流程图，接口，界面分析过程测量指标：对过程进行控制绩效改进目标 ：指导过程改进24依 据工具与技术成 果因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查缺陷修补回顾质量控制测量确认的缺陷补救质量基线（更新）推荐的纠正行动推荐的预防措施请求的变更推荐的缺陷补救组织过程资产确认的可交付成果项目管理计划（更新）质量管理计划质量标准质量检查单组织过程资产工作绩效信息批准的变更请求可交付成果8.3 质量控制25因果图成

13、为PMP主观意愿学习方法身体素质结果原因学习材料讲师水平充足的时间26控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Out of Control）7点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整27流程图1 产生成为PMP的想法2 了解报名要求5 选择培训机构3 准备报名材料取消6 开始学习7 参加考试8 成为PMPNOYES4 是否符合报名要求28帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生百分比机械空管天气机场其他2%4%12%36%46%29依 据工具与技术成 果因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统

14、计抽样检查缺陷修补回顾质量控制测量确认的缺陷补救质量基线（更新）推荐的纠正行动推荐的预防措施请求的变更推荐的缺陷补救组织过程资产（更新）确认的可交付成果项目管理计划（更新）质量管理计划质量标准质量检查单组织过程资产工作绩效信息批准的变更请求可交付成果8.3 质量控制完成的核对表经验教训总结文档30第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP31组织过程资产（更新）事业环境因素组织过程资产4.4指导与管理项目执行项目收尾4.3 制定项目管理计划4.5整体变更控制批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施活动资源估算6.3人力资源规划9.1项目团队组建9.2项目团队管理9.4项目人员分配资源可利用情况人

15、员配置管理计划（更新）项目团队建设9.3绩效报告角色与职责项目组织图人员配置管理计划项目管理计划团队绩效评估项目管理计划（更新）请求的变更批准的纠正措施批准的预防措施绩效报告工作绩效信息模板检查单活动资源估算组织文化和结构32依 据工具与技术成 果组织图和职位描述交际组织理论角色和职责项目组织图人力资源管理计划事业环境因素组织过程资产项目管理计划9.1 人力资源规划组织性的技术性的人际性的后勤保障政治性的限制因素：组织结构、集体谈判协议 经济条件模板文件检查单33RACI职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Respo

16、nsible（有责）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）34依 据工具与技术成 果组织图和职位描述人际网络组织理论角色和职责项目组织图人力资源管理计划事业环境因素组织过程资产项目管理计划9.1 人力资源规划团队组建时间表（资源直方图）成员遣散培训表彰规则安全角色、权力、职责、能力，如果能力不足1、培训2、招募3、变更进度计划4、变更范围35资源直方图1月2月3月4月5月300275250225200175150125100755025916233061320276132027310172458152236依 据工具与技术成 果预分配谈判招募虚

17、拟团队分配到位的职员资源可利用性人力资源管理计划（更新）事业环境因素组织过程资产角色和职责项目组织图人力资源管理计划9.2 组建项目团队1、通过创造标识增强凝聚力2、沟通规划格外重要1、合同或标书2、项目章程规定3、必须依赖某个技术人员1、项目团队名录2.给成员的备忘录3.把名字加入项目管理计划37依 据工具与技术成 果常规管理技能培训团队建设活动规则集中办公奖励与惩罚团队绩效评估分配到位的职员人力资源管理计划资源可利用性9.3 项目团队建设尽早开始，贯穿项目始终目的是提高团队成员技能，增强信任感1、技能改进从而使个人更好完成任务2、能力和情感方面改进，促进团队作为整体3、成员流动性降低影响力

18、、创造力、团队协同鼓励非正式沟通和活动须考虑文化的差异38权力类型惩罚正式奖励专家参考39团队一般成长规律形成震荡规范成熟团队状态业绩40马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？41马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要42赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食

19、为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感43麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？44麦克利兰的成就需

20、要理论权利的需要社交的需要成就的需要45佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE46依 据工具与技术成 果观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志变更请求推荐的纠正行动推荐的预防措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）组织过程资产分配到位的职员角色和职责项目组织图人力资源管理计划团队绩效测量工作绩效信息绩效报告9.4 管理项目团队在矩阵型中，团队成员对职能经理和项目经理双重汇报，由项目经理负责1、尽

21、早处理2、提倡私下、直接、合作的方式3、首先团队成员自己解决3、项目经理注意创造气氛47依 据工具与技术成 果观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志变更请求推荐的纠正行动推荐的预防措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）组织过程资产分配到位的职员角色和职责项目组织图人力资源管理计划团队绩效测量工作绩效信息绩效报告9.4 管理项目团队1、组织绩效考核依据；2、经验教训记录1)模板2）好方法3）团队成员新技能或能力4）问题和解决方法48冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目后期项目执行中49冲突管理强制Win-lose解决问题Win-win撤退Lose-leav

22、e调和（求同存异）Yield-lose妥协（各让一步）面向解决问题面向人际关系50第十章 项目沟通管理吴永达，PMP51事业环境因素组织过程资产指导与管理项目执行4.44.7 项目收尾4.3 制定项目管理计划4.6 整体变更控制范围定义5.2信息发布10.2利害关系者管理10.4绩效报告10.3项目管理计划沟通管理计划（更新）项目管理计划（更新）沟通技术经验总结数据库历史信息沟通规划10.1项目范围说明书工作绩效信息项目可交付成果组织过程资产（更新）解决的问题团队绩效报告预测请求的变更推荐的纠正措施批准的变更请求请求的变更沟通管理计划批准的变更请求批准的纠正措施52沟通模型信息发送者信息接收者

23、编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈53依 据工具与技术成 果沟通需求分析沟通技术沟通管理计划事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划制约因素假设10.1 沟通管理规划对信息需求的紧迫性技术是否到位预期项目人员配备项目时间的长短项目环境54沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量5个人时渠道为103个人时渠道为355依 据工具与技术成 果沟通需求分析沟通技术沟通管理计划事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划制约因素假设10.1 沟通管理规

24、划沟通内容目的频率时间安排格式责任56沟通计划内容57依 据工具与技术成 果沟通技能信息搜集与检索系统信息分发系统经验总结过程组织过程资产（更新）请求的变更沟通管理计划10.2 信息分发手工归档系统、电子数据库、项目管理软件会议、电子通信、项目管理软件、网站协作系统由项目团队成员和关键项目干系人，在整个项目期间到要进行，项目经理有职责组织项目干系人召开经验总结会58沟通技能正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快

25、递占总沟通所传递信息的55%以上59沟通方式水平沟通垂直沟通60高效会议管理1、在必要的情况下召开2、让必要的人参加3、制定会议议程4、让与会者了解自己的责任5、由专人主持会议、做记录6、遵守会议议程7、形成会议结论8、编写会议纪要9、分发会议纪要10、跟踪会议结论执行情况61依 据工具与技术成 果信息展示工具绩效信息搜集与整理状态评审会进度报告系统成本报告系统绩效报告预测请求的变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）工作绩效信息绩效衡量完工预测质量控制衡量项目管理计划批准的变更请求可交付成果10.3 绩效报告62绩效报告96132061320310175任务63依 据工具与技术成 果沟通方法问

26、题日志已解决的问题批准的变更请求批准的纠正行动组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）沟通管理计划组织过程资产10.4 管理项目干系人由项目经理负责面对面是最有效解决问题的沟通方式64第十一章 项目风险管理吴永达，PMP65事业环境因素组织过程资产4.4指导与管理项目执行4.7项目收尾4.3制定项目管理计划4.6整体变更控制范围定义5.2风险识别11.2风险监控11.6定性风险分析11.3风险管理规划11.1定量风险分析11.4风险应对规划11.5政策、流程和方针经验教训知识库商业数据库费用管理计划进度管理计划项目管理计划4.3制定项目管理计划绩效报告10.3项目范围说明书绩效报告工作绩效信息

27、风险登记册组织过程资产（更新）风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）风险登记册（更新）项目管理计划（更新）风险登记册（更新）与风险相关的合同协议推荐的预防措施推荐的纠正措施请求的变更风险登记册（更新）项目管理计划（更新）批准的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更请求66风险定义事件E发生概率 P结果V风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV67人们对风险的态度-效用函数风险追随者风险中立者风险回避者68依 据工具与技术成 果规划会议和分析风险管理计划事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划11.1 风险管理规划方法论角色和职责预算次

28、数、频率风险类别(RBS)风险概率和影响定义69项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先级70依 据工具与技术成 果文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术风险注册表事业环境因素组织过程资产项目范围说明书风险管理计划项目管理计划11.2 风险识别头脑风暴法德尔斐技术访谈根本原因识别SWOT分析71信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术72依 据工具与技术成 果文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术风险注册表事业环境因素组织过程资产项目范围说明书风险管理计划项目管理计划11.2 风险识别风险列表潜在应对措施风险根本原因风

29、险类别更新73依 据工具与技术成 果风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估风险注册表（更新）组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险注册表11.3 定性风险分析用来做定性风险分析的数据是否准确1、按优先级排列的风险清单2、按类别分类的风险3、近期应对措施4、需进一步分析风险清单5、低优先级风险清单6、定性风险分析趋势74依 据工具与技术成 果数据收集与展示技术定量风险分析与模型技术风险注册表（更新）组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险注册表项目管理计划11.4 定量风险分析1、访谈2、概率分布3、专家判断1、敏感性分析2、EMV（预期货币值）3、决策树分

30、析4、模型与模拟75决策树分析与EMV计算投资决策项目A项目B50% 500万 50% -300万 80% 300万 20% -500万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=14076决策树分析示例-PMBOK第三版中文 P215建造或升级建造新厂改造老厂强需求弱需求强需求弱需求65% 200美元 80美元 35% 90美元 -30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 -120美元 -50美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*(-10)=49美元77依 据工具

31、与技术成 果数据收集与展示技术定量风险分析与模型技术风险注册表（更新）组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险注册表项目管理计划11.4 定量风险分析1、项目成功概率分析2、实现成本目标和进度目标的概率3、量化的风险优先级列表4、定量风险分析结果趋势78依 据工具与技术成 果负面的风险和威胁的策略正面的风险和机会的策略针对机会和威胁的策略紧急应对策略风险注册表（更新）项目管理计划（更新）风险相关的合同协议风险管理计划风险注册表11.5 风险应对规划79风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除消除Mitigate降低概率或后果雇佣有经验

32、的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作80依 据工具与技术成 果负面的风险和威胁的策略正面的风险和机会的策略针对机会和威胁的策略紧急应对策略风险注册表（更新）项目管理计划（更新）风险相关的合同协议风险管理计划风险注册表11.5 风险应对规划风险应对者风险征兆风险应对措施储备金残留风险次生风险81依 据工具与技术成 果风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析状态会风险注册表（更新）请求的变更推荐的纠正行动推荐的预防措施组织过程资产（更

33、新）项目管理计划（更新）风险管理计划风险注册表批准的变更请求工作绩效信息绩效报告11.6 风险监控当出现了新风险或原风险应对措施效果不佳时，需要重新分析制定额外风险应对规划看风险管理过程执行效果如何1、风险应对实际效果比较2、风险再评估、审计结果82风险监控风险已识别的新风险执行风险应对规划如果不能达到效果当前已发生负面尚未发生执行额外的风险应对规划 权变措施 更新识别、分析、应对规划 采取了积极的接受应急计划或风险储备 83第十二章 项目采购管理吴永达，PMP84事业环境因素组织过程资产4.4指导与管理项目执行4.7 项目收尾4.3制定项目管理计划4.6整体变更控制合同收尾12.6采购规划1

34、2.1项目管理计划组织过程资产（更新）采购管理计划（更新）请求的变更推荐的纠正措施请求的变更5.2范围定义5.3制作WBS6.3资源估算6.5制定进度7.1费用估算7.2费用预算11.2风险识别11.5风险应对10.3绩效报告发包规划12.1询价12.3卖方选择12.4合同管理12.5市场条件、采购技巧政策、方针、程序知识数据库项目范围说明书WBS、WBS词典活动资源需求项目进度计划活动费用估算费用基准风险登记册与风险有关的合同协议绩效报告工作绩效信息合同收尾程序收尾合同合同文档采购管理计划合同管理计划选定的卖方合同合同管理计划资源可利用情况采购文档评估标准合同工作说明书（更新)合格卖方清单采

35、购文件包建议书（报价单）采购管理计划合同工作说明书自制或采购决策批准的变更请求批准的纠正措施85依 据工具与技术成 果自制-购买分析专家判断合同类型采购管理计划合同工作说明书自制-购买决策请求的变更事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划12.1 采购规划86自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日租金：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为45天如果使用日期超过45天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？87合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格-范围不明确，缺乏项目管理能力88成本加奖励合同计算成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF） 合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本100 00080 000120 000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000) 的20 酬金10 0