品质基础知识教程品质工程师和品质管理培训教材 (2)

1、品质培训基础知识1第一部分 品质管理发展史21.工业时代以前的质量管理： 1.1操作者品质管理： 靠操作者本人的手艺和经验来把关产品质量。2.工业化时代的质量管理： 2.1领班的品质管理： 由于批量生产、部件的标准化和互换性的要求，人们非常强调领班的品质管理作用； 322 检验员的质量管理：20世纪初，美国泰罗引入“科学管理”和职能的“科学分工”，产生了专职检验员。人们对质量管理的解只限于质量检验，使用检测仪器或仪表进行100%的严格检验，缺点是没有质量预防和大批量生产检验成本过高不切实际。23统计品质管制：1924美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，把数理统计的方法引入到质量管理中，成功

2、地创造控制图。1930年道奇和罗明提出了统计和抽样方法。由于前线弹药自爆相当严重，美国军工厂首先提出了检验加预防的品质管理理念。424全面品质管理： 1950年以后，航空航天时代的到来，人们对质量要求越来越高了，首要表现在：产品安全性、可靠性、 经济性方面。重视产品责任和质量保证，仅靠质量检验和应用统计方法无法做到。 1961年美国通用电气公司质量经理费根保姆发表了全面质量管理。他强调做好全面品质管理是个系统工程：在满足客户的最经济的前体下注重市场调研、产品开发和设计、生产和服务的每个环节的作用。戴明和朱兰也提出了全面质量管理的重点：只注意个别部门是不够的，要对所有覆盖部门进行品质策划才能做到

3、市场需求的既合理成本又较高品质的产品。戴明品管十四法是可靠性工程开始的原源。品质管理大师Deming戴明博士简介和戴明品质管理十四条法则53.经济一体化时代的质量管理： 3.1品质管理的国际化： 随着国际贸易的发展，需要在质量上有共同的语言和准则，国际标准化组织（ISO）于1979年单独质量管理和质量保证技术委员会（TC176），ISO9000：1987、ISO9000：1994至现在的ISO9000：2000均是量方面满足国际标准化更新的佐证。ISO9001, ISO14001, SA8000等学习交流论坛6 第二部分 品质意识和成本71.品质意识信念篇： 1.1品质是价值和尊严的起点； 1

4、.2品质是设计和制造出来的，决不是检验出来的； 1.3品质意味着责任； 1.4品质是一种习惯，是一种第一次就要把事情做好的决心和信心 ！ 1.5 品质是要用数据说话的，有效决策是基于对事实进行准确分析的基础上，而不是单靠领导拍脑袋来决策！ 1.6 品质管理，始于教育，终于教育 ！81.7 品质管理，现场第一(即刻前往现场,即刻了解现场实情,即刻处理现场问题)，要始终坚持“魔鬼尽在细节里”的信念, 但细节并不意味着必须写大量的文件！1.8 标准化是品质的基础，不只是管理标准，更重要的是技术标准，要懂得尊重标准，特别是客户的标准。“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律” 1.9 品质是要用钱来讲

5、的，“用钱来度量品质是非常重要的，因为使高层管理者理解品质的最好方式就是：美元 ”1.10 没有掌握品质要求的适用性和符合性知识，品质意识无从谈起！品质意识不是空中楼阁、虚无缥缈的东西，而是可以随时用行动检验出来的，让大家知道的，实实在在的现象。1.11 品质就是适用性，说白了，就是好用不好用，这个和我们的市场有关，品质越好，可以促进市场份额的增加，相反，则导致市场份额的萎缩！ 91.12 品质是要全员参与的，这就要求领导者要创造一个使员工能充分发挥其才能的环境，使其才干最大限度地为公司带来收益 ！1.13 产品的适用性:(使用角度看品质)产品必须 满足规定或潜在的需要,这种需要可以是技术规范

6、中明定的要求,也可能是未注明的,但用户在使用过程中实际存在的需要. “需要”是动态的/变化的/发展的和相对的,随时间/地点/使用对象/和社会环境的变化而变化;1.14 品质，意味着做人要有品味，做事也要有品味，这样，做出来的东西才好。 102、品质意识测试篇： 品质意识养成的5个阶段 项目阶段管理当局的认识和态度 品管组织的地位 问题的处理 品质成本(销售额%) 公司品质状况的总结 第1阶段:无知 对品管是管理工具这点懵懂无知,易于将“品质问题”归罪于品管部 品管部位在制造部或工程部之后,检验可能不属于品管部,强调的是鉴定和甄别 问题发生后即起争论/没有解答/定义不足,多是叫喊和控诉 报告:不

7、知道实际:20% “我们不知道为什么我们有品质上的问题。” 第2阶段:觉醒 认知品质管理可能有价值,却不愿提供金钱或时间让其完全实现 一位比较行的人可能出掌品管部,但仍强调鉴定和顺利生产,隶属于制造部或其它部门 主要问题都设立小组去解决,长期的答案则无人去诉求 报告:3%实际:18% “老是有品质上的问题是绝对必要的吗? ” 11接前页： 项目阶段管理当局的认识和态度 品管组织的地位 问题的处理 品质成本(销售额%) 公司品质状况的总结 第3阶段:启蒙 在品质改进计划的过程中,逐渐了解品质管理,因而转变为支持和帮助 品管部直接向高层管理当局报告,所有鉴定工作皆予合并,品管部经理在公司管理上担任

8、一个角色 建立有改正行动的沟通管道,公然地面对问题,并进然有序予以解决 报告:8%实际:12% “透过管理当局的承诺和品质改进,我们正找出和解决我们的问题。” 第4阶段:懂事 参与、了解品质管理的精髓,确认他们个人在持续强调中所扮演的角色 品管部经理是公司的高皆人员;能有效地提出报告和采取预防措施;参与处理消费诉讼和特别任务分配 问题在酝酿期就已发现,所有部门都能对建义和改进公开计论 报告:6.5%实际:8% “预防缺点是我们经营中例行工作的一部分。” 第5阶段:成熟 认为品质管理是公司制度上绝对必要的一环 品管部经理为公司的董事,预防是工作的重点,品质是思想的领导者 除非在非常不寻常的情况下

9、,问题皆能预防 报告:2.5%实际:2.5% “我们知道为什么我们没有品质上的问题。” 123、品质成本 品质成本通常分为： 预防成本、鉴定成本和损失成本，其中损失成本以分为内 部损失成本和外部损失成本。管制成本管制失败成本预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本1331预防成本 防止在产品和服务中出现不良品质的有关活 动的成本，包括新产品设计评审、品质策划、供方品质调查、过程能力评价、品质改进团队会议以及品质教育与培训费用。32预防成本知识单 A.品质策划费用 B.过程控制费用 C.客户调查费用 D.品质培训以及提高工作能力的费用 E.产品设计鉴定/生产前预评审费用 F.品质体系的研究和管理

10、费用 G.供货商评价费用 H.其它预防费用 1433签定成本 为了保证符合品质标准和运行要求，对产品和服务进行测量、评定或检查有关的成本。其中包括原材料采购的入厂与货源地检验和试验的费用用认、验证及检查活动的费用；产品、服务或过程审核的费用；量具和试验设备的校准，包括相关供方、材料和外部服务的费用。34签定成本知识清单 A.外购材料的试验和检验费用 B.实验室或其它计量服务费用 C.检验费用 D.试验费用 E.核对工作费用 F.试验和检验装置的调整费用 G.试验检验的材料与小型品质设备费用 H.品质审核费用 G.顾客满意调查费用 1535内部失败成本 指发生在产品提供给顾客之前，例如对产品进行

11、返工和修理，重新检验和重新试验、材料降级、库存积压、非预期的故障停机以及内部沟通不畅造成的延误等费用 。36内部失败成本知识清单 A.报废损失费 B.返工或返修损失费 C.降级损失费 D.停工损失费 E.产品品质事故处理费 F.内审及外审缺失纠正费用 G.其它内部故障费用37外部失败成本 发生在产品或服务提交给顾客之后。包括处理顾客投诉、外场服务、顾客退货、保修，产品召回以及产品的民事诉讼等 。 1638外部失败成本知识单 A.投诉费 B.产品售后服务及保修费 C.产品责任费 D.其它外部损失费品质成本在企业营业额所占比例： (A) 品质管理大师克劳斯比( Philip Crosby) 估计为

12、2040。 (B) 品质管理大师费根堡(A.V.Feigenbaum) 估计为1040。 (C) 英国一项调查估计约为20%35%。品质管理大师菲利浦克劳士比(Philip B. Crosby)成就:零缺陷之父17 典型的品质成本分析曲线品质成本总额品质良率 预防、签定成本与良率的关系失败成本与良率的关系品质总成本与良率关系好由变坏由低变高什么是质量成本(品质成本Quality Cost)？质量成本控制管理原理分析模式图18第三部分ISO9000：2000标准的八大原则19 ISO 9000族国际标准是各国质量管理和质量保证经验的总结，是各国质量管理专家智慧的结晶。 可以说，ISO 9000族

13、国际标准是一本很好的质量管理教科书。 在2000版ISO 9000标准中提出了质量管理八项原则。这八项原则反映出全面质量管理的基本思想。这八项原则分别是：GB/T190002008/ISO9000: 2005质量管理体系:基础和术语20 1.以顾客为关注焦点： “组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。”顾客是决定企业生存和发展的最重要因素，服务于顾客并满足他们的需要应该成为企业存在的前提和决策的基础。 为了赢得顾客，组织必须首先深入了解和掌握顾客当前的和未来的需求，在此基础上才能满足顾客要求并争取超越顾客期望。为了确保企业的经营以顾客为中心，企

14、业必须把顾客要求放在第一位。 2.领导作用 “领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。”企业领导能够将组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境，从而能带领全体员工一道去实现目标。 213.全员参与 “各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”产品和服务的质量是企业中所有部门和人员工作质量的直接或间接的反映。 因此，组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，更重要的是全员参与。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。为了激发全体员工参与的积极性，管理者应该

15、对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要通过制度化的方式激发他们的积极性和责任感。在全员参与过程中，团队合作是一种重要的方式，特别是跨部门的团队合作。4.过程方法 “将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”质量管理理论认为：任何活动都是通过“过程”实现的。通过分析过程、控制过程和改进过程，就能够将影响质量的所有活动和所有环节控制住，确保产品和服务的高质量。 因此，在开展质量管理活动时，必须要着眼于过程，要把活动和相关的资源都作为过程进行管理，才可以更高效地得到期望的结果。 225.管理的系统方法 “将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和

16、管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”开展质量管理要用系统的思路。这种思路应该体现在质量管理工作的方方面面。在建立和实施质量管理体系时尤其如此。 一般其系统思路和方法应该遵循以下步骤： a.确定顾客的需求和期望； b.建立组织的质量方针和目标； c.确定过程和职责； d.确定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性；寻找改进机会， e.确定改进方向；实施改进；监控改进效果，评价结果；评审改进措施和确定后续措施等。236.持续改进 “持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。”质量管理的目标是顾客满意。顾客需要在不断地提高，因此，企业必须要持续改进才能持续获得顾客的支持。 另一方面

17、，竞争的加剧使得企业的经营处于一种“逆水行舟，不进则退”的局面，要求企业必须不断改进才能生存. 7.以事实为基础进行决策 “有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。”为了防止决策失误，必须要以事实为基础。为此必须要广泛收 集信息，用科学的方法处理和分析数据和信息。不能够“凭经验，靠运气”。为了确保信息的充分性，应该建立企业内外部的信息系统。坚持以事实为基础进行决策就是要克服“情况不明决心大，心中无数点子多”的不良决策作风。 8.与供方互利的关系 “组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”在目前的经营环境中，企业与企业已经形成了“共生共荣”的企业生态系统。企业之间的合作关系

18、不再是短期的、甚至一次性的合作，而是要致力于双方共同发展的长期合作关系ISO9001:2008培训材料下载24第四部分 品质管理常用的工作方法和分析方法251、PDCA管理循环: PDCA管理循环是品质管理的基本工作方法（程序），是把品质管理的全过程划分为： P（plan计划）、 D（Do实施）、 C（Check检查）、 A（Action总结处理）四个阶段。 第一为P（计划）阶段，其中分为四个步骤 （1）分析现状，找出存在的主要品质问题（2）分析产生品质问题的各种影响因素（3）找出影响品质的主要因素（4）针对影响品质的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标。26 第二为D（实施）阶段：按照制

19、订计划目标加以执行 第三为C（检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。 第四为A（总结处理）阶段，其中分二步： 总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误 把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。 PDCA：什么是PDCA？PDCA循环原理是什么意思？PDCA循环图和PDCA模式SGS PDCA培训资料(标准解释ISO/TS 16949 ：2002).rar272、5W2H法： WHAT：做什么？正在做什么？有什么能做？什么该做？ 什么浪费？ WHY： 为什此人做？为什做此事？为什么在那时做？为什 么那样做？为什么有浪费？ WHERE：在何

20、处做？正在何处做？在何处做好？有何处能 做？何处该做？何处浪费？ WHEN：何时做？何时正在做？何时做好？何时能做？何 时该做？何时浪费？ WHO：何人做？何人正在做？何做好？有何能做？该由何 人做？何人浪费？ HOW：如何做？如何去做？如何做好？没有其它方法吗？ 没有其它该做的？如何浪费？ HOW MUCH：成本多少283、5M1E法：Man-人Machine-机Material-料Method-法Measurement-测量Environmental-环 从5M1E的6种因素分析问题的原因、结果、现象和概率！5M1E是什么意思？Man(人),Machine(机器),Material(物),

21、Method(方法),Measurement(测量),Environments(环境)29 4、品管七大手法： 1)特性要因图:从现象中找原因; 2)直方图:全盘观察; 3)检查表:易于找到资料; 4)柏拉图:选择重要问题; 5)层别法:就一问题钻研; 6)管制图:从图解中深入探讨; 7)散布图:找出因果关系. 七招： 第一招: 鱼骨追原因 第二招:直方显分布 第三招:查检集数据 第四招:柏拉抓重点 第五招:层別作解析 第六招:管制找异常 第七招:散布看相关 305、5S法： 整理（Seiri） 整顿（Seiton） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke6、QC

22、C法： QCC是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用品质管理的基本理论和方法，开展群众性的品质管理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到品质改善的目的。 QC小组活动步骤如下：活动课题的选择 选题范围：提高改善产品品质的课题；降低损耗的课题；优化环境的课题；改善管理的 课题；提高职工素质的课题。31现状的调查 通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。设定目标 制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。 原因分析 运用恰当的工具，把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素。 制定对策 一般以对策表的形式列

23、出具体项目，在制定对策表时，应采用5W2H法。 实施对策 按制定的对策或计划执行。效果检查、验证。巩固措施 根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题再发生 。 QCC是什么意思？Quality Control Circle(品质管制圈)QCC的步骤和作用327.TOM法：“三全多样”的基本要求: 7.1、全过程的品质管理 7.1.1预防为主、不断改进的思想。 7.1.2为顾客服务的思想。顾客有内部和外部之分：外部的顾 客可以是最终的顾客，也可以是产品的经销商或再加工 者；内部的顾客是企业的部门和人员。7.2、全员的品质管理 7.

24、2.1必须抓好全员的品质教育和培训。 7.2.2要制订各部门、各级各类人员的品质责任制，明确任务 和职权，各司其职，密切配合，以形成一个高效、协调 、严密的品质管理工作的系统。 7.2.3要开展多种形式的群众性品质管理活动，充分发挥广大 职工的聪明才智和当家作主的进取精神。 337.3、全企业的品质管理： 7.3.1从组织管理的角度来看,“全企业的品质管理”就是要 求企业各管理层次都有明确的品质管理活动内容。 7.3.2从品质职能角度看，要保证和提高产品品质，就必须 将分散在企业各部门的品质职能充分发挥出来。7.4、多方法的品质管理： 7.4.1 QC 7大手法(新/旧) 7.4.2 品质功能

25、展开(QFD) 7.4.3 田口方法 7.4.4 故障模式和影响分析(FMEA) 7.4.5 头脑风暴法(Brainstorming) 7.4.6 六西格玛法 7.4.7 水平对比法(Benchmarking) 7.4.8 业务流程再造(BPR) 新QC七大手法之亲和图（也称KJ法） 新QC七大手法之关连图 新QC七大手法之系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图 新QC七大手法之矩阵图 新QC七大手法之优先矩阵图 新QC七大手法之网络图（统筹法） 新QC七大手法之过程决策程序图PDPC法 34 8、头脑风暴法： 头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和 潜在的品质改进机会

26、。一般应用在分析讨论会议中，特别是QC小组会议、品质分析会议等。 在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题： 1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见； 2.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不言、言无不尽； 3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好； 4.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法； 5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。 359.6西格玛法（DMAIC ）： Define-定义,寻找品质关键点 Measure-测量,挑选品质关键特性 -确定品质规范 -验证测量系统的有效性

27、Analysis-计算当前品质水平 -确定改进目标 -寻找影响品质的因素 Improve-筛选品质关键因素 -建立品质与因素之间的关系 -确定操作规范 Control-验证因素测量系统的有效性 -确定改进后的品质水平 -使改善得以持续六西格玛DMAIC是什么意思? 6sigma DMAIC模型和项目案例六西格玛6sigma培训教材：DMAIC 案例培训教程.rar36第五部分品质五大应用工具371、APQP英文全文是：Advanced Product Quality Planning and Control Plan(产品质量先期策划) 计划和 项目批准 样件 试生产 投产 确定项目 策划产品

28、设计和开发过程设计和开发 产品和过程确认生产反馈、评定和纠正措施过程设计和开发反映的是：五个过程、五个里程碑前一个过程的输出是后一个过程的输入各个过程在时间上重叠，体现同步工程“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终！什么是APQP,全称APQP是什么意思及产品质量先期策划流程手册APQP程序文件及完整表格382.FMEA： 英文全文：Potential Failure Mode and Effects Analysis(潜在失效模式及后果分析) FMEA量化目标有：严重度S、频度O、探测度D（各分为10个级别：最严重级别为10分、最轻级别为1分）和风险顺序数RPN（RPN=S*O*D）。 RPN

29、值原则上超过125时，要列出具体的建议措施、责任人和完成时间并跟踪验证RPN值是否减小到允许范围内，不同的客户要求的临界值不一样：如MOTOROLA要求的是60。 严重度S超过8时也要写出具体的建议措施、责任人和完成时间并进行跟踪验证。 建议措施是以设计防呆、过程防呆为主，应避免随机抽样和100%检验。FMEA潜在失效模式与后果分析(Failure Mode and Effect Analysis)：DFMEA和PFMEA.rar39现行控制措施要体现三道防线：1）.防止失效模式的原因/机理发生或减少它出现的可能性（这是最重要的）；2）.对失效模式的原因/机理不清楚的情况下，找出潜在的原因/机

30、理；3）.查明失效模式。 级别的识别： 特殊特性分为产品和过程控制两大类，每类均有三种级别：关键特性（危及人的安全和违反法律法规）、重要特性（影响产品的主要功能和主要性能）和一般特性（对产品的主要功能和性能无影响）。 21 DFMEA （Design Potential Failure Mode and Effects Analysis设计潜在失效模式及后果分析） 开始于一个设计概念最终形成之时或之前； 设计方案初步确定时，应该开始DFMEA初稿的编制； DFMEA作为设计活动的一部分，应该在设计完成（如设计图样完成）之时完成； 产品开发各阶段、设计发生变化获得有关信息时，对DFMEA的初稿进

31、行评审，不断进行修改。4022 PFMEA （Process Potential Failure Mode and Effects Analysis过程潜在失效模式及后果分析） 开始于可行性阶段之前或过程中，在工装制造之前； PFMEA在过程设计任务（如过程设计文件）完成之时完成工作。23 PFMEA案例 413、PPAP（生产件批准程序） 3.1设计记录 3.2 任何授权的工程更改文件 3.3 要求时的工程批准 3.4 DFMEA 3.5 过程流程图 3.6 PFMEA 3.7 全尺寸检测报告 3.8 性能测试报告 3.9 来料检验报告 3.10 出货检验报告 3.11 CPKCP 3.12

32、 VGR&R 3.13 AGR&R 3.14 FAI 3.15 Control plan 3.16 Flow chart 3.17 SS标准样品 3.18 LS限度样品 3.19 NG样品 3.20 量具提交有5个等级,每级要求提交的内容和形式也不一样.PPAP,什么是PPAP？PPAP生产件批准程序是什么意思？ PPAP全套精品表格! PPAP标准资料：PPAP第四版、PPAP手册、表格范例、教材 42 类型 优点 缺点 应用 均值极差图（ -R）对于子组内特殊原因较敏感，25组样本形式固定易掌握 总体反映不如标准差灵敏 广泛 均值标准差图（ -S） 对于子组内单值异常反应不灵敏 样本容量大

33、于9时采用 要用计算机进行处理 中位数极差图（ -R） 计算简单，形式明了 反应不灵敏 不容易取样本平均值的情况单值移动极差图（X-MR） 取值少，易于计算和画图 反应不灵敏 测量成本高、不好取样或均质化工溶液41 计量型SPC有4类：（8种失控信号）4、SPC（统计过程控制）SPC(Statistical Process Control)统计过程控制培训资料4342 计数型SPC有类： 4443 计量型SPC的能力分析 431过程能力指数 过程仅有单一的普通原因变差，没有特殊原因变差，数据独立、随机和分布正态，过程能力用6表示。 对于平均值-极差图、中位数-极差图和单值移动极差图来讲，其估计

34、= /d2或/d2, d2是随样本容量变化的常数。对于平均值-标准差来讲，其估计=/C4，C4是随样本容量变化的常数。过程能力指数用Cp、Cpk、Cpm、Cpk/Cp来表示，只反应过程短期能力的大小。432 过程性能指数 过程中既有普通原因变差又有特殊原因变差。过程性能指数用Pp、Ppk来表示，反应过程长期能力的大小。过程改进的目的是消除不利的特殊原因变差和减小普通原因变差。SPC教程45433 使用能力指数警告：4.3.3.1.测评双边规范过程的能力时,不要单独使用CPK.4.3.3.2.只有规范有意义,过程能力指数才有意义.4.3.3.3.过程能力指数不能用于不稳定的过程.4.3.3.4.

35、如果规范是关于单值测量的,那么不要使用样本均值的标准方差来计算指数.(反之亦然)4.3.3.5.如果过程输出的规范变化了,那么就必须重新计算能力指数.4.3.3.6.不要根据缺陷率来解释CP或CPK,除非对于过程输出的正态总体假设已被证实.4.3.3.7.对于计数值(不连续)的数据类型,不要再使用上面的CP或CPK定义.4.3.3.8.不要计算贯穿数个过程的CP或CPK的平均值.4.3.3.9.不要使用少量的试验或测量值来计算指数.SPC管制图：X-Bar Chart 与R-Chart(10个测试样本)和(5个测试样本)465、MSA（测量系统分析） 测量系统误差有五种形式：偏倚、线性、稳定性

36、、重复性和再现性 其中偏倚、线性和稳定性反映位置的变差， 重复性和再现性反映宽度或范围的变差；（重复性反应系统内部的变差，再现性反应系统之间的变差）； 零件内变差不能忽略的情况下，一定要单独计算，否则会算入重复性误差中；MSA有计量型和计数型两大类。 51 计量型MSA： 511 用极差图来判定不同评价人一致性好坏； 512 用均值图来判定测量系统能否检测出零件间的变 差； 513 用分级数n是否大于等于5来判定测量系统的是否适 用； 514 用测量系统的VGR&R%和量具的GR&R%来判定 测量系统是否需要改进； 515 用量具的分辨率是否合格来判定量具是否适用；MSA(Measurement System Analysis)测量系统分析培训资料 MSA软件,测量系统线性分析数据表和分析表,量具重复性和再现性数据表和分析表 47 516 用评价人与零件间