培育数字基因 抢占发展先机

1、培育数字基因抢占开展先机数字化时代，银行、保险等传统金融机构纷纷用科技武 装自己。对于数字化，不同角度有着不同的注解。数字化建 设是一项庞大且复杂的系统工程，既充满了挑战，也充满了 魅力。清华大学国家金融研究院副院长张伟日前在中国银 行保险报科技版撰文指出，金融机构要抢占数字化转型先 机，关键在于顺应数字经济开展的内在要求，培育自身的数 字基因。伴随互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链、物 联网等数字技术蓬勃开展并应用于金融领域，我国金融行业 正式步入数字化时代。越来越多的金融机构制定了数字化转 型战略，逐渐拉开数字化开展大幕。笔者认为，金融机构要 抢占数字化转型先机，关键在于顺应数字经济

2、开展的内在要 求，培育自身的数字基因。以用户为中心重构底层业务逻辑金融的本质是中介，而互联网的本质是去中介，两者看 似矛盾，实那么统一：两者都要基于网点或网络连接、信息或 数据处理等为用户提供产品和服务。在数字化大潮下，未来 的金融机构实际上是持有金融牌照的技术公司。“无场景不金 融、无数据不金融、无技术不金融”已经成为行业共识，场景、 数据和技术三位一体将共同支撑着金融业务的开展。金融机 构要真正实现数字化转型，就必须遵循开放、平等、协作、 快速、共享的互联网精神，采用互联网思维，培育自身的数 字基因，从用户角度出发，重新构建适应数字化开展要求的 金融业务底层逻辑。数字化革命推动企业的生产模

3、式和居民的生活方式朝 着数字化方向转变，在线办公、移动互联成为常态，用户的 行为模式和需求的满足方式也相应地发生变化，尤其数字原 生代“Z世代”逐步登上历史舞台，鲜有用户前往物理网 点办理业务，而是随时随地通过互联网搜寻和选择产品和服 务。新冠肺炎疫情更是加速了这一进程。因此，金融机构必 须洞悉用户的行为与需求，从以销售为中心转变到以用户为 中心，重新构建金融业务的底层逻辑。实践中，金融机构可以借鉴技术公司、平台企业等优秀 经验，培育自身的数字基因。以银行为例，在核心系统的搭 建、业务逻辑的设计和网上银行、APP、微信小程序等用户终 端的架构等方面，传统银行的出发点是以产品销售为中心， 以满足

4、监管要求、到达合规需要为导向；而互联网银行天生 具有数字基因，自然而然地以用户为中心，具有业务流程顺、 用户体验好、运营效率高的特点和优势。为此，金融机构可 以依托数字技术，将金融服务嵌入人们生活场景和企业产业 生态，以用户需求为导向，基于用户特征提供与其需求相匹 配的产品、服务，实现精准获客、精准营销、精准风控等。 目前，我国金融机构在培育数字基因、提升用户思维等方面 进行了积极探索。例如，建设银行开启了从“以产品销售为中 心”到“以用户体验为中心”的思维转变；基于“客户+科技”两 大逻辑主线，招商银行以客户为中心，坚持科技引领，驱动 自身实现高质量开展。以战略为先导完善顶层制度设计好的底层

5、业务逻辑，需要好的顶层制度设计保驾护航。 金融机构持续推进数字化转型的根本保障来源于顶层制度 设计。长期以来，在信息化、线上化、网络化和数字化转型 过程中，我国金融机构面临的最大难点不在于外部竞争，而 在于内部冲突，自始至终面临着不同部门、不同条线和不同 机构之间的利益纠葛。要顺利地推进数字化转型，除了重构 底层业务逻辑之外，金融机构还必须完善顶层制度设计，在 内部建立起激励相容机制，以数字化开展战略为先导，建设数字化经营管理体系，真正让数字化转型成为推动金融机构 变革的根本动力。首先，制定数字化战略。相对于电子化、信息化，数字 化转型更强调业务与科技深度融合、业务主导和科技引领“双 轮驱动，

6、单纯依靠科技部门难以突破既有盈利模式思维惯性, 很难解决数字化创新驱动力缺乏的问题。为此，金融机构需 要科学制定和实施清晰的数字化开展战略，明确数字化变革 的核心地位，并将数字化转型纳入公司治理体系，明确董事 会、高管层和业务部门在数字化转型过程中的职责分工，从 最高层面上建立问题协商与解决机制。其次，优化组织架构。在现有组织架构下，金融机构内 部条块分割严重，业务与科技融合度低，协同作业本钱高， 用户需求响应慢，数字化创新合力难以形成。为了适应数字 化开展的需要，金融机构必须基于底层业务逻辑和数字化发 展战略，调整并优化组织架构，加强跨领域、跨部门、跨职 能之间的横向协作和总分支之间的纵向扁

7、平化管理，如设立 科技子公司，设置首席技术官等类似职位，科技部门由后台 转前台，以提升科技在金融机构的地位，使业务与科技融为 一体，进而提高业务效率。最后，完善业务流程。在数字化战略框架下，金融机构 还必须基于底层业务逻辑，完成业务流程再造，持续强化业 务、数据与技术融合，不断增加数字价值创造力。一方面, 要基于新的底层逻辑，组建不同业务条线之间、业务与技术 条线之间相融合的共创团队，提高金融机构对市场和用户的 快速响应能力。另一方面，要建立业务创新孵化机制，完善 利益共享、责任共担的激励约束机制，以推动新产品、新业 务、新模式研发。以投入为驱动夯实数字技术能力为了使数字化开展战略落地、生根、

8、开花和结果，金融 机构必须按照新的底层业务逻辑和顶层制度对人、财、物等 资源进行合理配置，使科技投入和庞大的技术团队能真正用 在“刀刃上”，持续提升金融机构的数字技术能力。充足的科技投入是数字化转型的必要条件。近年来，为 推进数字化转型，局部金融机构正在加大资金投入，以完善 核心系统，优化底层技术，拓展业务场景，改进用户体验。 以银行为例，在2021年，14家头部银行的科技投入为1554 亿元，其中，6家国有大银行合计为1075亿元，同比增长 10. 77%, 8家全国性股份制银行合计为479亿元，同比增长17. 02%o此外，实施数字化转型需要一支水平高、能力强的 科技队伍，尤其是需要既懂金融又懂技术的复合型人才。在 2021年，上述14家银行的科技人员总数合计为H. 54万人， 占全部员工的比例为5.21%,其中，6家国有大行科技人员总 数合计8. 19万人,8家全国性股份行科技人员总数合计3. 35 万人。持续提升金融机构的数字技术能力，夯实数据能力和科 技能力至关重要。一方面，将数据治理状况、数据应用程度 纳入金融机构数字化水平的评估体系，对数据的口径、标准 和应用进行统一管理，防止部门之间形成数据孤岛。另一方 面，金融机构要推进核心